Sua equipe híbrida está perdendo força?

¿Su equipo híbrido pierde fuerza?
¿Su equipo híbrido pierde fuerza?

Estressores nos negócios, como demissões, dificuldades econômicas e instabilidade geopolítica, estão esgotando as equipes, fazendo com que um em cada quatro funcionários em todo o mundo se sinta esgotado. Esses fatores são agravados pelas tensões do trabalho híbrido, o que tornou a colaboração mais difícil para equipes cada vez mais isoladas e fragmentadas. No entanto, nesta era de cortes e restrições, não só esperamos que nossas equipes façam mais com menos, mas precisamos que elas inovem — e rapidamente — para impulsionar o crescimento. Os tempos complicados de hoje exigem ainda mais dos líderes porque as equipes precisam de abordagens diferentes, dependendo do motivo pelo qual sua energia está diminuindo. Em uma pesquisa futura, o autor descobriu três caminhos diferentes que líderes bem-sucedidos e estimulantes devem seguir para aproveitar a energia positiva para uma forte colaboração híbrida e os resultados de desempenho resultantes: canalizar, gerar e multiplicar.


A equipe de gerenciamento de produtos de Chris está vacilando. Apesar de conseguirem cumprir os prazos e produzir em grandes quantidades as atualizações básicas do produto, as vendas caíram e é difícil lembrar a última vez que eles tiveram uma ideia inovadora. Eles querem inovar, mas não conseguem reunir energia para fazer isso.

A equipe de Chris não está sozinha. Estressores de negócios, comodemissões, ventos contrários econômicos e instabilidade geopolítica estão esgotando as equipes, causando um em cada quatro funcionários em todo o mundo sentir-se esgotado. Esses fatores são agravados pelas tensões do trabalho híbrido, o que tornou a colaboração mais difícil para equipes que estão cada vez mais em silos efragmentado.

No entanto, nesta era de cortes e restrições, não só esperamos que nossas equipes façam mais com menos, mas precisamos que elas inovem — e rapidamente — para impulsionar o crescimento.

O golpe para uma colaboração eficaz é extremamente importante.Colaboração mais inteligente leva a uma maior receita e lucro, soluções mais abrangentes e maior satisfação de clientes e funcionários. Mas até que esses benefícios comecem a fluir, a colaboração geralmente é vista como cara, arriscada e demorada. Com um impulso de energia, no entanto, as pessoas ficam muito mais motivadas a se unir e criar novas soluções.

Líderes que promovem energia positiva estão associados a uma maior inovação e desempenho organizacional, bem como a funcionários mais engajados, produtivos e satisfeitos com seus empregos. Esses líderes não são necessariamente carismáticos, extrovertidos ou qualquer outro tipo específico de personalidade. Em vez disso,pesquisas mostram que os líderes que são vistos como energizantes se comportam de certas maneiras, como demonstrando compaixão e humildade e reconhecendo os esforços dos outros com generosidade e gratidão.

Além dessa linha de base, porém, os tempos complicados de hoje exigem ainda mais dos líderes, porque as equipes precisam de abordagens diferentes, dependendo do motivo pelo qual sua energia está diminuindo. Em nossa próxima pesquisa, meus colegas e eu entrevistamos 3.000 funcionários e conduzimos entrevistas detalhadas com líderes e profissionais que trabalham. Descobrimos três caminhos diferentes que líderes bem-sucedidos e motivados devem seguir para aproveitar a energia positiva para uma forte colaboração híbrida e seus resultados de desempenho resultantes: canalizar, gerar e multiplicar.

Canalizando energia

Em algumas equipes, o problema não é que os membros individuais da equipe não tenham energia, mas sim que seus esforços estejam espalhados por muitos projetos diferentes ao mesmo tempo. Um líder desse tipo de equipe precisa canalizar energia concentrando a atenção e os esforços díspares de todos na mesma direção para se tornar mais poderoso coletivamente.

Desde o início do trabalho híbrido na era da Covid, o tempo gasto em reuniões virtuais disparou (um estudo da Microsoft mostrou um aumento de252% desde fevereiro de 2020). Funcionários estão cada vez mais envolvidos em reuniões consecutivas, deixando-os sem tempo nem mesmo para realizar tarefas críticas de acompanhamento, muito menos para recarregar as energias. Nessas situações, o problema não é só o das pessoas a energia é minada pelos custos constantes de troca mas também que sua energia restante édividido em muitas prioridades. E em empresas com demissões recentes, os funcionários restantes podem ser contratados para ainda mais tarefas e projetos.

Outro aspecto insidioso para essas equipes é que os gerentes podeminterpretar mal energia e atenção divididas dos membros da equipe. Por exemplo, um gerente de uma equipe híbrida pode concluir que uma pessoa que trabalha em casa é, na verdade, preguiçosa, exausta ou inútil quando a verdadeira causa de sua baixa energia é o comprometimento excessivo. Esse é o caso do erro fundamental de atribuição, um viés cognitivo comum em que as pessoas minimizam os fatores situacionais e exageram os relacionados à personalidade. Essa suposição errônea leva a uma fixação ementradas de monitoramento ou microgerenciamento, que foram citados em nossa pesquisa como algumas das formas mais comuns pelas quais os líderes esgotam energia.

Esse problema conjunto de funcionários sobrecarregados e líderes que não têm empatia com sua situação é tão comum em equipes híbridas que os líderes precisam investigar por que a energia de sua equipe parece tão baixa. Perguntar diretamente a eles é uma abordagem (especialmente se for parte de uma conversa que flui naturalmente), mas em certos casos, como quando confiamos ousegurança psicológica é baixo — uma pesquisa de equipe anônima e aberta poderia gerar um feedback mais sincero.

Em ambos os casos, o líder de uma equipe sobrecarregada precisa canalizar a energia do coletivo concentrando energias díspares em objetivos comuns. Eles devem:

Enfatize metas abrangentes, não oportunidades perdidas.

Mesmo que as pessoas tenham muitas responsabilidades, é mais fácil lidar com isso quando o objetivo é claro. Durante suas reuniões e interações pessoais, reformule regularmente as demandas concorrentes nesse contexto. Por exemplo, enfatize como várias iniciativas se unem para melhorar o atendimento geral ao cliente ou mostre visualmente como diferentes fluxos de trabalho se fundem em um único roteiro de desenvolvimento de produto.

Por outro lado, não exagere no custo de oportunidade dessa visão: depois de definir e comunicar prioridades, aceite que sua equipe precisa dizer não a algumas novas oportunidades que possam surgir. Como disse um respondente da pesquisa: “Não gaste sua energia com o que não aconteceu”. Os trabalhadores já estão nervosos: não piore as coisas introduzindo estressores desnecessários.

Torne o comprometimento excessivo transparente, mas não valorize a ocupação.

Grandes líderes criam um fórum para subordinados diretos para compartilhar suas prioridades com colegas, para que as pessoas possam identificar sobreposições, demandas conflitantes e maneiras de ajudar umas às outras. Como é fácil perder o controle do trabalho dos outros quando eles estão fora de vista, realizar essa discussão com frequência é especialmente importante para equipes híbridas. Mas certifique-se de que o foco esteja em maneiras de solucionar problemas para canalizar a atenção dos funcionários, em vez de celebrar as pessoas que estão sobrecarregadas de trabalho.

Líderes que direcionam o poder do cérebro para um objetivo comum fazem a diferença. Como você deve se lembrar de sua aula introdutória de física, a primeira lei da termodinâmica nos diz que a energia total dos sistemas permanece constante. O que importa é como essa energia é direcionada.

Gerando energia

Algumas equipes estão realmente esgotadas em geral. Grupos defuncionários que sobreviveram à última rodada de demissões muitas vezes experimentam uma sensação de exaustão e turbulência emocional, tendo perdido o contato frequente com pessoas que não eram apenas colegas de trabalho, mas também amigos. O ambiente híbrido ou remoto aumenta a sensação de isolamento porque, em reuniões on-line, normalmente temos menos conversas compartilhadas na barra lateral que criam relacionamento e confiança interpessoal.

Para combater esse problema, os líderes precisam gerar energia — essencialmente construindo algo do nada. Essa abordagem é potencialmente a mais bem compreendida das três descritas neste artigo e tem sido uma área de foco dos líderes organizacionais durante a pandemia. Dito isso, nossa pesquisa revelou três ações cruciais que os líderes devem tomar para gerar energia:

Crie em conjunto um senso de significado — não force sua própria visão.

As pessoas geralmente se envolvem nas minúcias de suas áreas ou engajamentos com clientes, mas adotar uma visão mais ampla de como estão ajudando clientes, pacientes ou outras partes interessadasefeitos mensuráveis e duradouros na motivação e no desempenho . Os líderes que tentam aumentar a energia de um grupo devem trabalhar com os funcionários para descobrir essas conexões entre seu trabalho e um propósito maior. Não faça do seu próprio propósito algo que você imponha aos outros (ou mesmo imponha educadamente a eles); esse tipo de comportamento egoísta ou egoísta é um dos maiores consumos de energia que nossos entrevistados identificaram, enquanto a cocriação é respeitosa e fortalecedora.

Eleve a dignidade e o valor dos outros — não apenas sua utilidade.

Os líderes precisam tratar seu pessoal como indivíduos multifacetados que são essenciais para o sucesso da empresa. Reconhecer seus atributos especiais pode preenchê-los com um senso mais profundo de valor e determinação. Como observou um entrevistado, esses líderes “perguntam como você está com um sorriso, ouvem o que você tem a dizer e fazem contato visual”.

O comportamento oposto é usar os funcionários como um mero meio para atingir um fim, o que pode ser uma armadilha maior em um contexto remoto — onde o e-mail, a eficiência e a quantidade de resultados tendem a ser enfatizados demais.

Concentre-se no impulso — não apenas no objetivo final.

Conforme mostrado porA pesquisa de Teresa Amabile, o progresso frequente no trabalho aumenta as emoções positivas, a motivação e a produção criativa, enquanto contratempos de qualquer tamanho podem ter um efeito negativo descomunal. Portanto, embora um grupo possa não ter energia para dar um grande salto em frente, pequenas conquistas podem desempenhar um papel importante na geração de impulso e na compensação da perda de energia associada à derrota. Essas vitórias não devem ocorrer aleatoriamente, mas sim se basear em uma meta estratégica que foi dividida em marcos de curto prazo.

Multiplicando energia

Talvez o mais poderoso dos três caminhos para aumentar a energia, os líderes que são multiplicadores de energia buscam e aproveitam a variedade aparentemente não relacionada de pontos fortes, talentos e experiências dos membros da equipe.

Quando eu liderava equipes na McKinsey & Company, ficou claro que certas equipes estavam explorando totalmente a diversidade profissional, cultural e educacional de cada membro da equipe, enquanto outras pareciam se basear em experiências comuns, resultando em soluções muito menos inovadoras ou perspicazes.

Em equipes híbridas, o risco é que fontes únicas de força nem sejam descobertas, muito menos utilizadas. Trabalho remotoestá associado a um trabalho mais fragmentado, o que limita a oportunidade das pessoas de entender não apenas as bases de conhecimento e perspectivas dos outros, mas também de descobrir seus próprios pontos fortes.

Nossa pesquisa mostra que os multiplicadores de energia:

Revele suas próprias idiossincrasias — apesar da vulnerabilidade.

Ao falar sobre os vários aspectos de seus conhecimentos, personalidade e experiências de vida, os líderes fazem com que outras pessoas pensem e compartilhem sobre seus próprios perfis multidimensionais — o que geralmente é um exercício divertido e empolgante para as pessoas se envolverem.

Um entrevistador deu este conselho a seu gerente como o maior impulsionador de energia: “Fale comigo sobre o que está acontecendo em sua vida e quem você realmente é”. Embora essa autorrevelação possa parecer arriscada, na verdade é uma forma comprovada e de baixo custo de construirconfiança que muitas vezes falta em equipes híbridas.

Observe os lados diferentes dos outros, não apenas o seu.

Líderes não devem falar sobre si mesmos também muito.   Eles também devem demonstrar interesse nas competências e pontos de vista complexos de seus funcionários. Se perguntar às pessoas sobre si mesmas não as energiza, nada mais o fará. E, de acordo com nossos sujeitos de pesquisa, esse interesse pode levar a um “aumento do moral”, “maior foco” e “vontade de fazer mais”, entre inúmeros outros benefícios.

Concentre-se no aprendizado e no crescimento — e não tanto no controle.

Os multiplicadores de energia não têm medo de experimentar ou perder o controle. Eles incentivam outras pessoas a usarem seus pontos fortes individuais para fazer contribuições originais e valiosas para as metas estratégicas da equipe. Se alguém errar sua meta, o líder multiplicador de energia não considera isso um fracasso, mas sim uma oportunidade de desenvolver habilidades e senso comercial. Da mesma forma, os multiplicadores de energia não microgerenciam — eles confiam em seu pessoal para fazer o melhor para melhorar e ter um desempenho. Mas eles também não os deixam no escuro, especialmente se precisarem de orientação para resolver um problema.

Um exemplo vem de Abigail Posner, diretora de trabalhos criativos do Google. O moral de uma equipe criativa caiu inicialmente quando seus clientes não estavam agindo de acordo com as recomendações estratégicas escritas pela equipe para suas campanhas publicitárias. Os anunciantes se esforçaram para imaginar como as mudanças poderiam ajudar.

No entanto, o líder da equipe era conhecido por celebrar as diferenças, o que abriu a oportunidade para uma pessoa com experiência em cinema entrar e criar um anúncio simulado no YouTube que incorporasse as mudanças recomendadas. Em seguida, um ex-jornalista se ofereceu para criar materiais de vendas para o novo anúncio. A combinação desses talentos permitiu que a equipe apresentasse suas recomendações de uma forma mais ressonante para seus clientes, o que resultou em maior valor para o cliente, aumento de vendas e uma equipe reenergizada.

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Uma colaboração mais inteligente requer infusões de energia. Líderes de equipes colaborativas têm a oportunidade de promover resultados mais sólidos, inovação mais rápida e maior engajamento dos funcionários quando geram, canalizam ou multiplicam a energia dos funcionários. O que vimos nas recentes turbulências provocadas pela Covid, pela incerteza econômica e pela instabilidade global é que energia baixa ou negativa é uma ameaça ao crescimento dos negócios. E como essa incerteza ainda prevalece, a energia positiva não é mais algo bom, mas essencial para que as equipes possam se concentrar, inovar e, finalmente, expandir seus negócios.

 

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