¿Puede crear más valor?

¿Puede crear más valor?

•••

¿Qué es lo que hace para ayudar a su empresa y a usted a salir adelante? Si es un creador de valor eficaz, la respuesta que dé hoy será muy diferente de la que dé dentro de 18 meses, aunque su función en la organización siga siendo la misma.

Los gerentes más exitosos son los que pueden cumplir constantemente las necesidades cambiantes de sus empresas. A medida que sus empresas cambian de estrategia en respuesta a las fuerzas de la competencia y del mercado, pueden cambiar sus propias estrategias para producir valor organizativo y, lo que es igual de importante, para continuar con su desarrollo profesional y personal.

Su secreto es doble. Reconocen los paralelismos entre la forma en que las organizaciones y los individuos producen valor, y comprenden y pueden abordar cómo sus propios sesgos impulsan la selección de actividades que crean valor.

Para crear valor, debe empezar con una comprensión clara de la estrategia de su empresa. Pero necesita más que eso, diceAnjan Thakor, profesor de finanzas en la Escuela de Negocios Olin en la Universidad de Washington en San Luis. Pocos directores aprecian el valor de las actividades en unidades ajenas a la suya. Un modelo de perspectivas múltiples que Thakor y sus colegas desarrollaron le ayuda a resolver las tensiones inherentes entre las distintas vías de creación de valor, de modo que pueda ver la contribución de estas otras actividades al éxito de su propia unidad y de la empresa en su conjunto. También puede ayudarlo a priorizar mejor su trabajo dándole una idea más rica de las posibilidades de crear valor a nivel organizativo y personal al mismo tiempo.

El cuádruple camino hacia la creación de valor

El valores en competencia modelo que Thakor desarrolló en concierto conEscuela de Negocios de la Universidad de Michigan profesoresJeff DeGraff, Robert Quinn, y Kim Cameron divide la creación de valor organizativo en cuatro cuadrantes:

Control.

Las actividades que aumentan el valor en este cuadrante incluyen procesos internos que abordan la gestión de riesgos, la eficiencia de los procesos y la productividad de los costes. El mantra de este cuadrante es «Mejor, más barato, más seguro», escribe Thakor en Convertirse en un creador de mejor valor: cómo mejorar los resultados de la empresa y los suyos propios (Jossey-Bass, 2000).

Competir.

El mantra de este cuadrante: «Cree valor para los accionistas ahora y todos los días». La atención se centra en responder rápidamente a las señales del mercado a través de actividades externas como programas de satisfacción del cliente, subcontratación, cesión de unidades de negocio y fusiones y adquisiciones.

Crear.

Las actividades de mejora del valor en este cuadrante se ocupan de nuevos mercados en crecimiento y fomentan la innovación disruptiva en los productos y servicios de la organización. Muchas de estas actividades son arriesgadas; tienen menos probabilidades de éxito que las actividades de los cuadrantes de control y competencia y su tiempo hasta la payoff es más impredecible.

Colabore.

Aquí se hace hincapié en desarrollar las competencias organizativas y en crear la cultura adecuada. Las actividades incluyen programas de desarrollo del liderazgo e iniciativas de retención de empleados. En comparación con el trabajo de otros cuadrantes, el trabajo realizado aquí lleva más tiempo; también es más difícil medir el valor tangible de las actividades de este cuadrante.

Lleva todo tipo

Las personas, como las organizaciones, deben realizar actividades en los cuatro cuadrantes para tener éxito. Pero la gente tiende a autoseleccionarse, eligiendo las áreas funcionales y las actividades que más se adapten a sus propios intereses. Además, dado que varias áreas funcionales utilizan vocabularios y métricas diferentes para describir y supervisar sus actividades de creación de valor, la gente «sobreestima con regularidad el valor creado por las actividades en su propia función o grupo y subestima regularmente el valor creado por los demás», dice Thakor. Por ejemplo, un empleado del departamento de finanzas, cuyas actividades se encuentran principalmente en el cuadrante Competir, puede que no vea ninguna ventaja de creación de valor en las iniciativas de formación de equipos y enriquecimiento laboral lanzadas por el departamento de RRHH, cuyas actividades se encuentran en gran medida en el cuadrante de Collaborate. Al verlos como alejamientos desde una perspectiva orientada al mercado, el empleado de finanzas puede incluso considerar que estas actividades de recursos humanos destruyen el valor.

El modelo de valores en competencia (también conocido como enterónica modelo) puede ayudarlo a desarrollar la perspectiva equilibrada que adoptan los creadores de valores más importantes. Úselo como lente para analizar con quién se asocia en el trabajo y por qué: ¿Está sucumbiendo a la tendencia natural a gravitar hacia la gente de su cuadrante dominante? Si su punto fuerte está en las actividades del cuadrante de Competir, desarrolle sus habilidades en el cuadrante opuesto polar (el cuadrante de Collaborate) obteniendo más información sobre cómo ven su trabajo los colegas que participan en actividades de Collaborate. Del mismo modo, si su punto fuerte está en las actividades de control, intente aprender más sobre cómo las actividades de creación añaden valor.

Ver el valor a través de una lente estratégica

Su cuadrante dominante probablemente no cambie a medida que aprenda más sobre las actividades de creación de valor que quedan fuera de él. Pero tendrá una mejor idea de cómo beneficiar a la empresa coordinando sus esfuerzos con estas otras actividades. Este entendimiento le ayudará a enmarcar una definición personal de creación de valor que se alinee lo más posible con la forma en que su organización define la creación de valor y las contribuciones específicas que quiere que haga. Las preguntas clave aquí son las siguientes:

• ¿En qué se centrará profesionalmente?

• ¿Cómo crecerá personalmente?

• ¿Qué decisiones tomará en el día a día que serán diferentes como resultado de su estrategia?

Haga dos listas, aconseja a Thakor, una que describa por qué le pagan y otra que indique qué más tiene que hacer para que le asciendan. Escriba las dos actividades principales de cada lista y publíquelas en su escritorio. Estas cuatro se convierten en sus principales prioridades; para ayudar a aclarar su papel en estas actividades, pregúntese lo siguiente:

• ¿Qué impulsores de valor clave controla?

• ¿Cómo afectan estos impulsores a alguna medida del valor que sea relevante a niveles organizativos superiores?

• ¿Qué innovaciones en la gestión de estos conductores puede introducir?

Si está a cargo de una planta de fabricación, los impulsores de valor clave incluyen las habilidades y la formación de sus empleados, la eficiencia del proceso de fabricación y el diseño de la planta. Pero en lugar de prestar atención a estos impulsores de valor, muchos gerentes cometen el error de centrarse en los resultados (por ejemplo, el tiempo del ciclo de fabricación, la calidad del producto medida por defectos y el coste de fabricación por unidad) que crean los impulsores de valor. A medida que se dirige a los impulsores de valor de su unidad, trate de concentrar sus energías en las actividades en las que está especialmente equipado para realizar. En cuanto a las actividades en las que sea excelente, pero qué subordinados pueden desempeñarse igual de bien, ocúpese de tantas como pueda, pero no dude en delegar las que no pueda. Intente delegar activamente actividades que otros puedan realizar mejor que usted. Lo mismo ocurre con las actividades en las que su rendimiento está por debajo de la media, llevarlos a cabo destruye el valor personal para usted.

Además de sus cuatro prioridades principales, identifique dos actividades más que no formen parte de la descripción de su trabajo pero que hagan que su trabajo sea más agradable y añadan un valor real a la organización. Si estas actividades adicionales no son suficientes para que se sienta satisfecho personalmente con la descripción de su puesto actual, puede ser una señal de que debe buscar trabajo fuera de la empresa o en otra unidad que se ajuste más a sus preferencias básicas. «Por ejemplo, lo peor que puede hacer si es del tipo Crear cuadrante es encerrarse en las actividades del cuadrante de control, ya que le exigirán que produzca eficiencias incluso a expensas del crecimiento, precisamente lo que pretende crear», dice DeGraff de la Universidad de Michigan.

Añada cuatro elementos más a esta declaración de valor personal: algo que haga para empoderarse y tres acciones para empoderar a sus compañeros cercanos, incluidos sus subordinados directos y su jefe, dice Thakor. Aunque estas actividades deberían vincularse con el cuadrante dominante, tienden a ofrecer el mayor valor también cuando se vinculan al cuadrante polar opuesto. Por ejemplo, un director del departamento de finanzas con puntos fuertes en el cuadrante Compete podría empoderarse a sí mismo y a sus colegas lanzando una iniciativa de Collaborate para integrar las métricas y los principios financieros clave de la organización en la toma de decisiones diaria de todos los gerentes.

Este artículo apareció en la edición de agosto de 2004 de la Actualización de la gestión de Harvard.

Related Posts