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Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los líderes de empresas reales y ofrecen soluciones de la mano de expertos. Esta está basada en el estudio de caso de HBS «Zensar: The Future of Vision Communities» (número de caso 311025), de David A. Garvin y Rachna Tahilyani. Está disponible enhbr.org.

«¿Qué longitud tiene la lista de fugados?» preguntó Kumar Chandra, director de operaciones de Parivar, una empresa mediana de servicios de TI con sede en Chennai, mientras señalaba la diapositiva proyectada en la pantalla de la sala de conferencias.

Todos se rieron entre dientes, excepto Indira Pandit, la vicepresidenta de Recursos Humanos. Casi 100 empleados lo habían avisado en las últimas semanas.

«Los perdemos más rápido de lo que su gente puede traerlos», dijo, volviéndose hacia Vikram Srinivasan, el jefe de contratación. «Nuestra tasa de rotación es de hasta un 35%».

Vikram sacudió la cabeza. «Este no es nuestro problema. Es el mercado laboral de la India. Y puede que ni siquiera sea algo malo. Algunos estudios muestran que cuanto más a menudo los empleados se mudan de un sector a otro, más innovador se vuelve».

Indira lo miró con escepticismo.

«Es de esperar, Indira, especialmente ahora que estamos subiendo por encima del segundo nivel», argumentó.

Esta vez solo Kumar se rió e Indira sabía por qué. Claro, Parivar estaba creciendo (en ingresos, rentabilidad y reputación), pero seguía siendo mucho más pequeña que empresas como Infosys, HCL y otros proveedores líderes mundiales de servicios de subcontratación de procesos empresariales. En la última década, el carismático CEO de Parivar, Sudhir Gupta, salvó a la organización de la quiebra y la convirtió en una historia de éxito en el sector, pero apenas estaba en el primer nivel.

«Tengo que presentarle estas cifras a Sudhir al final de la semana y no puedo hacerlo sin una teoría sobre lo que está sucediendo y una solución que proponer. Por eso he convocado esta reunión», dijo Indira.

«¿Qué hay de la idea del «apoyo de las personas» que surgió en el ejercicio de Visión Futura?» Preguntó Vikram. Parivar acababa de terminar su proceso anual de innovación. Se animó a los empleados de toda la empresa, especialmente a los nuevos y jóvenes, a unirse a los altos directivos en las sesiones de intercambio de ideas y diseño centradas en cómo la empresa podría alcanzar sus objetivos para el año. Este evento, un sello distintivo de la cultura inclusiva de Parivar, tenía como objetivo fomentar la colaboración y el espíritu empresarial. Una propuesta que llamó la atención fue la creación de una nueva función compuesta por gerentes cuyo único propósito sería escuchar las quejas de los demás empleados y encontrar soluciones.

«A mí, por mi parte, me encanta la idea del apoyo a las personas», añadió Vikram. «Hace hincapié en la filosofía de Sudhir de preocuparse genuinamente por nuestra gente».

«Me parece muy caro», dijo Kumar. A Indira le encantaba su pragmatismo.

«Dejando de lado los costes, no estoy seguro de que esa sea la dirección que queramos tomar». Señaló la pantalla. «Estas personas nos han dicho que la ‘cultura del amor’ de Sudhir —nuestra atención a los asuntos personales y profesionales— ya no es tan atractiva. No necesariamente quieren sentirse parte de una familia en el trabajo».

«Vamos», dijo Vikram. «Ese es nuestro mayor argumento de venta. A los reclutas les encanta no ser una pieza de la máquina, que nuestra empresa y sus directivos —incluido Sudhir— los escuchen, que todos en Parivar importan».

«Esa expectativa puede que los atraiga, pero no los mantiene aquí, especialmente cuando la competencia ofrece un aumento salarial del 30%», respondió Indira. «Eso es lo que escuchamos en las entrevistas de fin de servicio».

Es evidente que Vikram no estaba convencido: «Tenemos que crecer. Deberíamos poner nuestro dinero donde está nuestra boca con la función de apoyo a las personas, demostrar que estamos comprometidos al 100% con nuestra cultura de cariño. Esa es la mejor manera de invertir la tendencia».

Gran amor fraternal

Amal, un asociado de unos veinte años, se había preparado claramente para su entrevista de fin de curso con Indira. Estaba marcando los artículos de una lista manuscrita.

«Todo el mundo dice que odiaré Wipro, que allí es demasiado rígido. ¡Pero es Wipro! ¿Cómo puedo negarme?»

«Sí, he oído que tienen las mismas expectativas que nosotros», dijo Indira. «Pero se basa más en los procesos, es mucho menos personal. Aquí recibe más atención desde arriba».

Amal sonrió. «Sí, si es miembro del clan de Sudhir».

«¿Qué quiere decir?» Preguntó Indira.

«No me malinterprete. Parivar prometió el acceso a los altos ejecutivos y lo tengo. Pero Sudhir no pasa por la oficina, pone los pies en alto y charla con cualquiera. Hay una multitud «de moda». Solo sus favoritos reciben esa atención familiar. Supongo que es comprensible, un hombre no puede hacer mucho. Pero si no lo veo a él ni a otras personas importantes, estoy atrapado en una empresa que quiere involucrarse demasiado en mi vida.

«La idea del apoyo de las personas, por ejemplo», dijo, señalando el último elemento de su lista. Parecía estar en racha, así que Indira se limitó a escuchar. «Me lo dijo un amigo que estaba en el grupo de Future Vision. Tiene que admitir que se parece un poco a Gran Hermano. ¿Todo un grupo de directivos dedicados a pasear y preguntar por nuestros problemas? No necesitamos más personas con las que hablar. Necesitamos más dinero». Se recostó en su silla, satisfecho.

«Gracias por ser tan sincera», dijo Indira. «Esto es realmente útil y le deseamos la mejor de las suertes».

Unos minutos más tarde, el gerente de Amal metió la cabeza en la oficina de Indira. «¿Recibió una oreja?» preguntó.

«Claro que sí», dijo Indira, haciéndole un gesto para que entrara. «Creo que será feliz en WiPro, parece que es más su ritmo».

«Debe saber que Amal es un caso atípico. La mayoría de los miembros de mi equipo no son como él. Les encanta la cultura de Parivar».

Pensando en su larga lista de «fugados», Indira se preguntó si eso era realmente cierto.

¿Una nueva mejor práctica?

La oficina de Sudhir, donde celebraba grandes reuniones con regularidad, estaba repleta de sofás cómodos y acogedores. Indira escaneó la habitación a medida que la gente se acomodaba. Era una reunión típica: la mayoría de los altos directivos de Parivar, incluidos Vikram y Kumar, y un puñado de empleados más jóvenes.

«Le he pedido a Nisha que nos dé más información sobre la idea del apoyo a las personas», anunció Sudhir. «Es una creación de su equipo de Future Vision. ¿Preparado, Nisha?»

Nisha, que parecía recién salida de la escuela de negocios, comenzó su presentación con diapositivas y describió cómo funcionaría la nueva función. Incluyó un escenario: un empleado está preocupado por su futuro en la empresa porque se le ha encomendado un proyecto que lleva mucho tiempo y que implica trabajar hasta tarde, lo que compromete su capacidad de cuidar a su madre enferma por la noche. Consciente de la función de apoyo al personal, busca a uno de sus «oyentes» designados, como se les llamaría, y le explica su dilema. El oyente lo ayuda a negociar un acuerdo con su jefe que le permita no quedarse hasta tarde todas las noches. La última diapositiva de Nisha mostraba dibujos animados de todos los personajes (el empleado, el jefe, el oyente y la madre enferma) sonriendo.

Todos los miembros del público aplaudieron y Sudhir felicitó a Nisha. «Esto es lo que me encanta de ir a trabajar todos los días: ideas nuevas de jóvenes inteligentes».

No es sorprendente que Kumar fuera el primero en preguntarse: ¿Cuánto costaría la función? ¿Cómo se ampliaría a medida que la empresa creciera? ¿Quién lo gestionaría? Nisha intentó dar respuestas, pero Sudhir la interrumpió antes de llegar muy lejos. «Todavía tenemos que resolver algunas cosas, por supuesto, y todas esas son preocupaciones legítimas. Pero creo que sería dinero bien gastado».

Kumar no estaba satisfecho. «Vale, hoy no vamos a hablar de detalles específicos, pero ¿qué pasa con nuestros planes de crecimiento más amplios? ¿Será apropiado fuera de la India cuando nos expandamos al Reino Unido y los EE. UU.?»

«También es un tema importante que explorar», dijo Sudhir. «Pero la gente de todo el mundo quiere que su empresa se preocupe por ellos». De un vistazo, le indicó a Kumar que el interrogatorio debía cesar. «Indira, ¿tiene alguna pregunta? Obviamente, esto es de su zona».

Indira compartió las preocupaciones de Kumar y más. Pero quería preguntar algo nuevo. «Nisha, gracias por su atenta presentación. Me preguntaba si ha tenido en cuenta cómo se evaluará a los oyentes. ¿Cómo sabremos si tienen un buen desempeño?»

«Números de retención», dijo Nisha. «Cuanto más baja sea nuestra tasa de rotación, mejor les irá a los oyentes».

Indira contempló la complejidad de evaluar a cualquier persona en función de la rotación, dada la volatilidad del mercado laboral. Temía entregar los números de deserción más recientes a Sudhir.

Vikram preguntó si alguna otra empresa de la India o de otros lugares había probado un programa similar o si Parivar lideraría el camino.

«Por lo que sabemos, y Nisha lo ha investigado, ninguna otra empresa lo ha hecho antes», respondió Sudhir. «Claro, HCL tiene una cultura en la que los empleados son lo primero, pero se trata de entender y satisfacer realmente las necesidades de nuestra gente. Nisha y yo hablábamos antes de que algún día esto podría convertirse en una buena práctica para toda la India, quizás más allá».

Más tarde, cuando todo el mundo estaba llenando el archivo, Sudhir apartó a Indira. «Gracias por ser amable con Nisha. Queremos animar a los jóvenes como ella a presentar ideas audaces. Pero, por supuesto, quiero su opinión sincera. Nos vemos el viernes, ¿sí? ¿Tenía algo para mí?»

Escepticismo honesto

Indira tomó el ascensor hasta el cuarto piso. Esperaba que su colega y amiga de la escuela de negocios, Amrita, estuviera en su oficina.

«Gracias a Dios, no está ocupado», bromeó al encontrar a Amrita con la cabeza gacha en su escritorio. Las dos mujeres siempre estuvieron abrumadas, pero tenían una política de puertas abiertas la una para la otra.

Indira habló de la reunión en la oficina de Sudhir, de la función de apoyo al personal, de la entrevista de fin de servicio con Amal y de las pésimas cifras de rotación.

«Soy escéptico ante la idea del apoyo a las personas porque no estoy seguro de que podamos fomentar realmente la cultura amorosa de Sudhir en una organización que está creciendo tan rápido. Una cosa es la filosofía de cómo interactúa con las personas, pero crear procesos y estructuras de gestión formales en torno a ello es una historia completamente diferente».

«Es un mensaje difícil de transmitir a alguien que ha triplicado sus ingresos y quintuplicado sus beneficios con esa cultura en el centro», dijo Amrita. «Estoy seguro de que cree que esto resuelve el problema de su capacidad limitada».

«Pero, ¿puede formalizar una cultura tan distintiva como la nuestra en procesos y funciones?» Indira se preguntó honestamente. «¿Funcionará esta función de apoyo al personal? Y si lo hace, ¿no alejará a más empleados como Amal? ¿Y si empeora nuestro problema de rotación en lugar de solucionarlo? Si queremos expandirnos a Europa y los EE. UU., ¿no necesitamos ser menos como una secta?»

Amrita se rió. «Ya sabe lo que a Sudhir le gusta decir: ‘El culto forma parte de la cultura’». Hizo una pausa. «Escuche, no es su estilo decir lo que quiere oír, Indira. Si cree que People Support es una mala idea, dígaselo. Se tomará su consejo en serio».

Indira sabía que tenía más poder que la mayoría de los directores de recursos humanos. Sudhir quería dirigir una empresa humana, y eso significaba dar su opinión sobre temas importantes.

«Voy a ser honesta con él», respondió Indira. «Pero otra cosa que Sudhir siempre dice es: ‘No acuda a mí con un problema, venga con una solución’. Si Vikram y Nisha tienen razón, el apoyo al personal podría ser la ventaja que necesitamos contra empresas como Wipro e Infosys, una forma de retener a nuestra gente y conseguir nuevos reclutas. ¿Y si esto nos ayuda a entrar en el primer nivel?»

«¿De verdad cree que sí, Indira?»

«No estoy seguro, pero no tengo ninguna idea mejor ahora mismo».

¿Debería Indira apoyar la nueva función de apoyo al personal?

Los expertos responden

Ganesh Natarajan is the vice chairman and CEO of Zensar Technologies.

Las pésimas cifras de retención en Parivar muestran claramente que la empresa no está haciendo un trabajo lo suficientemente bueno a la hora de satisfacer las necesidades de sus empleados, por lo que Indira debería apoyar sin duda la función de apoyo al personal. Dar este paso podría incluso permitirle a ella y a su equipo identificar y resolver los problemas que molestan a la gente antes deciden dejar la empresa.

Este caso se basa muy vagamente en nuestras experiencias en Zensar. Hemos descubierto que un lugar de trabajo divertido y agradable nos da una gran ventaja competitiva a la hora de contratar y retener a los empleados. En las entrevistas, los posibles candidatos nos preguntan si las historias que han oído sobre el trabajo en nuestra empresa son ciertas. Y una vez que se unan, es la cultura la que los mantiene con nosotros, a pesar de que muchos de ellos podrían encontrar trabajos mejor remunerados en otros lugares. De hecho, nuestra tasa de rotación es solo del 11 al 12% anual, unos cinco puntos porcentuales por debajo de la media del sector, y nuestra tasa de retención de los empleados críticos supera el 98%. A nuestra gente le gusta quedarse con nosotros por la cultura que hemos creado juntos.

Antes de que Indira siga adelante con la nueva función, debe tener claro cómo implementarla correctamente. Si los empleados lo ven como tomarse de la mano o como una intrusión en sus vidas, como sugirió Amal, la empleada que se va, no funcionará.

En Zensar tenemos un programa similar, llamado Relaciones con los Asociados (AR), con 27 empleados que designamos ejecutivos de AR. Formamos a estos directivos durante seis meses sobre cómo trabajar directamente con los empleados individuales y sus jefes en asuntos delicados que, de otro modo, el subordinado dudaría en plantear a un superior. Estas cuestiones incluyen la planificación de la licencia de maternidad, la negociación de la carga de trabajo o la búsqueda de un cambio de rol. Los jóvenes asociados confían en los directores de AR porque suelen ser muy jóvenes y tienen el oído de los altos líderes, incluidos nuestro director de recursos humanos y yo.

People Support se amortizará solo en forma de reducción de la rotación de empleados y menores gastos de contratación.

La cultura es voluntaria y no se puede imponer a los empleados. Un programa como nuestra función de realidad aumentada o la idea de apoyo a las personas de Parivar no debería propagar el cultismo. Por el contrario, debe implementarse de una manera que se perciba como justa. La nueva iniciativa de Parivar sería una oportunidad para demostrar que los líderes de la empresa tratan a todos por igual y no tienen favoritos.

Sin embargo, Kumar tiene razón al preguntarse qué tan bien se transferirá la cultura de la empresa a través de las fronteras nacionales, como nos preguntamos inicialmente en Zensar. Como organización global, hemos descubierto que, con pequeños ajustes, AR funciona en Japón, China, Europa e incluso en los Estados Unidos. Todo el mundo, no solo los indios, quiere un lugar de trabajo agradable. Sí, formar y pagar a los «oyentes» de People Support costará dinero. Pero eso debe considerarse una inversión que se amortizará sola en forma de reducción de la rotación de empleados y menores gastos de contratación.

Si Indira encabeza la iniciativa, en lugar de limitarse a apoyarla, demostraría además que este no es solo uno de los proyectos favoritos de Sudhir o de un intento de exagerar su «cultura del amor». Con ella al frente, la función de apoyo a las personas puede ser lo que Nisha pretende que sea: una forma de satisfacer las necesidades individuales de los empleados, retenerlos durante más tiempo y fomentar un clima más amplio de cariño y atención.

Daisy Dowling is the head of talent development at the Blackstone Group, a global alternative asset-management firm.

Parivar tiene que dejar de lado la idea del apoyo a las personas, al menos por ahora. La iniciativa propuesta puede alinearse con la visión de Sudhir de una empresa que se preocupa, pero no tiene un beneficio comercial claro y no es probable que las soluciones para los trabajadores individuales detengan la reciente avalancha de deserción. Al establecer expectativas poco realistas sobre la participación de la dirección en la vida personal de los empleados, People Support corre el riesgo de hacer más daño que bien a la cultura empresarial.

El problema más amplio para Indira es la falta de pensamiento estratégico. Ella y sus colegas están filmando a ciegas porque no han recopilado los datos concretos que puedan explicar la espantosa tasa de rotación. Sudhir, Vikram y otros miembros de la firma parecen utilizar únicamente el instinto para tomar decisiones sobre el talento. Como directora de recursos humanos, Indira debe averiguar qué es lo que realmente impulsa la deserción y, luego, poner esa información (y las soluciones prácticas) en conocimiento del equipo, aunque eso signifique ponerse manos a la obra.

Debería empezar por hacer cuatro preguntas clave:

1. ¿Cómo impulsa la cultura de Parivar el rendimiento comercial?

2. ¿Cómo se percibe la marca empleadora de la empresa en el mercado de talentos?

3. ¿Cómo evalúa la empresa los posibles talentos?

4. ¿Por qué la gente deja realmente la empresa?

En su investigación, Indira debe ir más allá de las entrevistas de despedida pasivas que ha estado realizando. Además de buscar respuestas de una amplia gama de empleados, necesita consultar fuentes externas, como los reclutadores de ejecutivos, y analizar todos los datos a disposición de Recursos Humanos: desde encuestas culturales hasta estadísticas de contratación y resultados de las evaluaciones de desempeño. Los datos identificarán qué elementos de la cultura de la empresa son más atractivos para los nuevos empleados, con qué éxito se comunican esos elementos, con qué eficacia se evalúa a las nuevas contrataciones y qué tan bien la empresa cumple sus promesas. Solo si Indira descubre un desajuste entre los cuatro pilares de la estrategia de personal de la empresa (la cultura, la marca, la evaluación y la experiencia de los empleados), lanzará un programa de remediación intensivo en mano de obra y capital, como People Support.

En Blackstone nos enfrentamos a un desafío similar. Como empresa pequeña en un mercado de talentos competitivo, nos centramos sin descanso en alinear nuestra cultura (que hace hincapié en el cuidado de nuestra gente) con nuestra estrategia de recursos humanos. Por ejemplo, hace poco revisamos nuestra estrategia de contratación en el campus y nuestra comunicación para explicar mejor las perspectivas profesionales a largo plazo en Blackstone. También realizamos encuestas confidenciales anuales a los empleados subalternos para evaluar si sus experiencias laborales diarias reflejan nuestra forma de hacer negocios. Este enfoque da sus frutos: incluso en los mercados florecientes, nuestra tasa de deserción ha estado por debajo de la media del sector y el 30% de nuestros socios han dedicado toda su carrera a nosotros. Blackstone no es para todo el mundo, así que nos esforzamos por elegir a los empleados en los que resuene nuestra cultura y, luego, estar a la altura de sus expectativas. Para detener el desgaste, Parivar tiene que hacer lo mismo.

Indira y sus colegas están filmando a ciegas porque no han recopilado los datos concretos.

Indira se deja intimidar por las altas cifras de rotación y, quizás, le tiene un poco de miedo a Sudhir, pero no debería estarlo. Los excelentes profesionales de recursos humanos pueden analizar racionalmente el problema de las personas, elaborar soluciones cuidadosas y viables desde el punto de vista comercial y abogar por esas iniciativas. El desafío de la rotación ofrece a Indira la oportunidad perfecta para impulsar el negocio de Parivar y su propia carrera.