Restaurando a competitividade americana

Restaurando a competitividade americana

Durante décadas, as empresas dos EUA terceirizaram a manufatura acreditando que ela não tinha vantagem competitiva. Isso foi um desastre, afirmam os professores de Harvard Pisano e Shih, porque as operações de manufatura de baixo valor atuais contêm as sementes dos novos produtos inovadores de amanhã.

O que essas empresas estão cedendo é o do país bens comuns industriais—ou seja, as capacidades operacionais coletivas que sustentam o desenvolvimento de novos produtos e processos no setor industrial dos EUA. Como resultado, os Estados Unidos perderam não apenas a capacidade de desenvolver e fabricar produtos de alta tecnologia, como televisores, chips de memória e laptops, mas também a experiência de produzir produtos emergentes, como o leitor eletrônico Kindle, servidores de última geração, painéis solares e baterias que alimentarão a próxima geração de automóveis.

Para reconstruir os bens comuns e restaurar sua máquina geradora de riqueza, será necessário que o governo e a indústria dos Estados Unidos façam duas mudanças drásticas:

  • O governo deve mudar a forma como apoia a pesquisa científica básica e aplicada para promover a ampla colaboração com empresas e universidades necessária para enfrentar os grandes problemas da sociedade.
  • As práticas de gestão corporativa e as estruturas de governança devem ser revisadas para que não exagerem mais os retornos e reduzam os perigos de terceirizar a produção e cortar investimentos em P&D.

Restaurar a capacidade das empresas de desenvolver e fabricar produtos de alta tecnologia nos Estados Unidos é a única maneira pela qual o país pode esperar pagar seus enormes déficits e elevar o padrão de vida de seus cidadãos.


À medida que os Estados Unidos se esforçam para se recuperar da atual crise econômica, descobrirão um fato desagradável: o problema de competitividade dos anos 1980 e início dos anos 1990 realmente não desapareceu. Ela estava escondida durante os anos da bolha por trás de uma miragem de prosperidade e, durante todo o tempo, a base industrial do país continuou a se desgastar.

Agora, os EUA finalmente terão que levar o problema a sério. Reconstruir sua máquina geradora de riqueza — ou seja, restaurar a capacidade das empresas de desenvolver e fabricar produtos de alta tecnologia nos Estados Unidos — é a única maneira pela qual o país pode esperar pagar seus enormes déficits e manter, sem falar em elevar, o padrão de vida de seus cidadãos. Reverter o declínio da competitividade exigirá duas mudanças drásticas:

  • O governo deve alterar a forma como apoia a pesquisa científica básica e aplicada para promover o tipo de ampla colaboração entre empresas, academia e governo necessária para enfrentar os grandes problemas da sociedade.
  • A gestão corporativa deve reformular suas práticas e estruturas de governança para que não exagere mais as recompensas e desconsidere os perigos de terceirizar a produção e cortar investimentos em P&D.

O problema da competitividade

Durante grande parte das últimas duas décadas, o impressionante crescimento da economia dos EUA foi amplamente aclamado nos círculos acadêmicos, empresariais e governamentais como evidência de que o problema de competitividade dos Estados Unidos era tão obsoleto quanto os aquecedores de pernas e o Jazzercise. Os dados sugerem o contrário. A partir de 2000, a balança comercial do país em produtos de alta tecnologia — historicamente um bastião da força dos EUA — começou a diminuir. Em 2002, ficou negativo pela primeira vez e continuou a diminuir até 2007. (Veja a exposição “A Sign of Trouble”.)

Restaurando a competitividade americana

Ainda mais preocupante, os salários semanais reais médios permaneceram essencialmente estáveis desde 1980, o que significa que a economia dos EUA tem sido incapaz de proporcionar um padrão de vida crescente para a maioria de sua população. Sem dúvida, essa é uma das razões pelas quais os americanos tentaram emprestar seu caminho para a prosperidade, uma estratégia que claramente não é mais sustentável.

O que, então, estava realmente acontecendo quando parecia que as coisas estavam indo tão bem? As empresas que operam nos EUA estavam terceirizando constantemente o trabalho de desenvolvimento e fabricação para especialistas no exterior e cortando seus gastos com pesquisa básica. Ao tomar suas decisões de terceirizar, os executivos estavam seguindo os conselhos atuais dos gurus dos negócios e de Wall Street: concentre-se em suas principais competências, descarregue suas atividades de baixo valor agregado e redistribua as economias em inovação, a verdadeira fonte de sua vantagem competitiva. Mas, na realidade, a terceirização não parou com tarefas de baixo valor, como montagem simples ou enchimento de placas de circuito. As capacidades sofisticadas de engenharia e fabricação que sustentam a inovação em uma ampla variedade de produtos também estão saindo rapidamente. Como resultado, os EUA perderam ou estão perdendo o conhecimento, as pessoas qualificadas e a infraestrutura de fornecedores necessários para fabricar muitos dos produtos de ponta que inventaram.

Entre eles estão componentes essenciais, como diodos emissores de luz para a próxima geração de iluminação com eficiência energética; telas avançadas para telefones celulares e novos produtos eletrônicos de consumo, como o leitor eletrônico Kindle da Amazon; as baterias que alimentam carros elétricos e híbridos; telas de tela plana para TVs, computadores e dispositivos portáteis; e muitos dos componentes de fibra de carbono do novo Boeing787 Dreamliner.

Uma tendência semelhante está minando a indústria de software dos EUA. Inicialmente, as empresas terceirizaram apenas projetos relativamente mundanos de escrita de código para empresas indianas para reduzir os custos de desenvolvimento de software. Com o tempo, à medida que as empresas indianas desenvolveram seus próprios recursos de engenharia de software, elas conseguiram realizar trabalhos mais complexos, como desenvolver especificações arquitetônicas e escrever drivers sofisticados de firmware e dispositivos.

Igualmente alarmante é a capacidade reduzida dos EUA de criar novos produtos de alta tecnologia. Por exemplo, quase todas as marcas de notebooks dos EUA, exceto a Apple, agora são projetadas na Ásia, e o mesmo vale para a maioria dos telefones celulares e muitos outros dispositivos eletrônicos portáteis.

Quase todas as marcas americanas de laptops e telefones celulares não são apenas fabricadas, mas projetadas na Ásia.

Ouvimos gerentes racionalizarem as decisões de terceirização dizendo que sempre podem reverter o curso se a qualidade do trabalho não for boa o suficiente, se a economia de custos prevista for efêmera, se as complexidades ou riscos da cadeia de suprimentos forem muito grandes ou se o trabalho for mais estratégico do que eles pensavam originalmente. Mas essa lógica ignora os danos duradouros que a terceirização inflige não apenas às capacidades da própria empresa, mas também às de outras empresas que atendem seu setor, incluindo fornecedores de materiais, ferramentas, equipamentos de produção e componentes avançados. Chamamos essas capacidades coletivas de bens comuns industriais.

O mundo não é plano

Séculos atrás, “os bens comuns” se referiam à terra onde os animais pertencentes às pessoas da comunidade pastavam. Como o nome indica, os bens comuns não pertenciam a nenhum fazendeiro. Todos estavam em melhor situação por terem acesso a ele. As indústrias também têm bens comuns. Uma base para inovação e competitividade, um bem comum pode incluir conhecimento em P&D, desenvolvimento avançado de processos e habilidades de engenharia e competências de fabricação relacionadas a uma tecnologia específica.

Esses recursos podem estar incorporados em um grande número de empresas e universidades. O conhecimento e as habilidades de software, por exemplo, são vitais para uma gama extremamente ampla de indústrias (máquinas-ferramentas, dispositivos médicos, equipamentos de movimentação de terras, automóveis, aeronaves, computadores, eletrônicos de consumo, defesa). Da mesma forma, as capacidades relacionadas aos processos de deposição de película fina são cruciais para a ótica sofisticada; para produtos eletrônicos como semicondutores e unidades de disco; e para ferramentas industriais, embalagens, painéis solares e telas avançadas. O conhecimento, as habilidades e os equipamentos relacionados ao desenvolvimento e produção de materiais avançados são comuns para setores tão diversos como aeroespacial, automóveis, dispositivos médicos e produtos de consumo. A biotecnologia é um bem comum não apenas para medicamentos, mas também para a agricultura e a emergente indústria de combustíveis alternativos.

Na maioria das vezes, um determinado bem comum industrial estará enraizado geograficamente. Por exemplo, o norte da Itália abriga um design comum que alimenta e é alimentado por várias empresas intensivas em design, incluindo automóveis, móveis, roupas e produtos domésticos. Os bens comuns da engenharia mecânica na Alemanha estão intimamente ligados às indústrias automotiva e de máquinas-ferramentas do país. O caráter geográfico dos bens comuns industriais ajuda a explicar por que as empresas de certos setores tendem a se agrupar em regiões específicas — um fenômeno observado por Michael Porter e outros estudiosos. Estar geograficamente próximo dos bens comuns é uma fonte de vantagem competitiva.

E quanto à noção popular de que a distância e a localização não importam mais, ou, como disse Thomas Friedman,”O mundo é plano”? Embora concordemos com a ideia geral de que as fronteiras geográficas do comércio estão caindo e que a economia global está mais interligada do que nunca, as evidências sugerem que, quando se trata de conhecimento, a distância importa. Um trabalho empírico detalhado sobre fluxos de conhecimento entre inventores, feito por nosso colega da HBS, Lee Fleming, mostra que a proximidade é crucial. Um engenheiro no Vale do Silício, por exemplo, tem mais chances de trocar ideias com outros engenheiros no Vale do Silício do que com engenheiros em Boston. Quando você pensa sobre isso, isso não é surpreendente, visto que muito conhecimento técnico, mesmo em ciências exatas, é altamente tácito e, portanto, transmitido de forma muito mais eficaz face a face. Outros estudos mostram que a principal forma pela qual o conhecimento se espalha de empresa para empresa é quando as pessoas trocam de emprego. E mesmo na sociedade relativamente móvel dos Estados Unidos, verifica-se que a grande maioria das pessoas que procuram emprego é local.

Isso ajuda a explicar por que os bens comuns persistem em locais específicos em uma época em que grandes quantidades de dados científicos podem ser acessadas facilmente de qualquer lugar. Por exemplo, mesmo que praticamente todos os dados brutos doProjeto Genoma Humano, o esforço de mais de uma década para mapear o genoma humano, está disponível eletronicamente em todo o mundo. A pesquisa sobre medicamentos que ela gerou está fortemente concentrada nas áreas de Boston, San Diego e São Francisco.

Depois que um patrimônio industrial se enraíza em uma região, um poderoso ciclo virtuoso alimenta seu crescimento. Os especialistas se reúnem lá porque é aí que estão os empregos e as redes de conhecimento. As empresas fazem o mesmo para aproveitar o pool de talentos, acompanhar os avanços e estar perto de fornecedores e parceiros em potencial. A gigante farmacêutica suíça Novartis, por exemplo, optou por mudar sua sede de pesquisa de Basileia, Suíça, para Cambridge, Massachusetts, para ficar perto de universidades e institutos de pesquisa que são líderes globais em biociências e das centenas de empresas de biotecnologia que já estão na área. E sua presença, por sua vez, aumentou a atração da área de Boston sobre ainda mais empresas e indivíduos. Essa dinâmica torna difícil para outras regiões que ainda não têm um vibrante patrimônio biotecnológico atrair empresas de biotecnologia, mesmo com incentivos generosos.

Nossa pesquisa sobre as indústrias de semicondutores, eletrônicos, farmacêuticos e de biotecnologia descobriu que os bens comuns são ainda mais importantes para a prosperidade de países e empresas do que geralmente se acredita. Isso porque a inovação em um negócio pode gerar indústrias totalmente novas.

Um exemplo histórico é o nascimento da indústria farmacêutica moderna. Tudo começou no final do século XIX na Suíça e na Alemanha porque os primeiros medicamentos eram baseados na química de corantes sintéticos e os dois países abrigavam grandes empresas químicas com fortes laboratórios de pesquisa e profundo conhecimento técnico na produção de corantes sintéticos.

Um exemplo atual é a indústria de painéis solares, que está crescendo em países asiáticos como Índia, Japão, Taiwan, Coréia e especialmente na China. A Índia deve sua posição à Moser Baer, fabricante líder de mídia de armazenamento óptico, que usou seus recursos de revestimento e fabricação de películas finas para passar para painéis solares. Os sucessos da China, do Japão, de Taiwan e da Coreia decorrem, pelo menos em parte, de sua profunda experiência no processamento de silício cristalino ultrapuro em pastilhas e na aplicação de filmes finos de silício em grandes chapas de vidro — capacidades desenvolvidas por suas fundições de semicondutores e fabricantes de telas planas. (A China tem outra vantagem: é a base de produção de componentes comuns, como semicondutores de potência, controladores e caixas, necessários para produzir painéis completos.)

Embora os EUA ainda produzam cerca de 14% das células fotovoltaicas do mundo, eles não são mais um participante significativo nos painéis solares à base de silício cristalino, a tecnologia predominante. Alguns fabricantes dos EUA, como a First Solar, com sede em Tempe, Arizona, estão tentando se tornar participantes da energia solar de película fina, a mais nova tecnologia. Mas o declínio da infraestrutura doméstica na deposição de películas finas e na fabricação de eletrônicos os coloca em uma grande desvantagem.

Erosão dos Comuns

Quando um importante participante de um setor terceiriza uma atividade, corta o financiamento para pesquisas de longo prazo e obtém uma vantagem de custo de curto prazo, a pressão competitiva geralmente força os rivais a seguirem o exemplo. À medida que as oportunidades potenciais de emprego diminuem, pessoas experientes mudam de emprego, saem da região e os estudantes evitam entrar no campo. Eventualmente, os bens comuns perdem uma massa crítica de trabalho, habilidades e conhecimento científico e não podem mais apoiar os provedores de atividades a montante e a jusante, que, por sua vez, também são forçados a se afastar. Foi o que aconteceu com os bens comuns industriais que atendem a vários setores de alta tecnologia nos Estados Unidos.

Considere os bens comuns que apoiam a indústria de computadores pessoais nos Estados Unidos. No final da década de 1980, os fabricantes de equipamentos originais nos Estados Unidos começaram inicialmente a terceirizar a montagem de placas de circuito impresso para empreiteiros especializados na Coreia do Sul, Taiwan e China. Esses especialistas ofereceram economias de custo significativas, em parte por causa de sua localização em países com baixos salários e em parte por causa das economias de escala que obtiveram ao atender muitos OEMs. Os OEMs, compreensivelmente, não consideraram a mudança estrategicamente arriscada porque possuíam as habilidades críticas de propriedade intelectual e design (forneceram aos empreiteiros especificações detalhadas) e porque a fabricação das placas não era uma fonte de vantagem competitiva.

A concorrência feroz e as margens reduzidas, no entanto, levaram muitos dos empreiteiros, especialmente aqueles em Taiwan, a buscarem trabalhos de maior valor agregado. Eles convenceram os OEMs a permitirem que eles montassem uma parcela maior do produto geral e, a partir daí, passaram para a montagem completa do produto. Como muitos dos componentes também eram provenientes da Ásia, o próximo passo lógico era assumir o gerenciamento da cadeia de suprimentos de seus clientes americanos.

Depois veio o design. Inicialmente, essas empresas assumiram as tarefas de engenharia de design com base em contratos. O OEM normalmente ainda forneceria o projeto conceitual e as especificações de alto nível, contratando o fornecedor asiático para fazer a engenharia detalhada. Eventualmente, porém, os fornecedores também assumiram essas atividades para produtos como notebooks, que exigem que os designers interajam com frequência com a fabricação. O resultado: esses “fabricantes de design original”, como eles mesmos se descrevem, acabaram projetando e fabricando praticamente todos os notebooks Windows.

A exceção de destaque é a Apple, cuja capacidade de design nos EUA tanto para notebooks quanto para eletrônicos de consumo tem sido fundamental para seu sucesso. Embora a Apple tenha terceirizado a fabricação de seus notebooks, iPod e iPhone, ela conseguiu preservar uma capacidade de design de primeira linha nos Estados Unidos até agora, permanecendo profundamente envolvida na seleção de componentes, no design industrial, no desenvolvimento de software e na articulação do conceito de seus produtos e na forma como eles atendem às necessidades dos usuários. Mas por quanto tempo ela pode continuar fazendo isso? Dada a concorrência perene e implacável que a Apple enfrenta e a contínua migração das capacidades de design dos EUA para a Ásia, os desafios da Apple prometem aumentar.

Depois que um empreiteiro evoluiu para um ODM, há pouco que o impeça de lançar sua própria marca e se tornar um concorrente de seus clientes OEM. Foi exatamente o que aconteceu na eletrônica de consumo, onde pioneiras americanas como a RCA e a Sylvania na fabricação de televisores acabaram se tornando nada mais do que marcas que eram comercializadas como cartas de baralho entre fabricantes asiáticos. A maioria das empresas norte-americanas do ramo de notebooks agora parece ter o mesmo destino.

A história da terceirização de eletrônicos expõe várias peças da sabedoria convencional como mitos. Uma delas é a crença popular de que uma economia avançada como os Estados Unidos não precisa mais fabricar e pode prosperar exclusivamente como um centro de design e inovação de alto valor agregado. Na realidade, existem relativamente poucas indústrias de alta tecnologia em que o processo de fabricação não é um fator no desenvolvimento de novos produtos, especialmente radicalmente novos.

Isso porque, na maioria dessas indústrias, a inovação de produtos e processos está interligada. Portanto, o declínio da manufatura em uma região desencadeia uma reação em cadeia. Depois que a fabricação é terceirizada, a experiência em engenharia de processo não pode ser mantida, pois depende das interações diárias com a manufatura. Sem recursos de engenharia de processos, as empresas acham cada vez mais difícil realizar pesquisas avançadas sobre tecnologias de processo de próxima geração. Sem a capacidade de desenvolver esses novos processos, eles descobrem que não podem mais desenvolver novos produtos. A longo prazo, então, uma economia que carece de uma infraestrutura para engenharia de processo e manufatura avançadas perderá sua capacidade de inovar.

Outro mito é a visão predominante de que a migração de indústrias manufatureiras maduras de países desenvolvidos como os Estados Unidos é apenas parte de um processo natural e saudável de evolução econômica que permite que os recursos sejam redistribuídos para novos negócios de maior potencial. Certamente concordamos que uma economia global dinâmica leva a mudanças nos padrões de produção e comércio. Também concordamos que abandonar certas atividades que não oferecem mais oportunidades de inovação e redistribuir recursos para outras pessoas pode estimular o crescimento econômico e elevar os padrões de vida. Se isso não tivesse ocorrido nos EUA, sua economia ainda seria em grande parte agrária e provavelmente muito pobre. Mas essa lógica foi levada a um extremo perigoso.

Ele ignora o fato de que novos produtos de alta tecnologia de ponta geralmente dependem, de alguma forma crítica, dos bens comuns de uma indústria madura. Perca esse patrimônio comum e você perde a oportunidade de ser o lar dos novos negócios do futuro. Mencionamos um exemplo anteriormente: a migração de fundições de semicondutores para a Ásia, que causou um declínio acentuado nas capacidades de processamento de silício e deposição de película fina nos EUA, reduzindo consideravelmente, se não eliminando, suas chances de se tornar um importante player em painéis solares.

Outro exemplo são as baterias para veículos híbridos e elétricos, como as da GM, que serão lançadas em breve.Chevrolet Volt. A bateria de íon-lítio do Volt — o componente de maior valor agregado do carro — será fabricada na Coreia do Sul. A GM não teve escolha a não ser procurar no exterior. A fabricação de baterias recarregáveis deixou os EUA há muito tempo. Por quê? A maior parte da inovação em baterias nas últimas décadas foi impulsionada pela crescente demanda de produtos eletrônicos de consumo por mais e mais energia em embalagens cada vez menores. Quando as empresas dos EUA abandonaram em grande parte o negócio “maduro” de eletrônicos de consumo, o lócus de P&D e fabricação — não apenas de laptops, telefones celulares e outros, mas também das baterias que os alimentam — mudou para a Ásia. Sim, existem alguns esforços (incluindo um da A123Systems, apoiada pela General Electric) para ressuscitar a fabricação de baterias recarregáveis nos Estados Unidos. Mas, dado o estado dos bens comuns dos EUA em relação ao da Ásia, jogadores como o A123 enfrentam uma batalha difícil.

O mesmo acontece com as montadoras dos EUA. As fortes indústrias de baterias e automóveis do Japão e da Coreia do Sul lhes dão uma vantagem sobre as empresas norte-americanas no desenvolvimento de carros elétricos e híbridos. E, como o New York Times relataram em abril que os líderes da China querem tornar seu país um dos maiores produtores mundiais de carros híbridos e totalmente elétricos em três anos. A fabricante chinesa de baterias BYD anunciou planos para começar a vender carros híbridos e elétricos nos Estados Unidos e na Europa em 2011.

Restaurando o Commons

Durante a década de 1980 e início da década de 1990, quando a terceirização por empresas americanas e as incursões de empresas japonesas levantaram pela última vez preocupações sobre a competitividade dos EUA, houve um debate acalorado sobre os remédios. Alguns pediram que Washington seguisse o exemplo do Ministério do Comércio Internacional e Indústria do Japão e fornecesse apoio especial para indústrias importantes. Outros exortaram as empresas americanas a pararem de terceirizar por motivos patrióticos. Nenhuma dessas recomendações é uma forma realista de preservar a competitividade e os empregos nos EUA.

Como Robert Reich astutamente apontou, há quase 20 anos, em seu artigo provocativo”Quem somos nós?” (HBR, Janeiro-fevereiro de 1990), as identidades nacionais das grandes corporações se tornaram insignificantes. Dada a realidade da concorrência global e das pressões do mercado de capitais, é demais esperar que os executivos demonstrem fidelidade a um determinado local simplesmente porque é o país de origem de sua empresa. Também não faz sentido que Washington favoreça multinacionais com sede nos Estados Unidos e discrimine corporações estrangeiras que administram grandes operações no país; ambos os conjuntos de empresas são contribuintes importantes para a economia americana.

Dito isso, é do interesse de Washington e de todas as empresas que operam nos EUA trabalharem juntas para revigorar os bens comuns industriais do país. O interesse de Washington é óbvio: revitalizar o importantíssimo setor de alta tecnologia. Por que as empresas deveriam se importar? A América é um mercado importante. Se uma empresa, independentemente de sua nacionalidade, for uma participante, é de seu interesse desenvolver ou manter capacidades locais. Além disso, um bem comum, independentemente de onde esteja localizado no mundo, pode ser uma fonte de vantagem competitiva de longo prazo para todos os seus membros. Portanto, seja você a empresa norte-americana IBM com um grande laboratório de pesquisa na Suíça ou a empresa suíça Novartis operando no setor de biotecnologia na área de Boston, sacrificar esses bens comuns por benefícios de custo de curto prazo é uma proposta arriscada.

Não afirmamos ter um plano diretor elaborado para reparar os bens comuns dos EUA. Mas, especialmente em um momento em que os esforços de Washington para salvar os bancos e a indústria automobilística dos EUA estão reacendendo o debate sobre política industrial, achamos que seria útil desafiar algumas percepções amplamente difundidas sobre o envolvimento do governo, sugerir maneiras de aprender com programas que funcionaram no passado e oferecer algumas ideias sobre o que a administração precisa fazer.

O que o governo deve fazer

Com muita frequência, o debate sobre o papel que Washington deve desempenhar no apoio à inovação degenera em uma batalha entre dois extremos: o campo do laissez-faire e os defensores da política industrial centralizada. Ao ouvi-los, você pensaria que não poderia haver meio termo.

A história diz o contrário. Embora os EUA tenham talvez a economia mais voltada para o mercado do mundo, os governos federal e, em menor medida, estaduais há muito tempo desempenham um papel central no apoio à inovação tecnológica. No início do século XX, as estações experimentais agrícolas criadas pelos governos estaduais foram fundamentais para gerar inovações como o milho híbrido, que aumentaram enormemente a produtividade agrícola. Nas décadas de 1950 e 1960, o Departamento de Defesa estimulou a inovação em semicondutores por meio de aquisições e programas de pesquisa direcionados. Nas décadas de 1960 e 1980, a pesquisa patrocinada pelo DOD e pela NASA contribuiu fortemente para o desenvolvimento das capacidades científicas e de engenharia americanas em design de chips, aeronáutica e comunicações via satélite.

É claro que nem todos os programas governamentais foram bem-sucedidos. O programa de transporte supersônico da década de 1960 e as iniciativas térmicas, solares e de combustíveis sintéticos no final dos anos 1970 e 1980 são exemplos de falhas. Em geral, o governo tem sido eficaz em seu apoio à inovação quando atua como um cliente em busca de uma solução para uma necessidade concreta e convincente ou quando é patrono da pesquisa básica ou aplicada com potencial para ampla aplicação. Por outro lado, seu apoio à inovação geralmente falhou quando não teve a participação do usuário no resultado ou quando apostou em soluções técnicas não comprovadas que exigiam amplo conhecimento de aplicações comerciais ou realidades de mercado que lhe faltavam. Com isso em mente, oferecemos três sugestões gerais sobre o que Washington deve fazer para reconstruir os bens comuns industriais:

Inverta a queda no financiamento da ciência básica e aplicada.

As atividades inovadoras podem ser agrupadas em três grandes categorias, cujos limites são reconhecidamente um pouco confusos. Pesquisa científica básica busca aprofundar nossa compreensão dos primeiros princípios, como os mecanismos genéticos que regulam a forma como as células crescem e se dividem. Pesquisa aplicada busca ampliar esse conhecimento para responder perguntas mais específicas sobre problemas do mundo real, como quais genes específicos estão envolvidos no câncer. E P&D comercial concentra-se em encontrar soluções comercializáveis — por exemplo, descobrir, desenvolver e testar um medicamento para tratar um determinado tipo de câncer. Podemos pensar na pesquisa aplicada como a ponte entre a pesquisa básica e a P&D comercial.

Há muito tempo, Washington é o principal apoiador da pesquisa básica nos EUA e um grande fornecedor de financiamento para pesquisa aplicada. Nenhum país, de fato, investiu mais em pesquisa básica desde o final da Segunda Guerra Mundial do que os Estados Unidos, e três quartos do financiamento vieram do governo federal. Por meio de agências como a National Science Foundation e os Institutos Nacionais de Saúde, Washington gastou um total ajustado pela inflação de 1,2 trilhão de dólares desde 1953. Ao financiar o conhecimento, apoiar cientistas e pessoal técnico qualificados e financiar universidades de pesquisa vibrantes que atuaram como ímãs para os laboratórios de empresas privadas, esse apoio tem sido um estímulo vital para a inovação comercial nos Estados Unidos. (Não podemos enfatizar o suficiente a importância de universidades de classe mundial na construção de um bem comum. O Vale do Silício nunca teria se tornado o que é sem a presença de universidades como Stanford e Berkeley.)

Mas, embora o financiamento do governo dos EUA para pesquisas científicas básicas, ajustado pela inflação, tenha crescido em um ritmo saudável durante a década de 1990, ele começou a cair em 2003 e permaneceu estável ou diminuindo ligeiramente desde então. Essa é uma tendência preocupante.

O financiamento do governo para pesquisa aplicada diminuiu ainda mais acentuadamente. Historicamente, o financiamento federal foi dividido de forma relativamente uniforme entre pesquisa básica e aplicada, refletindo sua igual importância. No entanto, desde cerca de 1990, esse não é mais o caso: o financiamento do governo para pesquisa aplicada diminuiu 40% de 1990 a 1998. Embora tenha se recuperado, ela se estabilizou nos últimos anos e ainda está muito aquém do financiamento para pesquisa básica (veja a exposição “Um compromisso marcante com a pesquisa científica”).

Restaurando a competitividade americana

Isso é preocupante porque o apoio do governo à pesquisa aplicada tem sido tão importante para a competitividade industrial dos EUA quanto o apoio à pesquisa básica. Os esforços patrocinados pelo governo que fizeram uma grande diferença nas últimas três décadas incluem o programa de desenvolvimento de chips VLSI da DARPA e a Iniciativa de Computação Estratégica; o apoio do Departamento de Defesa e da NASA ao trabalho com materiais compostos; o financiamento da NSF de supercomputadores e da NSFNET (um importante colaborador da Internet); e o apoio do DOD ao Sistema de Posicionamento Global, para mencionar alguns.

Na maioria dos casos, esses programas exigiam um compromisso de longo prazo. Considere a Internet, que surgiu de um esforço de pesquisa aplicada de décadas que começou no final da década de 1960, quando a Agência de Projetos de Pesquisa Avançada do governo federal, ou ARPA (mais tarde renomeada DARPA quando se tornou parte do Departamento de Defesa), emitiu sua primeira solicitação de propostas para construir uma rede de computadores de quatro sites. A criação da Internet envolveu pouca ou nenhuma ciência básica nova. No entanto, exigiu investimentos significativos em pesquisa aplicada sobre comutação de pacotes, protocolos de comunicação e infraestrutura de rede — investimentos que o setor privado provavelmente nunca teria feito porque os horizontes temporais eram muito longos e os retornos muito difíceis para qualquer empresa capturar. A forma como o projeto estimulou a colaboração entre pesquisadores em várias empresas e universidades catalisou o crescimento dos recursos básicos relacionados à rede, levou a inovações como o roteador multiprotocolo e resultou na criação de várias empresas, incluindo Cisco Systems, Juniper Networks e Extreme Networks.

Os EUA não podem se dar ao luxo de ser complacentes. Governos de outros países, como Cingapura, China, Coréia e Emirados Árabes Unidos, têm a intenção de promover o crescimento ou construir novas universidades de pesquisa de classe mundial. Eles também estão investindo pesadamente em ciência aplicada, na esperança de replicar o sucesso de Taiwan, cujo Instituto de Pesquisa em Tecnologia Industrial construiu as bases para a bem-sucedida indústria de semicondutores do país.

Concentre os recursos na solução de “problemas de grandes desafios”.

Mudanças climáticas, dependência de hidrocarbonetos sujos caros, falta de água potável, devastação de doenças — esses são alguns dos grandes problemas que assolam o mundo e que exigirão avanços fundamentais no conhecimento para serem resolvidos. Os governos geralmente estão em uma posição única para mobilizar e coordenar os esforços das inúmeras organizações necessárias para enfrentar esses enormes desafios. Em seu auge, por exemplo, a iniciativa de networking da ARPA envolveu dezenas de empresas privadas e universidades. Sob a alçada do Departamento de Energia e do NIH, o Projeto Genoma Humano envolveu um número similar de laboratórios de todo o mundo.

Esses esforços colaborativos patrocinados pelo governo têm dois benefícios. Primeiro, eles alavancam recursos: um dólar gasto em pesquisa vai muito mais longe quando os frutos desses gastos são amplamente compartilhados. Em segundo lugar, eles ajudam a criar redes de colaboradores que abrangem a academia e a indústria, o que pode fornecer uma base para um patrimônio industrial.

Infelizmente, o processo de concessão de grande parte do financiamento científico nos EUA é voltado para projetos incrementais de menor risco (“ciência normal”) que se encaixam perfeitamente em áreas acadêmicas estabelecidas e são comparados a pesquisas de alto risco e alto retorno que abrangem disciplinas. Para lidar com esse viés, o processo de revisão por pares que agências como a NSF e o NIH empregam para conceder subsídios deve ser reformado. Atualmente, painéis de cientistas acadêmicos, cada um geralmente composto por indivíduos de uma única disciplina, tomam essas decisões. Em vez disso, grupos compostos por especialistas em várias disciplinas das comunidades acadêmica, empresarial e de formulação de políticas devem escolher os problemas e decidir a melhor forma de estruturar programas de pesquisa básica e aplicada para buscar soluções. É especialmente importante que os formuladores de políticas governamentais envolvidos nessas decisões tenham uma sólida formação científica (como acontece em Taiwan e Cingapura).

Deixe os gigantes doentes morrerem.

Em todo o mundo, os governos forneceram apoio financeiro significativo às empresas industriais atingidas pela crise econômica. Enquanto escrevíamos este artigo, o Congresso e o governo Obama estavam considerando se deveriam dar mais ajuda à oscilante GM ou deixá-la entrar em processo de falência. Nós nos opomos a mais apoio. Há casos raros em que as empresas não podem falir devido a interesses nacionais vitais (segurança nacional) ou efeitos sistêmicos (o impacto que a falha de um grande player como a AIG ou o Citigroup teria no sistema financeiro interconectado). As empresas automobilísticas não se enquadram em nenhuma das categorias.

Os defensores da ajuda às montadoras argumentaram que, além de preservar o grande número de empregos nessas empresas, um dos principais motivos para continuar a sustentá-las é preservar a base de fornecedores. Perca esses gigantes, dizem eles, e você perderá indústrias alimentadoras (máquinas-ferramentas, fabricação avançada de metais, moldagem e assim por diante) cruciais para a base industrial do país. Discordamos e, por duas razões, acreditamos que o impacto potencial nos bens comuns dos EUA foi exagerado.

Primeiro, as empresas que estão falhando como resultado de uma gestão deficiente ou de uma estratégia equivocada geralmente sugam a vitalidade dos bens comuns dos quais participam, e os resgates governamentais quase nunca conseguem restaurar a saúde total dessas empresas. De fato, uma das causas da atual situação das montadoras dos EUA é o fracasso em nutrir um forte patrimônio industrial. Vários estudos documentaram uma diferença marcante entre a forma como as empresas americanas e japonesas gerenciaram suas bases de fornecedores, por exemplo. A Toyota sempre entendeu o conceito de bens comuns industriais. Ela trata os principais fornecedores como parceiros de longo prazo, compartilha o trabalho de desenvolvimento com eles e permanece com eles a longo prazo. Quando um fornecedor da Toyota está com dificuldades, a Toyota envia seu próprio pessoal para ajudar. Em nítido contraste, as empresas automobilísticas dos EUA geralmente tratam seus fornecedores como adversários. Eles os mantêm sob controle. Eles oferecem apenas contratos curtos. Muitas vezes, eles baseiam suas decisões de compra em grande parte no preço. Quando um fornecedor tem um problema, a resposta típica da empresa automobilística dos EUA é rescindir o contrato.

As empresas que estão falhando devido a uma gestão deficiente ou a uma estratégia equivocada sugam a vitalidade dos bens comuns.

Em segundo lugar, o debate sobre o resgate (tanto nos Estados Unidos quanto na Europa) ignora completamente a natureza global do negócio automotivo e a contribuição das empresas estrangeiras para os bens comuns industriais dos EUA. Nem todo participante do setor de fabricação de automóveis dos EUA é um caso perdido. Há muitas fábricas saudáveis. A maioria deles pertence e é operada por empresas estrangeiras como Toyota, Honda, Nissan e BMW. Essas empresas estão contribuindo para os bens comuns industriais dos EUA.

Na verdade, Washington deveria incentivar ainda mais a participação de empresas estrangeiras nos bens comuns. Um exemplo imediato: o acordo entre a Fiat-Chrysler para salvar a Chrysler. A empresa italiana concordou em transferir sua tecnologia de produção de motores a diesel altamente eficientes para a Chrysler em troca de uma participação minoritária substancial, contribuindo exatamente com o tipo de tecnologia limpa que o governo Obama deseja que os EUA busquem. Ironicamente, alguns membros do Congresso se opuseram ao acordo porque não queriam usar o dinheiro do contribuinte para beneficiar uma empresa “estrangeira”. Eles simplesmente não entendem.

O que as empresas devem fazer

O apoio governamental à pesquisa básica e aplicada pode fertilizar o solo, mas são necessárias empresas privadas dispostas a fazer investimentos de longo prazo em P&D arriscadas para construir um bem comum. O desafio do gerenciamento é familiar: equilibrar o desempenho de longo e curto prazo. Aqui estão seis sugestões para encontrar esse equilíbrio:

Faça das capacidades o principal pilar da sua estratégia.

As empresas investem enormes quantidades de recursos em marketing para criar marcas. Mas, com exceção de alguns setores, como refrigerantes, as marcas são tão boas quanto os produtos distintos que representam. Criar e fabricar produtos diferenciados exige uma série de fortes capacidades técnicas, de design e operacionais. Considerando o quão exigentes e sofisticados os clientes em todo o mundo se tornaram, o marketing não pode encobrir inovações fracas por muito tempo. Apple, Intel, Corning, Amazon e Applied Materials são empresas que entendem isso. Eles percebem que a única maneira de se manter à frente da concorrência é manter uma vantagem de inovação a longo prazo, e a única maneira de fazer isso é investindo em recursos novos e diferenciados.

Pare de culpar Wall Street pelo comportamento de curto prazo.

Ouvimos isso repetidamente de executivos: “Adoraríamos desenvolver capacidades a longo prazo, mas Wall Street, com sua pressão implacável para produzir lucros trimestrais cada vez maiores, não nos permite. Não temos escolha. Temos que terceirizar.” Essa defesa que o diabo me fez fazer isso não se sustenta.

As empresas precisam parar de culpar Wall Street por seu foco de curto prazo. Essa defesa que o diabo me fez fazer isso não se sustenta.

Quando as empresas prometem aumentar os retornos trimestre após trimestre, é isso que Wall Street espera. Mas quando eles articulam uma estratégia confiável de longo prazo e demonstram a capacidade de executar essa estratégia, os mercados de capitais lhes deram o espaço necessário para alcançá-la. Em sua primeira carta aos acionistas no relatório anual de 1997, o CEO e fundador da Amazon, Jeff Bezos, explicou que sua empresa adotaria uma perspectiva de longo prazo em suas decisões estratégicas e operacionais. Essa mensagem foi consistentemente reforçada em todas as cartas subsequentes. Portanto, investidores de curto prazo sabem que a Amazon não é a empresa certa para eles. Claro, as ações da Amazon sofreram alguns impactos de vez em quando, quando a empresa sofreu um revés. Mas Bezos e sua equipe entenderam que as ações se recuperarão e mantiveram o curso.

Reconheça os limites das ferramentas financeiras.

A maioria das empresas usa métodos altamente analíticos para avaliar oportunidades de investimento. Ainda assim, continua sendo extremamente difícil avaliar programas de P&D de longo prazo com técnicas quantitativas, mesmo aquelas sofisticadas, comoavaliação de opções reais eSimulações de Monte Carlo. Normalmente, os dados, ou mesmo estimativas razoáveis, simplesmente não estão disponíveis. No entanto, muitas vezes essas ferramentas se tornam o árbitro definitivo do que é financiado e do que não é. Portanto, projetos de curto prazo com resultados mais previsíveis superam os investimentos de longo prazo necessários para reabastecer as capacidades técnicas e operacionais. Os gerentes serviriam suas empresas com mais sabedoria ao reconhecer que o julgamento informado é um guia melhor para tomar tais decisões do que um modelo analítico carregado de suposições arbitrárias. Não há como eliminar as suposições do processo.

Revigore a pesquisa básica e aplicada.

Nas décadas de 1980 e 1990, os laboratórios de pesquisa corporativos caíram em desuso. Eles foram considerados um desperdício porque muitos de seus esforços não podiam ser vinculados às necessidades comerciais imediatas de suas empresas. Várias, incluindo a Bell Labs e a Xerox PARC, berços de muitas tecnologias essenciais que sustentam importantes comunidades industriais, murcharam, desapareceram ou foram descartadas por seus pais corporativos. Seus recursos foram redistribuídos para unidades de negócios.

É verdade que laboratórios como o PARC geraram muitas invenções que não atenderam às necessidades dos negócios principais de seus proprietários. (É amplamente sabido que a Xerox se contentou em permitir que outras empresas comercializassem muitas das invenções do PARC, como a interface gráfica do usuário, Ethernet e mouse esférico.) Mas o fato de os laboratórios da PARC estarem gerando invenções que o principal negócio de copiadoras da Xerox não podia usar deveria ter dito algo aos executivos da Xerox: que havia enorme oportunidades fora do núcleo. Sua incapacidade de ler e reagir a esses sinais foi culpa de seus processos e estratégias defeituosos de alocação de recursos, não do PARC.

Obviamente, a P&D focada que atenda às necessidades dos clientes é de vital importância. Mas a capacidade de explorar também. Reconhecendo isso, algumas empresas, incluindo IBM e Corning, mantiveram fortes capacidades de pesquisa corporativa e esperam que elas estimulem a próxima grande onda de oportunidades de negócios.

Colabore.

Embora queiramos que grandes empresas dediquem mais recursos à pesquisa básica e aplicada, não estamos sugerindo que elas voltem aos dias em que os laboratórios corporativos eram, em grande parte, lugares isolados. Em vez disso, eles devem seguir o exemplo de empresas como Corning, IBM e Novartis, que reconhecem que seus cientistas não precisam e não devem agir sozinhos. Eles entendem o valor dos bens comuns como uma fonte de capacidade de pesquisa.

Os líderes da IBM, por exemplo, viram que a empresa não podia mais se dar ao luxo de fazer os investimentos necessários para se manter na vanguarda dos processos de fabricação de semicondutores. Assim, na última década, a Big Blue construiu o que chama de modelo de “colaboração radical”, no qual ela e um conjunto de parceiros comerciais compartilham capacidades de pesquisa e uma plataforma de fabricação comum, embora alguns deles concorram rio abaixo. A IBM calcula que o valor dos benefícios que recebe desse relacionamento seja de cinco a 10 vezes o valor que investe.

Crie conselhos de administração com experiência em tecnologia.

Para governar com eficácia uma empresa cuja vantagem competitiva se baseia na ciência e na tecnologia, um conselho precisa ter o mesmo senso de tecnologia e de finanças e contabilidade. Os conselhos, incluindo os de muitas empresas americanas de alta tecnologia, estão repletos de advogados, especialistas em finanças e contabilidade e CEOs de outras empresas. Os cientistas são uma minoria muito pequena. E embora muitas empresas tenham grupos consultivos científicos, ainda não encontramos um cujo conselho tenha um comitê de ciência ou tecnologia. Os regulamentos e a boa governança corporativa exigem comitês de auditoria, remuneração, nomeação, governança, finanças e executivos. Os conselhos de empresas cuja competitividade depende fortemente da ciência ou da tecnologia também não deveriam ter um comitê para garantir que tudo esteja bem nessa área?• • •

Alfred Chandler, o famoso historiador de negócios de Harvard, descreveu como empresas americanas como a DuPont e a General Motors ganharam destaque no século XX ao desenvolver e integrar capacidades de P&D, manufatura e marketing. Essas empresas não criaram essas capacidades para serem bons cidadãos corporativos. Eles estavam buscando vantagem competitiva e entenderam que essas capacidades eram essenciais para esse objetivo. Hoje, os Estados Unidos estão em uma conjuntura análoga, mas o desafio não é mais criar capacidades para gerenciar a empresa de grande escala e verticalmente integrada do século XX; é construir novamente as capacidades operacionais tecnológicas necessárias para conceber e produzir bens e serviços de alto valor. Devemos reconhecer que a capacidade de realizar engenharia de processo avançada e manufatura complexa é tão importante para a inovação contínua quanto universidades fortes e um setor robusto de capital de risco.

Se grandes empresas de capital de risco, como Kleiner Perkins e Sequoia Capital, anunciassem que estavam deixando os EUA para ir, digamos, para a Índia porque viram oportunidades de investimento mais lucrativas lá, isso causaria um alvoroço. A terceirização por fabricantes de alta tecnologia deve fazer o mesmo. É lamentável que os gritos de alerta dos anos 1980 e início dos anos 1990 tenham sido ignorados. Muito foi perdido desde então, mas ainda não é tarde demais para reconstruir os bens comuns industriais. Somente rejuvenescendo suas capacidades inovadoras, os Estados Unidos podem retornar a um caminho de crescimento sustentável.

 

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