Não é incomum que líderes talentosos achem a colaboração antinatural. Afinal, o individualismo robusto os diferenciou e impulsionou suas carreiras. E para muitos, esse mesmo foco em se distinguir mais tarde se torna seu fim. A maior parte do valor competitivo de uma empresa é criada e entregue nas “camadas” organizacionais, nas quais as funções se unem para formar capacidades (pense em marketing, análise de consumidores e P&D, desenvolvendo juntos a capacidade de inovação). Isso exige que os líderes dessas funções colaborem em todos os silos para oferecer esse valor. Se você é um líder que tem dificuldade em colaborar com seus colegas, primeiro precisa entender por que isso acontece e, em seguida, trabalhar para desenvolver essa habilidade.
Um cliente de Luis, vamos chamá-lo de Charlie, um executivo sênior subordinado diretamente ao CEO, recebeu recentemente um feedback de que, apesar de seu excelente desempenho, seus colegas tiveram dificuldade em trabalhar com ele. A motivação de Charlie em entregar resultados, sua abordagem objetiva em oferecer seus pontos de vista e a intensidade com que ele abordou quase tudo o fizeram parecer desnecessariamente competitivo, apesar de isso ser a coisa mais distante de sua intenção. Como resultado, sem perceber, Charlie perdeu a confiança de algumas de suas partes interessadas mais importantes: seus colegas.
Charlie não está sozinho em sua luta. Como consultores e coaches executivos para executivos de alto desempenho, vemos isso com frequência. Não é incomum que líderes talentosos achem a colaboração antinatural. Afinal, o individualismo robusto os diferenciou e impulsionou suas carreiras. E para muitos, esse mesmo foco em se distinguir mais tarde se torna seu fim.
Pesquisa da Harvard Business Review revela que os principais motivos para o fracasso da colaboração incluem silos (67%), falta de visão colaborativa dos líderes (32%) e gerentes seniores que não querem abrir mão do controle (32%). O local de trabalho de hoje se tornou mais colaborativo do que nunca, com limites funcionais e divisionais ainda mais imperceptíveis39% dos funcionários em todo o mundo dizem que as pessoas em suas organizações não colaboram o suficiente. A maior parte do valor competitivo de uma empresa é criada e entregue nas “camadas” organizacionais, nas quais as funções se unem para formar capacidades (pense em marketing, análise de consumidores e P&D, desenvolvendo juntos a capacidade de inovação). Isso exige que os líderes dessas funções colaborem.do outro lado dos silos para entregar esse valor.
Se você é um líder que tem dificuldade em colaborar com seus colegas, primeiro precisa entender por que isso acontece e, em seguida, trabalhar para desenvolver essa habilidade.
Por que a colaboração não é fácil
Antes que você possa melhorar, é fundamental refletir sobre por que a colaboração não é natural para você. Aqui estão alguns motivos comuns que vimos entre os líderes com quem trabalhamos.
Você é competitivo e tem medo de ser ofuscado.
Você provavelmente já teve um histórico de vitórias e de ser o melhor. No entanto, a ideia de compartilhar os holofotes com outras pessoas deixa você ansioso. Talvez seu senso de identidade e sucesso tenha sido reforçado por anos de conquistas individuais.
Ainda assim, é essencial perceber que, em altitudes organizacionais mais altas, o sucesso é alcançado por meio de esforços integrados. Preste muita atenção quando tiver medo de que outras pessoas possam ofuscar você ou que sua contribuição não seja diferenciada. Compreender a narrativa interna que diz que sua singularidade será atenuada é o primeiro passo para mudá-la. Nesse nível da organização, você deve acreditar que sua contribuição será amplificada se for combinada com as contribuições de outras pessoas.
Você confiou muito na hierarquia para fazer as coisas.
Talvez você tenha operado em seu próprio silo funcional e, apesar de cuidar das pessoas que lidera, tenha sido bem-sucedido em direcionar o trabalho de outras pessoas para os resultados alcançados. Ou talvez você tenha crescido profissionalmente em uma cultura que valoriza a hierarquia e a deferência à autoridade.
Reconheça que, nesse nível da organização, influenciar seus colegas é fundamental e muito diferente da autoridade posicional que você tem sobre seus subordinados diretos. Você deve ser menos diretivo e mais curioso e coloquial. Um dos clientes de Ron que teve dificuldades com esse problema disse sobre ele por um colega em seu feedback 360: “Ele grita pedidos para mim como se eu me reportasse a ele”. Quando Ron compartilhou o feedback com seu cliente e perguntou se ele já modulou sua abordagem entre subordinados diretos e colegas, sua resposta foi reveladora. Ele disse: “Bem, presumi que meus colegas entendiam que eu respeito sua autoridade e experiência, mas, aparentemente, eu estava errado”. Ele não percebeu que esse respeito deve ser conquistado mutuamente e não vem apenas com a classificação.
Você se concentrou mais nos resultados do que nos relacionamentos.
Os seres humanos estão programados para se conectar com outros humanos, mas é comum que indivíduos com alto desempenho sejam cautelosos quando se trata de relacionamentos. Se você se orgulha de não precisar ser amado por outras pessoas, aprofunde-se no porquê disso. Passe algum tempo refletindo sobre os relacionamentos em sua vida, dentro e fora do trabalho. Onde você construiu conexões significativas? Onde você os evitou? Existem certos relacionamentos em que a conexão é mais fácil para você?
Preste atenção especial aos lugares onde você evita relacionamentos. Um cliente de Luis, que cresceu na Índia como o caçula de cinco filhos, teve dificuldade em construir relacionamentos colaborativos com pessoas com autoridade. Ele era combativo e defensivo. Quando Luis lhe perguntou sobre algumas de suas lutas formativas na vida, ele percebeu que via seu pai e seus irmãos como “chefes” e estava vendo seus colegas da mesma maneira com ressentimento.
Você tem dificuldade em confiar.
Você acredita que a atenção aos detalhes é o seu ponto forte e teve alguns resultados desfavoráveis no passado ao delegar a outras pessoas, o que o leva a ser extremamente cuidadoso agora. Você tem medo da incerteza e quer ter certeza de que suas decisões estão em uma base sólida. Veja o exemplo de Mario; um advogado de sucesso encarregado de revisar e fechar contratos essenciais no valor de milhões para a empresa. Infelizmente, como alguém que sentia uma forte necessidade de controle, ele conseguiu transformar questões triviais em problemas decisivos. Por trás da incapacidade de Mario de confiar aos outros quase tudo estava uma narrativa mais profunda: “As pessoas se aproveitarão de mim se eu permitir”. Até que ele aprendeu a desafiá-la, essa suposição era a lente pela qual Mario via os outros. Considerando os altos riscos de sua função, é compreensível estar sensibilizado para o que pode dar errado. No entanto, há uma diferença entre ter um ceticismo saudável e assumir más intenções. Quando você atribui motivos ruins, você envia uma forte mensagem de desconfiança.
Você não sabe como.
Pode ser que a colaboração seja simplesmente algo que você nunca aprendeu. É um conjunto complexo de habilidades e atributos. Ele combina escuta ativa, gerenciamento de conflitos, resolução compartilhada de problemas, autorregulação, humildade, curiosidade e uma orientação carinhosa para com os outros. Talvez você tenha cultivado algumas dessas coisas, mas não o suficiente para que outros o vejam como genuinamente colaborativo. Faça um inventário cuidadoso dos comportamentos para os quais você sabe que não tem habilidade ou orientação suficientes. Isso o ajudará a restringir seu foco no desenvolvimento ao priorizar o aprendizado para ser mais colaborativo.
Depois de determinar o que impede você de colaborar confortavelmente, você pode tomar medidas para desenvolver suas habilidades de colaboração e reconstruir a confiança perdida com outras pessoas que tiveram dificuldade em trabalhar com você. Lembre-se do que você aprendeu acima sobre Por que você luta — esses insights informarão onde você começa sua jornada de aprendizado. O primeiro conjunto de estratégias ajudará você a considerar o capital de reputação que você deseja construir ou reconstruir. O segundo conjunto se concentrará em maneiras tangíveis de fortalecer suas conexões colaborativas com outras pessoas.
Primeiro, determine pelo que você quer ser conhecido.
Seus comportamentos atuais são um reflexo da pessoa que, consciente ou inconscientemente, você acredita ser. Portanto, se você quiser ser conhecido como colaborador, primeiro precisa adotar a mentalidade de um colaborador. Aqui estão algumas maneiras de começar:
Esteja aberto a mudanças e novas ideias.
Adotar novas perspectivas é um pré-requisito para a empatia e a compaixão. Faça perguntas para desafiar seu ponto de vista e esclarecer o da outra pessoa. Fazer isso envia um forte sinal de que você se importa com a perspectiva da outra pessoa.
Valorize os outros igualmente.
Coloque-se em um ambiente em que sua profunda experiência tenha credibilidade mínima e você “precise ser como todo mundo”. Colocar-se em um lugar de interdependência mútua o ajudará a sentir o que é estar em igualdade de condições. Por exemplo, você pode se juntar a uma equipe ou clube fora do trabalho — um grupo de hobby ou uma liga recreativa local para um esporte que você pratica. Ao fazer isso, faça um diário sobre o que você está sentindo e aprendendo. Anote lugares onde você está se divertindo e lugares onde você se sente desconfortável.
Torne-se alguém em quem outras pessoas possam confiar.
Não importa quem você seja, você ainda precisa que os outros tenham sucesso, e os outros precisam de você. Reconheça essa interdependência aprofundando os relacionamentos com a parte interessada. Identifique os principais jogadores nos quais você confia e aqueles que dependem de você. Passe algum tempo com eles. Quando estiver com eles, observe o que seu cérebro está fazendo — questionando motivos, protegendo ou se sentindo confortável e curioso. Identifique as condições que levam você a ser mais aberto. Construir e manter relacionamentos de confiança é a base da colaboração sustentável.
Em seguida, aja de acordo com o que você aprendeu.
Para que outros vejam você como um líder genuinamente colaborativo, tome medidas para acelerar sua reputação como membro da equipe. A chave aqui é ser genuíno. Se você seguir essas etapas de forma performativa, as pessoas entenderão tudo, o que prejudicará ainda mais sua reputação.
Crie momentos de generosidade.
Procure maneiras intencionais de contribuir com os outros quando você não recebe nada em troca. Por exemplo, ofereça um favor, apoie a agenda estratégica de alguém ou compartilhe ideias e recursos. Observe qual é a sensação de dar sem receber. Como o destinatário de sua gentileza reagiu? Se esse é um comportamento novo para você, não se surpreenda se os outros forem um pouco cautelosos no início. Talvez eles ainda não apreciem esse “novo você”, então seja paciente e reserve um tempo.
Compartilhe os holofotes e dê crédito.
Encontre maneiras de ceder propositalmente o palco para outra pessoa quando ele estiver brilhando em você. Isso expõe novos talentos a novos públicos e aumenta a confiança e o sentimento de orgulho dessa pessoa. Além disso, isso ajuda outras pessoas a vivenciá-lo como um líder que não ocupa os holofotes. (Mas lembre-se, se você fizer isso somente ser visto dessa forma, o tiro sairá pela culatra.)
Fazer isso também beneficia sua organização.Equipes que compartilham os holofotes uns com os outros, com mais frequência, têm maior retenção, e suas organizações têm maior crescimento porque colaboram mais.
Peça conselhos.
Aborde uma de suas principais partes interessadas com um desafio para o qual você precisa de ajuda. Isso modela a vulnerabilidade, demonstra humildade e mostra que você entende que precisa de outras pessoas. Se você está tendo dificuldades com uma pessoa em particular, uma maneira fácil deconstruir confiança é pedir conselhos a eles. Mais tarde, diga a eles como você o aplicou. Colegas que acreditam que você realmente precisa deles têm maior probabilidade de buscar sua ajuda e apoiar suas ideias em ambientes públicos.
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Anime-se se você é um líder que precisa fortalecer sua colaboração. Você pode fazer isso, mesmo que pareça um ato não natural. Você já alcançou algum sucesso, o que é uma prova de que você pode trabalhar duro e aprender. No mundo hiperconectado de hoje, lobos solitários estão se tornando uma coisa do passado. Hoje, líderes inclusivos, humildes e orientados para outras pessoas são vistos como os mais confiáveis e influentes. Colaborar de forma eficaz é fundamental para se tornar e permanecer um líder de impacto duradouro.
