Los comentarios, tanto positivos como negativos, son esenciales para ayudar a los directivos a mejorar sus mejores cualidades y abordar las peores, de modo que puedan sobresalir en el liderazgo. El desarrollo basado en las fortalezas puede, lamentablemente, hacer creer a las personas que no hay áreas en las que necesiten mejorar. Así que, en lugar de animar a la gente a evitar los comentarios negativos, deberíamos centrarnos en cómo entregarlos de manera que se minimice la respuesta de lucha o huida. Un enfoque se denomina Situación-Comportamiento-Impacto (SBI). Los proveedores de comentarios anotan primero la hora y el lugar en que se produjo el comportamiento. Luego describen el comportamiento, lo que vieron y escucharon. El último paso consiste en describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de comentarios.

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Según una publicación reciente de Harvard Business Reviewartículo de portada, rara vez es útil dar comentarios a los colegas. Los autores sostienen que la crítica constructiva no ayudará a las personas a sobresalir y que, cuando se destacan los defectos de una persona, en realidad se dificulta su aprendizaje. Dicen que los directivos deberían animar a los empleados a preocuparse menos por sus puntos débiles y, en cambio, a centrarse en sus puntos fuertes.

Nuestras investigaciones y experiencia en el Centro de Liderazgo Creativo (CCL) nos llevan a una conclusión diferente: los comentarios, tanto positivos como negativos, son esenciales para ayudar a los directivos a mejorar sus mejores cualidades y a abordar las peores para que puedan sobresalir en el liderazgo.

El artículo contiene varias ideas con las que estamos de acuerdo:

• Los comentarios duros no ayudan a las personas a prosperar y sobresalir. De hecho, las críticas efectivas deben hacerse con respeto y cuidado. Los comentarios frecuentes o exclusivamente negativos pueden provocar reacciones defensivas que empañen la percepción y disminuyan la motivación.
• Los comentarios positivos son fundamentales para el aprendizaje. La gente suele darse cuenta rápidamente de lo que está mal, pero es igual de importante prestar atención a lo que funciona para apoyar el desarrollo y dar su opinión al respecto.
• Decirle a alguien cómo solucionar un problema suele ser un enfoque incorrecto. Fomentará más el aprendizaje haciendo preguntas que estimulen la reflexión y enseñando a las personas a explorar y experimentar.

Sin embargo, no estamos de acuerdo con otros puntos:

• Las personas evalúan a los demás poco fiables y, por lo tanto, dan comentarios que son más distorsionados que verdaderos. Los comentarios nunca son puramente objetivos, ya que los entrega un ser humano con una perspectiva única. Sin embargo, para una líder, saber cómo la ven y viven los demás es increíblemente valioso, ya que esas personas toman las decisiones en función de sus percepciones, decisiones sobre a quién escuchar, cooperar, confiar, apoyar y promover.
• Los comentarios sobre las debilidades crean una amenaza que inhibe el aprendizaje. Las investigaciones indican que los receptores de 360 comentarios que obtienen valoraciones desfavorables tienden a mejorar su rendimiento más de otros. Y, en CCLtrabajar, hemos descubierto que los ejecutivos de éxito atribuyen todo tipo de eventos potencialmente amenazantes (por ejemplo, jefes horribles, cometer un error empresarial, ser degradado y despedir a empleados) como los principales impulsores de su desarrollo.
• La gente debería centrarse en sus puntos fuertes. Nuestro trabajo ha demostrado que ignorar las propias debilidades es uno de los principales factores que contribuyen al descarrilamiento individual de las organizaciones. No importa lo bien afinados que estén los puntos fuertes de un líder, un «defecto fatal» no abordado (por ejemplo, la arrogancia, la incapacidad de formar un equipo o la dificultad para adaptarse a un nuevo contexto) puede llevar al fracaso, especialmente si la persona no lo reconoce.
• La mejor manera de ayudar a su organización es mejorar en las cosas en las que ya es bueno. Esto supone que todo el mundo ya es bueno en las cosas correctas, que tiene las habilidades y competencias fundamentales que las organizaciones necesitan para tener éxito. La de nuestra colega Jean Leslieinvestigación demuestra que este es el caso en raras ocasiones. De hecho, descubrió que los líderes son los más débiles en las cuatro habilidades de liderazgo más importantes del futuro: inspirar el compromiso, liderar a los empleados, planificación estratégica y gestión del cambio.

Cuando se centra únicamente en los puntos fuertes, hace creer a la gente que no hay áreas en las que tengan que mejorar. También permite a los gerentes librarse de fomentar el desarrollo necesario (y a veces difícil) de sus informes y compañeros de trabajo, lo que, en última instancia, compromete la eficacia de la organización.

Así que, en lugar de animar a las personas a evitar los comentarios negativos, deberíamos centrarnos en cómo hacer comentarios negativos de manera que se minimice la respuesta a las amenazas. En CCL, enseñamos un enfoque para enviar comentarios llamado Situación-Comportamiento Impacto (SBI) para abordar tanto los puntos fuertes como los débiles de una manera clara, específica, profesional y afectuosa.

Los proveedores de comentarios anotan primero la hora y el lugar en que se produjo el comportamiento. Luego describen el comportamiento, lo que vieron y escucharon. El último paso consiste en describir el impacto que tuvo el comportamiento en términos de los pensamientos, sentimientos o acciones de los proveedores de comentarios.

He aquí un ejemplo: «En nuestra reunión de personal de esta mañana, cuando discutíamos las estrategias para financiar la nueva iniciativa, usted interrumpió a Jessica mientras hablaba y le dijo: «Esa idea nunca funcionará», antes de que tuviera la oportunidad de terminar. Esto me decepcionó por no haber podido saber más de ella y me intimidó compartir mis ideas con el grupo».

Estos comentarios no son críticos («Se equivocó al interrumpir a Jessica»), no son generalizados («Siempre interrumpe a la gente») y no analizan las razones por las que la persona se comportó como lo hizo («¿No respeta las ideas de los demás?»). Como resultado, es más probable que se escuche y se considere que se rechace a la defensiva.

Por supuesto, animamos a las organizaciones, los directivos y los empleados a reconocer y aprovechar sus puntos fuertes. Pero ignora las debilidades por su cuenta y riesgo.