Qué es lo que los grandes gestores remotos hacen de manera diferente

Nadie previó el cambio masivo al trabajo remoto desde casa que se produjo en 2020 con el inicio de la […]

Qué es lo que los grandes gestores remotos hacen de manera diferente

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Nadie previó el cambio masivo al trabajo remoto desde casa que se produjo en 2020 con el inicio de la pandemia. Un nuevo estudio encuestó tanto a los gerentes como a los empleados para determinar qué funcionaba y qué no mientras navegaban por gestionar y gestionar de forma remota. La conclusión clave fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus directivos estuvieran presentes, prácticos y vigilantes desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. No quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microgestionen entender su trabajo. El autor explica qué es la microcomprensión, cita ejemplos de ello en la práctica e identifica tres situaciones en las que es particularmente importante: fijar prioridades y aclarar, resolver problemas y controlar y mostrar compasión.

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«Es como aprender a conducir por el lado equivocado de la carretera», exclamó Larry cuando le pregunté cómo había vivido el cambio a dirigir empleados remotos. «Tiene que llegar al mismo destino que antes, pero ahora tiene diferentes señales, señales y controles, ¡y lleva algún tiempo acostumbrarse a eso!» Ni organizaciones ni empleadosanticipado un paso tan rápido al trabajo remoto desde casa en marzo de 2020. No es sorprendente que, al principio de la pandemia, unEncuesta de Harvard descubrió que el 40% de los líderes no estaban preparados para gestionar a los empleados remotos y el 41% se esforzaba por mantener a los miembros de su equipo remoto comprometidos. Del mismo modo, solo el 40% de los empleados trabajan desde casadenunció sentir el apoyo de sus superiores. Dentro de dos años y medio, está claro que el trabajo remoto llegó para quedarse. La carga de coreografiar la actuación de los miembros del equipo, que ahora está cada vez más dispersa (en casa, en la oficina y en diferentes zonas horarias), ha hecho que muchos directivos no estén seguros de cuál es la mejor manera de hacer su trabajo. No es sorprendente que muchos directivos prefieran que sus empleados regresen a la oficina, solo para enfrentarse a la resistencia e incluso a la rebelión. Iiinvestigado cómo los directivos eficaces implicaban a las personas e impulsaban el rendimiento cuando trabajaban desde casa en 2021 y 2022. Mi principal conclusión fue un cambio sutil pero importante en la forma en que los empleados esperaban que sus gerentes trabajaran con ellos. Querían que sus directivos estuvieran presentes, prácticos y vigilantes desde el punto de vista operativo sin ser intrusivos. En otras palabras, los empleados no quieren que sus gerentes los microgestionen; quieren que sus gerentes microgestionen entender su trabajo. La microgestión es restrictiva, con una fuerte intromisión de la dirección que socava la confianza, desempodera a los empleados y se manifiesta, entre otras cosas, en forma de revisiones exhaustivas, listas de control y niveles de aprobación. La microcomprensión consiste en integrarse mejor en el flujo de trabajo de su equipo y en resolver los problemas de forma remota. El administrador de microcomprensión puede identificar las vulnerabilidades y construir un radar para detectar posibles puntos problemáticos. La microcomprensión consiste en confiar, pero en asegurarse de que no haya obstáculos imprevistos; delegar, pero estar ahí para evitar que los trabajadores tropiecen; y ser flexible, pero siempre prestar atención a las señales de advertencia. ## Los gerentes como facilitadores, no como agentes Remoto o no, la función principal del gerente sigue siendo la misma: motivar a los empleados y organizar los recursos para impulsar la excelencia en el desempeño. Así que qué los gerentes siguen siendo los mismos; es el cómo eso cambia. A muchos directivos les preocupa cómo gestionar a su personal cuando no pueden verlos. A menudo se supone que el presentismo, o la necesidad de mostrar cara a cara en el trabajo, es necesario para la productividad. Sin embargo, los datos de productividad durante la pandemiademostrado que las personas podrían actuar de forma igual de productiva sin que las monitoreen por el tiempo que pasan en el trabajo o sin estar presentes físicamente. Mi estudio muestra que los empleados empezaron a apreciar más el papel del gerente cuando trabajaban desde casa a tiempo completo en 2020. Tener un gerente era útil, siempre que los gerentes pasaran de gestionar el tiempo, la actividad o la presencia física a gestionar los resultados y los resultados. Además, los empleados consideraban que los gerentes eran un recurso aún más clave para realizar el trabajo de forma remota. Esperan que sus directivos dediquen más tiempo y esfuerzo a eliminar las barreras interpersonales y laborales, a coordinar entre las muchas partes interesadas y a entrenar y organizar su desempeño. Como dijo Liam, uno de mis encuestados: «Mi jefe ha ampliado los mecanismos operativos en los últimos meses; tenemos reuniones periódicas en las que repasamos nuestras metas, nuestros logros y las brechas con frecuencia para que todos estemos de acuerdo en cuanto a lo que hay que hacer. Ha aportado un nivel de previsibilidad y coherencia a nuestro mundo, algo necesario, ya que ya no tenemos conexiones fáciles en tiempo real». En un entorno virtual, los buenos directivos actúan como facilitadores y no como agentes del cumplimiento. ## Estar en el juego sin estar en el campo La gestión remota es un equilibrio delicado. Se acusa a los líderes de microgestión cuando ejercen una supervisión excesiva. Una participante de mi estudio comentó que su mánager insistió en rehacer todo lo que hacía, tanto que al final dejó de preocuparse por producir su mejor trabajo. «Me fui mental y emocionalmente», dijo. Por otro lado, una supervisión insuficiente puede llevar a un líder del laissez-faire, lo que también es problemático. Janine comentó en mi estudio: «Mi jefe desaparece durante semanas. Siempre parece ocupado en las reuniones. Es como si no existiéramos para él. Nuestro grupo se derrumbó cuando cada miembro del equipo hacía lo suyo sin la alineación del jefe». Ambos tipos de líderes perjudican la productividad y la moral de los empleados. Aquí es donde entra en juego la microcomprensión. Es como ser un entrenador que está mucho en el juego pero no en el campo. Un líder actual genera mejores resultados organizativos y aumenta la participación de los empleados en un entorno virtual. La presencia aquí implica ser accesible, visible, consciente y tener frecuentes controles individuales y de equipo, además de ser un recurso valioso para los empleados a la hora de llevar a cabo sus tareas. Como me dijo una participante, Mary: > Me incorporé a mi empresa durante la pandemia y no había conocido a nadie en persona. Mi jefe se aseguraba de llamarme todas las noches para ver cómo estaba, si necesitaba algo, siempre señalándome cosas importantes, conectándome con varias personas que necesitaba conocer e implicándome en reuniones que no tenían nada que ver con mi trabajo, pero que me ayudaban a ponerme al día. Nunca sentí que estuviera solo. Siempre estuvo ahí para mí, muy presente y muy afirmativa. Nunca sentí que me estuviera vigilando, siempre la consideré un recurso. Estos son algunos ejemplos de situaciones en las que es necesaria la microcomprensión: ### Establecer prioridades y aclarar. Un entorno de trabajo remoto exige una priorización despiadada. Todos los miembros del equipo tienen que entender lo que hay que hacer, cuándo hay que hacerlo y quién lo hace. La microcomprensión implica entender cómo las prioridades detalladas funcionan juntas para producir el producto previsto a tiempo y con el nivel de eficiencia requerido. Uno de mis participantes, un gerente, estableció un ritmo operativo semanal en todo el mundo. Ella me dijo: > Todos los martes por la mañana, llamaba a todos los directores de la cadena de suministro. Utilizaríamos un panel en el que todos analizábamos nuestros objetivos de producción juntos y analizábamos los rojos o amarillos del panel de control, comprobando el apoyo que la gente necesitaba para llegar al verde. Cuando había problemas evidentes, hacíamos un seguimiento con llamadas individuales. Esta disciplina me permitió saber exactamente dónde estaban todos a la hora de cumplir sus objetivos. Estas llamadas me permitieron anticipar dónde voy a tener problemas, qué equipos necesitaban ayuda o entrenamiento, qué necesitaba comunicar para que no hubiera sorpresas. Pude priorizar, redirigir y aclarar [en] tiempo real. Fue un paso sencillo, pero no lo habíamos hecho antes de la pandemia. Tengo la intención de seguir con él como un ritmo operativo permanente. ### Resolución de problemas. En un contexto remoto, la resolución de problemas implica configurar mecanismos de alerta para los posibles problemas y solucionarlos oportunamente a medida que aparecen. Esto significa que los gerentes deben desarrollar la habilidad de escanear de forma constante y conocer al instante las vulnerabilidades y los obstáculos. Un gerente, David, abordó este tema de forma creativa al permitir a su equipo convocar una reunión cada vez que percibiera que algo iba mal. Lo llamó el equivalente a «tirar de la campana de la torre del pueblo cuando siente peligro». Una reunión sobre un problema con un «mosquito» implicaba un problema pequeño pero irritante que había que anular de inmediato; una reunión de problemas con «arenas movedizas» era un grito de ayuda para salir de un lío; y una reunión con un problema «dragón» representaba un problema grave que debía intensificarse. Era responsabilidad del miembro del equipo convocar la reunión y asegurarse de que todas las personas relacionadas con la reunión estaban presentes para ayudarlo. La función del gerente consistía en brindar apoyo y ayudar a resolver el problema, pero el empleado se hizo cargo. «Cuando trabajábamos en persona, la responsabilidad de organizar las reuniones recaía en mí, pero en un entorno remoto, a menudo no sé cuáles son los problemas», dijo. «Transferir la responsabilidad a los miembros del equipo me permitió dar un paso atrás y observar los patrones de los temas que luego podría abordar específicamente». ### Comprobar y mostrar compasión. El registro consiste en fomentar la confianza y la conexión interpersonales. El trabajo remoto carece de oportunidades de conexión y entrenamiento espontáneos. Hay que crearlos. Si bien el check-in era popular en los primeros días de la pandemia, con el tiempo ha ido perdiendo importancia y frecuencia, y los directivos se sienten agotados por la carga emocional que provoca. Sin embargo, los registros son necesarios en un entorno de trabajo remoto, ya que la mayoría de los empleados consideran que sus gerentes inmediatos son el vínculo más importante que tienen con su organización. Los gerentes, les guste o no, suelen tener que prestar primeros auxilios emocionales a los empleados en momentos de angustia. Los gerentes no cualificados suelen acabar haciendo que los registros parezcan chequeos, lo que hace que los empleados sientan que están siendo monitoreados. Otros nunca muestran empatía ni compasión y alejan al equipo. Más siniestro es el gerente que muestra una falsa flexibilidad. Un participante del estudio me dijo: «Mi jefe me llamó y me preguntó por qué no me voy a tomar la tarde libre de verano según la nueva política de flexibilidad de la empresa. Entonces, francamente, le pregunté: «Vale, me voy, pero ¿me dará un poco de holgura en el plazo que debo cumplir?» Sugirió torpemente que podía seguir disfrutando de mi viernes por la tarde, siempre y cuando hubiera cumplido con mi entrega el lunes siguiente por la mañana». A esto lo llamo flexibilidad falsa. Muchos participantes apreciaron la capacidad de sus directivos para conectar con ellos. Un mensaje aleatorio a última hora de la noche que dijera: «Estoy pensando en usted y estoy agradecido de que esté en mi equipo» contribuyó mucho más a la confianza que cualquier otro programa formal. Del mismo modo, los empleados estaban hartos de la diversión forzada, como el bingo de los jueves por la noche, mientras que apreciaban iniciar las reuniones formales reconociendo el logro personal de alguien o un cumpleaños. Humanizar el lugar de trabajo remoto es un arte especial para el líder remoto y ocurre de formas no obvias sino conscientes. ### . . . La microgestión es un obstáculo para los empleados; la microcomprensión es un recurso de los empleados. A medida que el mundo sigue cambiando drásticamente, la microcomprensión ofrece una nueva plantilla para los principales empleados que están cada vez más dispersos y trabajan de forma remota. Ayudará a los directivos a aprender a conducir por el otro lado de la carretera, el nuevo lado derecho.

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