As empresas normalmente tratam seus projetos de inovação como um portfólio, visando uma combinação de projetos que atendam coletivamente aos seus objetivos estratégicos. O problema, dizem os autores, é que os objetivos do portfólio se tornaram padronizados e os projetos de inovação geralmente estão apenas fracamente relacionados à estratégia diferenciada de uma empresa.
Este artigo apresenta uma nova ferramenta para ajudar os líderes a alinhar melhor seus investimentos em inovação. O kit de ferramentas de inovação estratégica tem dois elementos: uma estrutura resumida da estratégia e uma cesta de inovação. Os líderes começam esclarecendo a estratégia de uma unidade e determinando o que precisa mudar para alcançá-la. As necessidades de mudança são traduzidas em metas de inovação, e os líderes criam sua “cesta de inovação” traçando cada projeto em relação a essas metas. Eles podem então cortar projetos que não estão alinhados e criar novos que estejam. É um processo iterativo e criativo: os projetos são ajustados para se adequar à estratégia, mas também podem moldá-la.
Exemplos da pesquisa dos autores demonstram como o processo de criação de uma cesta de inovação oferece aos gerentes uma nova visão sobre o que suas atividades de inovação estão realmente fazendo por sua estratégia.
As empresas normalmente tratam seus projetos de inovação como um portfólio: uma mistura de projetos que, coletivamente, visam atingir seus vários objetivos estratégicos. Alguns projetos, por exemplo, melhorarão os processos de negócios, outros desenvolverão novos produtos e serviços.
Mas, embora o conceito de portfólio possa ser útil, nossa pesquisa sugere que os objetivos do portfólio se tornaram excessivamente padronizados. Em outras palavras, a maioria das empresas busca objetivos de portfólio semelhantes, como alcançar um equilíbrio entre fazer melhorias incrementais e aplicar novas tecnologias. Com muita frequência, os executivos avaliam cuidadosamente projetos individuais de acordo com métricas de desempenho padrão, como valor presente líquido, mas passam pouco tempo pensando em quais tipos de projetos o posicionamento competitivo da empresa precisa, além da noção geral — emprestada do setor financeiro — de que a diversificação reduz os riscos. Como resultado, os projetos de inovação das empresas tendem a estar apenas fracamente relacionados a seus objetivos estratégicos distintos e, na pior das hipóteses, trabalham contra sua estratégia.
Quando pesquisamos 75 empresas na China, descobrimos que, quando os executivos se deram ao trabalho de vincular a seleção de projetos às metas competitivas de seus negócios, a contribuição de suas atividades de inovação para o desempenho aumentou dramaticamente. Este artigo apresenta um kit de ferramentas de inovação estratégica que desenvolvemos para ajudar as empresas a alinhar seus investimentos em inovação com suas estratégias competitivas exclusivas. Testamos a ferramenta com sucesso em 10 unidades de negócios em cinco empresas.
Criando alinhamento estratégico
Nosso kit de ferramentas está ancorado em dois gráficos que, juntos, ajudam as empresas a relacionar seus projetos de inovação com seus objetivos estratégicos. As empresas começam com um exame de sua estratégia de negócios.
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Alcançar o consenso e identificar as necessidades estratégicas de mudança.
Em quase metade das empresas com as quais trabalhamos, os membros da equipe de gestão tinham diferentes entendimentos sobre a estratégia da empresa. Nosso processo foi desenvolvido para colocar os líderes das unidades de negócios em sintonia. Pedimos que eles listem as metas estratégicas de sua unidade (por exemplo, crescimento ou lucros) e caracterizem sucintamente a estratégia da unidade de negócios. Para isso, usamos a amplamente conhecida estrutura 3W1H (o que, quem, por que e como), além de uma quinta pergunta sobre pontos fracos, mas outras estruturas também podem ser usadas. A conclusão desse exercício ajuda os líderes a articular uma visão compartilhada de sua posição estratégica, o que lhes permitirá alcançar as metas estratégicas.
A última pergunta em nosso processo identifica necessidades de mudança. Essas necessidades de mudança refletem pontos fracos na posição estratégica atual da empresa (por exemplo, “Nossos custos são muito altos”, “Não estamos atendendo a um segmento importante de clientes” ou “Nossos concorrentes estão lançando uma nova geração de produtos que tornará nossa funcionalidade insuficiente”). Essas fraquezas geralmente sinalizam oportunidades de inovação; não é coincidência que uma definição amplamente aceita de inovação seja “qualquer mudança deliberada que ajude a posição estratégica da organização”.
Criando a cesta de inovação.
O processo de categorizar projetos de inovação é a próxima etapa, e é aí que nosso processo se desvia das estruturas estabelecidas. Usamos a palavra “cesta” em vez de “portfólio” para denotar a coleção de projetos de inovação de uma empresa. Dessa forma, diferenciamos o conceito de finanças e evitamos o erro de tratar projetos como títulos financeiros, onde o objetivo geralmente é maximizar os retornos por meio da diversificação. É importante lembrar que projetos de inovação são atos criativos, enquanto o investimento em títulos financeiros é simplesmente a compra de ativos que já foram criados.
A linha superior da cesta lista as necessidades de mudança do primeiro exercício, agora enquadradas como as metas de inovação que os projetos devem abordar. Os exemplos incluem reduzir os custos de fabricação, melhorar a qualidade, desenvolver novos produtos, criar processos de vendas acelerados ou mais flexíveis e introduzir um processo de serviço pós-venda ou um canal de vendas em um novo país. A coluna à esquerda identifica onde, no modelo de negócios da unidade, se espera que o projeto agregue valor, como suas marcas, linhas de produtos ou segmentos de mercado.
A criação de uma cesta de inovação lançará uma discussão criativa sobre quais oportunidades existem e como elas podem ser traduzidas em projetos que apoiem a estratégia da unidade.
Diferentemente de um portfólio, a cesta é personalizada de acordo com a estratégia e a organização da unidade de negócios. As metas da estrutura não são genéricas: elas refletem diretamente a estratégia da empresa para a unidade e identificam a qual parte do modelo de negócios elas agregarão valor.
Enchendo a cesta.
Em seguida, os executivos localizam os projetos de inovação existentes da empresa na cesta, com o entendimento de que alguns podem abranger vários objetivos e áreas. Para cada projeto, os líderes devem perguntar: “Como isso ajuda a unidade a atingir suas metas estratégicas de inovação?” Ou, dito de outra forma, “Como isso resolve nossas lacunas estratégicas?” Se um projeto atende a uma necessidade de mudança identificada, ele se encaixa na estratégia e pertence à cesta. Mas, em muitos casos, os projetos podem gerar mudanças diferentes daquelas identificadas como oportunidades, ou mesmo poucas mudanças. Esses vão para a coluna “desalinhado”. Alguns projetos podem oferecer um benefício financeiro que não se traduz em vantagem competitiva sustentável. Nesses casos, se não estiverem muito avançados, devem ser descartados.
Depois que a cesta de projetos não está alinhada às metas estratégicas, é hora de começar a adicionar novos projetos que sejam consistentes com a estratégia. Este não deve ser um processo dedutivo de cima para baixo, mas sim um esforço criativo, realizado em workshops com a equipe de gestão e especialistas relevantes. Isso exigirá contribuições substanciais de ideias de projetos da equipe da linha de frente, que geralmente sabe muito mais do que a gerência poderia esperar sobre o que agrega valor à unidade. A criação de uma cesta de inovação lançará uma discussão criativa sobre quais oportunidades existem (assim como o que acontece em um workshop de design thinking) e como elas podem ser traduzidas em uma coleção de projetos que apoiam a estratégia competitiva da unidade.
Depois que a unidade de negócios passar pelo ciclo básico algumas vezes, o alinhamento não precisará ser projetado do zero novamente. Ele evoluirá com o ambiente estratégico, a posição estratégica e o próprio conteúdo da cesta à medida que os projetos forem concluídos e removidos, dando espaço para a entrada de novos.
A avaliação da cesta pode desencadear uma mudança de estratégia. Pode, por exemplo, revelar aspectos da posição competitiva que foram negligenciados ou novas oportunidades que poderiam gerar valor significativo. Nesses casos, a equipe de gerenciamento precisa revisitar a estratégia para determinar novas metas antes de retomar o ciclo da cesta.
Inserindo os números.
Somente depois que a cesta for preenchida e revisada algumas vezes, os gerentes devem introduzir os números. Eles podem estabelecer metas para cada meta de inovação (como reduzir o custo unitário em 10%, lançar um novo produto para cada linha de produtos, reduzir as falhas do produto para menos de 1% ao mês ou estabelecer um canal de vendas funcional na UE capaz de vender 100.000 unidades em nove meses). A cesta pode então ser avaliada por quantas metas a lista atual de projetos pode cumprir (e, no final de cada ano, quanto foi entregue). Com essas informações, as prioridades em todas as metas e áreas podem ser estabelecidas.
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É importante não chegar aos números muito rapidamente, pois isso pode incentivar as pessoas a encerrar as opções criativas e, em vez disso, propor apenas o que elas podem provar imediatamente. Também alertamos contra permitir que essa parte do processo se torne um exercício formal de otimização, no qual a seleção de projetos é conduzida por um algoritmo que pondera com precisão cada projeto de acordo com seu potencial de atingir metas. A otimização é inflexível e não transparente e pode depender de métricas padrão que não refletem a dinâmica do ambiente. A discussão e o comprometimento com o que pode parecer uma cesta “abaixo do ideal” são, após a implementação, geralmente superiores ao que parece no papel ser uma cesta “ideal”, mas a história por trás da qual a equipe de gerenciamento não compreende totalmente.
Vamos ver como todo o processo se desenrola na prática.
Conquistando o foco na Glass, Inc.
Estudamos a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. (nome fictício), uma empresa chinesa diversificada. A gerência considerou que o crescimento estava abaixo do ideal nos três segmentos de mercado da unidade: telescópios e binóculos, fabricação de sensores ópticos e sensores ópticos de segurança. Esses três segmentos se tornaram as linhas de sua cesta de inovação. A equipe de gestão iniciou o processo que acabamos de descrever para identificar oportunidades de inovação nesses segmentos que poderiam atingir sua meta estratégica de crescimento de 25% ao ano.
A equipe aplicou as perguntas sobre o quê, quem, por que e como descrever a posição estratégica atual da unidade de negócios, que é mostrada na exposição “Entendendo a estratégia na Glass, Inc.” O exercício identificou vários pontos fortes e revelou várias vulnerabilidades — especificamente, uma desvantagem de custo, produtos cuja funcionalidade havia se tornado obsoleta, poucos produtos novos, serviço relativamente fraco em dois dos três segmentos e uma base tecnológica antiga. (Para preservar a confidencialidade, agregamos informações dos três segmentos de mercado da unidade na exposição.)
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Essas fraquezas exigiram mudanças estratégicas e se tornaram as metas de inovação em relação às quais a cesta de inovação existente (projetos que já estavam em andamento) foi avaliada. Esse exercício revelou que a maior parte dos gastos foi destinada a novos produtos, que representaram cerca de 80% do orçamento de inovação de 42 milhões de dólares. As outras metas de inovação foram pouco apoiadas, especialmente melhorias nos serviços.
Os membros da equipe de gerenciamento perceberam que nunca pretenderam que a unidade tivesse um foco tão forte em novos produtos. Eles diagnosticaram a causa da desconexão. As metas de crescimento anual da receita obrigaram a administração a buscar constantemente receitas extras, e o caminho de menor resistência foi desenvolver e introduzir ofertas incrementais de produtos em nichos de mercado. A proliferação de produtos resultante distribui recursos escassos sem fortalecer a vantagem competitiva. Como refletiu o CEO da unidade, seu foco em oferecer uma ampla gama de produtos para atingir metas de receita de curto prazo os colocou em uma posição competitiva enfraquecida.
Não só a cesta de inovação precisou mudar, mas também as metas estratégicas da unidade e a forma como ela mediu o progresso em relação a elas. A equipe voltou à prancheta e iniciou um segundo ciclo de discussões sobre metas e projetos. Um mês depois, a cesta de inovação estava marcadamente diferente. O CEO da unidade solicitou que o CEO do grupo desse à unidade três anos para realizar uma mudança estratégica, período durante o qual, em vez de confiar nas medidas de desempenho padrão da empresa, ela acompanharia o progresso em direção às metas de inovação.
Para ajudar a unidade a começar, conduzimos um workshop de criação de cestos com base nos princípios do design thinking, e a unidade conduziu três workshops adicionais sozinha. Pedimos a cada participante que escrevesse três ideias inovadoras que fortaleceriam a posição estratégica da unidade, que foram então discutidas, avaliadas e refinadas em grupos de quatro ou cinco pessoas. Cada grupo apresentou suas três melhores ideias para todo o workshop, e um banco de ideias foi criado.
Depois de muita discussão, os participantes do workshop recomendaram reduzir suas linhas de produtos de quatro para duas, interromper 13 dos 33 projetos em andamento e criar três novos projetos (dois deles do banco de ideias). Para garantir a implementação, eles criaram quatro forças-tarefa de desenvolvimento de produtos e deram a cada uma delas um orçamento significativo. Cada força-tarefa desenvolveu um produto que acreditava ter uma potencial vantagem competitiva e tinha um dos quatro vice-presidentes como presidente.
A constatação de que a divisão de dispositivos ópticos da Glass, Inc. estava trabalhando em muitos produtos de nicho improdutivos em resposta a uma métrica de desempenho excessivamente restrita permitiu que o grupo se concentrasse em um número menor de produtos com maior potencial. De fato, com produtos mais competitivos, as inovações de redução de custos se tornaram menos urgentes e foram reduzidas, enquanto as melhorias na funcionalidade dos produtos existentes, os investimentos em tecnologia e o desenvolvimento de serviços aumentaram. Isso resultou em uma redução de 19% no orçamento total de inovação, de $42,2 milhões para $34,1 milhões.
Seria um erro concluir a partir desse exemplo que o principal valor da cesta de inovação é sua capacidade de gerenciar a inovação com mais eficiência, embora isso certamente possa ser um bônus em alguns casos. Engajar-se com o processo de criação da cesta pode levar a uma mudança fundamental na estratégia. Vamos dar uma olhada em um exemplo.
Reinvenção estratégica na BAT
Quando a unidade de bateria de chumbo-ácido (LA) da empresa de baterias BAT (nome fictício) usou nosso processo, ela teve um impacto transformador na estratégia competitiva e organizacional. A BAT viu oportunidades consideráveis no aumento da energia renovável e criou uma unidade especializada no desenvolvimento de grandes baterias de lítio para armazenar energia produzida por parques eólicos, painéis solares e outras fontes renováveis. Mas ainda acreditava que havia potencial de crescimento para a “antiga” tecnologia de chumbo-ácido em baterias de automóveis e estabeleceu uma meta de crescimento anual de 30% para esse mercado.
Os principais clientes da unidade de baterias de LA foram fabricantes de automóveis (para baterias novas) e revendedores e oficinas de reparo (para vendas de reposição pós-venda). Enquanto os carros com motor de combustão continuassem sendo vendidos, pensava a BAT, as baterias de chumbo-ácido continuariam lucrativas. A unidade de LA tinha pontos fortes significativos: em particular, produtos de baixo custo e alta qualidade, uma ampla gama de produtos, processos de serviço eficazes e características competitivas do produto. Também tinha um orçamento de inovação relativamente grande para seu tamanho; investiu cerca de 20 milhões de dólares anualmente em aproximadamente 40 projetos. Mas gerar crescimento no nível-alvo exigiria conquistar novos clientes, o que significaria desenvolver novos produtos com recursos inovadores e desempenho de produto premium. A unidade precisava identificar quais projetos dobrar.
Quando trabalhamos com os principais gerentes da unidade para aplicar nossa análise de cesta às atividades de inovação, descobrimos uma desconexão entre o que os líderes achavam que estavam fazendo e o que estava realmente acontecendo. Eles achavam que seus projetos de inovação estavam focados no desenvolvimento de novos produtos e em atualizações significativas de recursos como forma de impulsionar um novo crescimento. Mas, nas palavras do CEO da unidade: “Para nossa consternação, a cesta de inovação nos mostrou que estávamos gastando uma parte excessiva do nosso orçamento de inovação em custo e qualidade”. A equipe foi atraída por projetos de baixo risco, em parte porque a empresa usou critérios quantitativos (relacionados ao NPV) para escolher projetos. Como resultado, as novas propostas “se voltaram para o conservadorismo”, disse o CEO.
Os gerentes da unidade realizaram duas rodadas de discussões para identificar possíveis oportunidades de LA a partir das tendências do setor e das análises da demanda dos clientes. Eles identificaram apenas uma: desenvolver baterias LA extremamente compactas com uma capacidade de carga um pouco menor, o que reduziria marginalmente os custos de produção de carros tradicionais. Isso levou a uma epifania: focar nas tecnologias de LA não poderia gerar crescimento suficiente no mercado de baterias automotivas. Mesmo para carros com motor de combustão, as baterias LA gradualmente dariam lugar a baterias de lítio de baixa tensão mais densas. Além disso, os veículos elétricos usavam, além de suas unidades de alimentação de alta tensão, baterias auxiliares de baixa tensão que exigiam lítio.
A aplicação de nossa análise de cesta às atividades de inovação da unidade revelou uma desconexão entre o que os líderes achavam que estavam fazendo e o que estava realmente acontecendo.
A equipe de gerenciamento decidiu que finalmente era hora de considerar a troca de tecnologias e organizou uma força-tarefa para desenvolver novas baterias de lítio para a rede de acessórios automotivos de baixa tensão. A unidade não precisou desenvolver a tecnologia do zero; ela poderia se basear nas unidades de energia da unidade de negócios de baterias de lítio e em colaboração com um parceiro universitário, modificando a tecnologia de alta para baixa tensão e aumentando a capacidade da nova tecnologia no processo. Do ponto de vista da empresa, essa decisão fazia sentido: a unidade de lítio existente não tinha acesso a montadoras e revendedores, e era mais fácil para a unidade de LA adaptar a tecnologia às necessidades do cliente do que para a unidade de lítio desenvolver uma compreensão das necessidades do mercado. Isso representou um grande afastamento da estratégia original da unidade de negócios e aprimorou a colaboração entre as unidades.
Após quatro meses de trabalho, a BAT teve uma cesta de inovação significativamente alterada. As reduções de custos e as melhorias na qualidade permaneceram importantes e foram fortalecidas. No entanto, a decisão da administração de buscar a grande oportunidade de crescimento em baterias auxiliares de lítio resultou na duplicação do orçamento de inovação para $40,6 milhões, com um investimento de $20 milhões em um projeto de P&D para desenvolver baterias de partida de lítio em colaboração com um instituto de pesquisa externo e a unidade de lítio BAT.
Como esse caso ilustra, explorar explicitamente os vínculos entre a estratégia de uma empresa e seus investimentos em inovação pode ser transformador. O processo ajudou a BAT a se reposicionar para aproveitar as mudanças estratégicas em seus mercados, resultando em um novo e importante investimento em um projeto que ultrapassava os limites tradicionais.
Uma mudança cultural
O processo que explicamos neste artigo nem sempre será confortável para os gerentes. Nos workshops de geração de ideias e durante as discussões sobre estratégias, as pessoas devem se sentir seguras para comentar fora de sua área de especialização e envolver seus colegas, mesmo aqueles acima deles na hierarquia, em um debate construtivo. Os executivos de alto escalão devem estar dispostos a serem desafiados pelos colegas. Nem todas as equipes de gerenciamento estão preparadas para fazer isso.
Os departamentos funcionais, que geralmente desfrutam de relativa autonomia se atingirem suas metas de KPI, também passarão por uma mudança cultural. Para que o processo de cesta alcance seu potencial, cada unidade funcional deve estar pronta para negociar suas prioridades de forma mais explícita com colegas em outras funções. O marketing deve negociar com P&D e com grupos de manufatura e serviços. Os comportamentos necessários para tais negociações não podem ser simplesmente obrigatórios; eles devem ser aprendidos.
Nick Mirus
Um desafio mais geral é que os gerentes tendem a favorecer os processos de decidir e depois agir, um viés que estava presente em nossos dois exemplos de caso. Quando os líderes tomam uma decisão e estabelecem uma meta de progresso para os funcionários, eles seguem em frente e param de prestar atenção ao que foi decidido. Mas, para que nosso processo funcione, a alta gerência não pode fazer isso. Reduzir a conexão entre a estratégia de uma empresa e suas atividades de inovação com os KPIs prejudica a capacidade da organização de responder e mudar.
Há muito se diz que a ação não vem da deliberação racional, mas do engajamento emocional, e vemos isso repetidamente em nosso trabalho. O alinhamento das metas de mudança com a estratégia adotada pelos gerentes desencadeia um senso de urgência, e o envolvimento criativo de baixo para cima desperta entusiasmo e energia positiva. Usado dessa forma, nosso processo de alinhamento de projetos de inovação não apenas ajuda na tomada de decisões, mas promove a motivação e a prontidão para agir.
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Os exemplos que discutimos demonstram como o processo da cesta de inovação não apenas ajuda os gerentes a implementar a estratégia, mas também os ajuda a moldá-la. Isso lhes dá uma visão do que suas atividades de inovação estão realmente fazendo por sua estratégia. É improvável que os critérios genéricos de risco-recompensa das abordagens tradicionais de portfólio gerem muitos insights e, portanto, não estimulem o tipo de discussão que os altos gerentes precisam ter. Pergunte a si mesmo: você realmente sabe o quão bem seus investimentos em inovação estão alinhados com sua estratégia?
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