Quando a diversidade encontra o feedback

Quando a diversidade encontra o feedback

Nos últimos anos, executivos importantes — de empresas como Google, Bridgewater e Netflix — elogiaram as vantagens de um ambiente de trabalho marcado por um feedback sincero. Os funcionários também parecem ter aceitado os benefícios. Em uma pesquisa de 2019, 94% disseram que o feedback corretivo melhorou seu desempenho quando foi bem apresentado. Infelizmente, a maior diversidade de nossos locais de trabalho tornou muito mais provável que esse feedback não vai correrá bem e será mal interpretado como um ato de hostilidade. Isso porque pessoas de diferentes culturas, gêneros e gerações têm expectativas diferentes sobre como o feedback é entregue e por quem. O que é padrão nos Estados Unidos, por exemplo, pode parecer severo ou desconcertante em outros países. Os boomers e os Millennials também têm ideias radicalmente diferentes sobre o que é apropriado. E as diferenças de gênero aumentam a complexidade. Mulheres francas costumam ser vistas como agressivas, e os homens têm uma tendência ruim de oferecer conselhos indesejados.

Este artigo explica como lidar com as divisões: entenda as normas dos destinatários do feedback e ajuste-as a elas. Siga os três A’s — certifique-se de que qualquer conselho tenha como objetivo auxiliar, acionável, e pediram. Por fim, coloque todos da sua equipe na mesma página estabelecendo uma abordagem comum e criando ciclos regulares de feedback em suas colaborações.


Se você leu um livro sobre como aumentar o desempenho organizacional nos últimos cinco anos, é quase certo que já leu sobre os benefícios de desenvolver uma cultura de feedback sincero. Kim Scott, ex-executiva do Google, popularizou o termo “franqueza radical” em seu livro de 2017 com esse nome, argumentando que até mesmo um feedback “detestavelmente agressivo” era melhor do que “empatia ruinosa” (manter um feedback que, de outra forma, poderia ajudar os colegas para si mesmo).

O bilionário do fundo de hedge e fundador da Bridgewater, Ray Dalio, deu um passo adiante em seu livroPrincípios, descrevendo uma cultura de “transparência radical”, na qual os funcionários avaliam e dão feedback sobre as contribuições uns dos outros para as reuniões em documentos compartilhados publicamente à medida que as reuniões realmente acontecem. E em seu livro de 2020Sem regras Regras (do qual sou coautor), Reed Hastings, fundador e presidente executivo da Netflix, lista o feedback sincero como um dos três principais ingredientes de uma organização inovadora. Um lema popular na Netflix é “Diga apenas sobre alguém o que você dirá na cara dessa pessoa”. Se um funcionário vier até o chefe para reclamar de outro funcionário, o chefe deve responder: “O que seu colega disse quando você deu esse feedback?”

A maioria dos funcionários também reconhece os benefícios do feedback franco e honesto e diz que quer mais. Em uma pesquisa de 2019 da Zenger Folkman, 94% dos 2.700 entrevistados disseram acreditar que o feedback corretivo melhorou seu desempenho quando foi bem apresentado, enquanto quase dois terços concordaram com a declaração “Meu desempenho e possibilidades de sucesso em minha carreira teriam aumentado substancialmente se eu tivesse recebido mais feedback”. Os autores da pesquisa concluem que o feedback, feito da maneira certa, pode realmente ser um presente para indivíduos e organizações.

Mas há outro movimento nos negócios que tem ganhado cada vez mais força: diversidade, equidade e inclusão. Apoiado pelos movimentos Black Lives Matter e #MeToo, o DEI é talvez a tendência de cultura organizacional mais abrangente da década. Hoje, cada um Fortuna A empresa 100 cita o DEI como uma prioridade fundamental em seu site.

À primeira vista, o DEI parece compatível com uma cultura de feedback honesto. Quanto mais diversificada for a força de trabalho, mais benéfico será ouvir as opiniões de todos e mais teremos sucesso. Quando Satya Nadella assumiu a Microsoft, em 2014, ele declarou que trabalharia para transformar o que havia se tornado uma cultura de saber tudo em uma cultura de aprender tudo. Enquanto os sabe-tudo se concentram em elevar seu status exibindo seus conhecimentos e escondendo suas fraquezas, os sabe-tudo têm a coragem e a humildade de ouvir abertamente as críticas construtivas e estão ansiosos para ouvir as opiniões de colegas de equipe que têm pontos de vista diversos.

Quando se trata de compartilhar feedback e conselhos, a diversidade geralmente leva a complicações que, se não forem compreendidas e gerenciadas, podem criar sentimentos ruins.

Infelizmente, a cultura do “aprender tudo” não surge naturalmente. E quando se trata de compartilhar feedback e conselhos, a diversidade geralmente leva a complicações que, se não forem compreendidas e gerenciadas, podem criar um ambiente repleto de sentimentos ruins, defensividade e relacionamentos rompidos. Isso porque a grande maioria das pessoas não está pronta para receber críticas, a menos que se sinta segura com a pessoa que as fornece. As pessoas que avaliam seu trabalho realmente pretendem ajudá-lo ou estão tentando envergonhá-lo, roubar seu emprego ou usurpar seu poder?

A diversidade no local de trabalho, na verdade, aumenta a probabilidade de as pessoas interpretarem o feedback como um ato de hostilidade. Isso significa que as pessoas devem ter cuidado com a forma como o fornecem. Obviamente, a diversidade no trabalho hoje engloba muitos tipos de diferenças, desde raça e orientação sexual até origem religiosa e étnica. Nas páginas a seguir, vou me concentrar em como as pessoas podem melhorar a forma como fornecem feedback em três tipos específicos de diversidade: culturas, gêneros e gerações. Também descreverei estratégias para promover um clima no qual a franqueza e a diversidade possam coexistir. Concluirei analisando como as práticas organizacionais podem tornar o feedback frequente e regular uma parte padrão da vida profissional.

No mundo virtual interconectado de hoje, você pode ter uma reunião estratégica com um colega na Índia às 9h, assistir a uma apresentação financeira em Estocolmo às 10h e administrar um programa para novos gerentes na América do Sul ao meio-dia. Se você faz parte de uma equipe que enfatiza o feedback sincero, a qualquer momento do dia você pode se ver criticando ou recebendo de pessoas de uma grande variedade de culturas e países.

O risco de incomodar as pessoas nessas situações é alto. Isso porque o que é considerado uma forma construtiva de oferecer feedback em uma cultura geralmente é percebido como destrutivo em outra. Não é fácil para pessoas de fora entenderem as nuances do feedback em outras culturas. Por exemplo, pessoas em todo o mundo costumam estereotipar a cultura americana como extremamente direta. Em alguns aspectos, esse estereótipo é verdadeiro. Os americanos tendem a valorizar muito a comunicação clara e simples e a ações como recapitular pontos-chave e confirmar decisões por escrito. Essa abordagem certamente parece simples para muitos. Mas a história muda quando se trata de feedback negativo, seja em uma avaliação crítica de desempenho ou na avaliação da apresentação menos do que ideal de um colega.

Nessas situações, os americanos tendem a dar uma ênfase especialmente forte à preservação da autoestima do destinatário do feedback, levando a práticas americanas comuns, como dar três pontos positivos para cada negativo, pegar as pessoas fazendo as coisas certas e usar superlativos para acentuar o positivo, mesmo quando o negativo é o ponto chave. (“No geral, foi excelente. Nesta parte, talvez você queira fazer alguns pequenos ajustes.”) Isso é totalmente confuso para pessoas em países onde os gerentes têm muito mais probabilidade de dizer as coisas como elas são (Holanda, Alemanha, Dinamarca, Israel, Rússia e França, onde eu moro, para citar apenas alguns).

Um exemplo disso é Olga, uma executiva ucraniana de recursos humanos que frequentou meu curso no INSEAD. “Na minha cultura, se há um problema, dizemos isso claramente”, explicou Olga. “Não consideramos desmotivador ou cruel dizer a um colega: ‘Isso não está bem’ ou ‘Esse comportamento deve mudar’. Não falamos sobre o que gostamos e apreciamos antes de ir direto ao assunto ou começar a conversa falando sobre o clima. Vamos direto ao assunto em questão.”

Olga não havia pensado muito nas diferenças culturais até se mudar da Ucrânia para a Virgínia Ocidental. Em seu trabalho lá, ela diz: “Minha colega Cathy era responsável pela folha de pagamento. Todo mês, quando os salários saíam, havia erros. Isso estava causando frustração, então eu a convidei para o meu escritório e disse: ‘Cathy, isso absolutamente não pode continuar. Seus erros estão criando grandes dores de cabeça. ‘”

Em culturas menos diretas, é provável que a explicitação da abordagem americana de feedback seja percebida como inadequadamente direta.

Mais tarde, quando o gerente de funcionários sazonais enviou um e-mail particular para Olga reclamando (“Inacreditável! Cathy errou os valores mais uma vez”), Olga respondeu tudo, copiando Cathy para que ela mesma pudesse ver os comentários do gerente e respondendo: “Você está certa. Isso é completamente inaceitável e não acontecerá novamente.” Para surpresa de Olga, seu chefe passou por aqui para corrigir dela comportamento, que ele chamou de “indelicado”. Ele a informou que Cathy estava tão chateada que ela pediu para mudar de emprego. Ele explicou que Olga não deve criticar o trabalho de alguém quando outras pessoas são copiadas na comunicação. Ele também sugeriu que ela usasse “pode” e “deveria” em vez de “deve” e “não pode”. Para Olga, isso foi uma revelação cultural.

A complexidade não para por aí. Os americanos podem ser mestres em agrupar os positivos em torno dos negativos, mas em algumas culturas menos diretas, é provável que a explicitação da abordagem americana ainda seja percebida como inadequadamente direta. Veja Jethro, um americano de fala mansa, mas franco, que trabalha no Vale do Silício. Com pouca compreensão das diferenças culturais, ele logo teve problemas por dar feedback (por vídeo) a colegas de trabalho na Tailândia usando métodos comuns nos Estados Unidos. O RH em Bangkok respondeu reclamando que ele estava intimidando seus colegas tailandeses.

Jethro descreve a situação da seguinte forma: “Pensei cuidadosamente em como fornecer o feedback. Meus comentários (verbais e depois escritos) foram específicos, explicando quais ações levaram a resultados positivos e quais foram problemáticas e, em seguida, descrevendo claramente o que meus colegas precisavam fazer de forma diferente para melhorar a satisfação do cliente.”

No entanto, a chefe de RH na Tailândia teve alguns comentários próprios. “A tendência americana de dar feedback declarando explicitamente ‘a área que precisa ser melhorada’ já parece agressiva para um destinatário tailandês”, disse ela a Jethro. “Para piorar as coisas, os americanos frequentemente encerram as discussões recapitulando pontos-chave por escrito, o que nos faz sentir que você não confia em nós para fazer o que dizemos ou está tentando nos colocar em apuros.”

Quando a diversidade encontra o feedback
Walter Chandoha foi o fotógrafo felino mais prolífico do século XX. Ao longo de uma carreira de sete décadas, ele produziu mais de 225.000 fotografias de animais, incluindo aproximadamente 90.000 de gatos.

Ela explicou que Jethro teria mais sucesso se, em vez de detalhar o que seus colegas tailandeses haviam feito de errado, ele elogiasse claramente o que era bom e omitisse o que era ruim. Se ele fosse específico sobre as coisas que funcionaram bem, não precisaria comentar sobre os aspectos negativos; os funcionários tailandeses entenderiam que ele não estava satisfeito com o que não havia mencionado. Por exemplo, ao comentar sobre uma apresentação que ele acabou de ver, ele pode dizer: “Gostei especialmente dos exemplos que você deu na apresentação da semana passada”. Ele não precisaria dizer: “Os exemplos da apresentação desta manhã não foram muito bons”. Isso estaria implícito com clareza suficiente.

Jethro aprendeu a mesma lição de Olga: “Vi claramente que o que é um feedback normal e apropriado na minha cultura pode parecer completamente inapropriado em outro lugar”, ele reflete.

Uma forma de avaliar qual feedback funciona melhor em outra cultura é ouvir atentamente as palavras escolhidas por seus colegas. Pessoas de culturas mais diretas tendem a usar o que os linguistas chamam de “atualizadores” ao fazer críticas. Essas são palavras que fazem com que as críticas pareçam mais fortes, como “absolutamente”, “totalmente” ou “completamente”. Por exemplo, “Isso é absolutamente inapropriado” ou “Isso é totalmente antiprofissional”. Por outro lado, culturas mais indiretas usam mais “rebaixadores” ao dar feedback negativo. São palavras que suavizam a crítica, como “mais ou menos”, “um pouco” e “talvez”.

Outro tipo de rebaixador é um eufemismo deliberado — por exemplo, dizer: “Ainda não chegamos lá”, quando na verdade você quer dizer “Isso está longe de ser concluído” ou dizendo: “Esta é apenas minha opinião”, quando na verdade quer dizer “Tenho certeza de que isso é óbvio para todos”.

Com um pouco de atenção, você pode perceber quando está usando atualizadores e downgraders e quando as pessoas ao seu redor estão e fazer pequenos ajustes para obter os resultados desejados. Quando se trata de fornecer feedback internacional, a mensagem não é “Faça aos outros o que gostaria que fizessem a você”, mas “Faça aos outros o que eles fariam a si mesmos”.

As diferenças culturais representam apenas uma pequena parte da diversidade no local de trabalho. As diferenças de gênero aumentam a complexidade. Como mulher em uma escola de negócios em que mais de três quartos dos membros do corpo docente são homens, comecei a pensar desde cedo sobre como o gênero afeta quando e como compartilhamos nossas opiniões.

Pesquisas mostram que se espera que líderes que são mulheres, muito mais do que homens, sejam calorosas e simpáticas (tradicionalmente vistas como características femininas), bem como competentes e fortes (características tradicionalmente esperadas de homens e líderes). Essa linha é difícil de percorrer, e as mulheres que fornecem feedback negativo franco correm o risco de serem vistas como combativas. Um 2020estudar conduzido na Universidade de Stanford demonstrou que, embora mulheres e homens tenham a mesma probabilidade de serem descritos como tendo habilidade técnica, as mulheres têm uma probabilidade significativamente maior de serem descritas como agressivas. É por isso que as mulheres que fornecem feedback sincero correm o risco de serem vistas como vítimas do ataque.

A dinâmica é igualmente complicada, mas completamente diferente para os homens. Em 2008, um ensaio de Rebecca Solnit inspirou o termo “queixa”, que descreve situações em que um homem explica algo a uma mulher que sabe mais sobre isso do que ele. “Manvising” ainda não entrou em nosso léxico, mas a maioria das mulheres acha o fenômeno igualmente familiar. O termo descreve momentos em que os homens dão conselhos às mulheres que elas não pediram nem querem. A própria Solnit forneceu essa ilustração muito simples em umartigo ela escreveu em 2022: “Há alguns anos, uma amiga minha se casou e, quando parei no local rústico do casamento, um homem que eu não conhecia se posicionou atrás do meu carro para fazer sinais manuais dramáticos. Eu não precisei nem pedi ajuda, mas ele estava me ajudando, e tenho certeza de que ele achou que o crédito pelo meu sucesso em estacionar meu carro pequeno nesse local muito fácil era dele, pelo menos em parte.”

Embora dar conselhos possa, de fato, ser generoso e gentil, também cria a impressão de que você está se colocando acima da pessoa a quem os está dando.

A implicação de Solnit é que esse homem forneceu conselhos não solicitados porque achava que suas habilidades eram superiores às dela desde que ele era homem. Esse poderia ter sido o pensamento dele, mas pesquisas revelam que os homens têm tanta probabilidade de dar conselhos não solicitados a outros homens quanto às mulheres. Pesquisas também revelam que as mulheres dão conselhos consideráveis a outras mulheres. É com o feedback entre gêneros que a discrepância fica clara: um projeto de pesquisa mostrou que os homens têm cinco vezes mais probabilidade de dar conselhos não solicitados às mulheres do que as mulheres de dá-los aos homens.

Isso é um problema porque, embora dar conselhos possa ser generoso e gentil, também cria a impressão de que você está se colocando acima da pessoa a quem os está dando. Em minha própria pesquisa, entrevistei dezenas de homens e mulheres sobre esse fenômeno. Descobri que, embora a maioria dos homens não acredite que sejam culpados de manipular, bem mais de 90% das mulheres relatam que receberam recentemente conselhos não solicitados de colegas do sexo masculino.

Uma das minhas entrevistadas, vice-presidente de marketing da indústria de software que chamarei de Cassandra, deu um exemplo. Em uma reunião geral com a participação de 2.000 colegas, ela teve que fazer duas apresentações sobre um grande projeto que estava liderando. No primeiro, ela apresentou os resultados de nove meses de trabalho. Ela estava ansiosa porque a recepção que recebeu poderia ajudar ou arruinar o projeto. Apesar de seus temores, ela sentiu que havia se saído bem na apresentação e, entusiasmada, foi até a sala de palestrantes para esperar pela segunda apresentação. Lá, ela encontrou seu colega Miles, que havia falado mais cedo naquela manhã.

Aqui está o que aconteceu a seguir: “Tive o prazer de relaxar e conversar”, lembra Cassandra. “Depois de algumas conversas amigáveis, Miles me surpreendeu com um feedback: ‘Sua apresentação foi 90% perfeita. O público estava comendo tudo! Eu acho que você falou um pouco rápido demais, o que fez você parecer nervoso. Além disso, talvez sua boca estivesse muito perto do microfone porque sua voz, de alguma forma, soou fraca. ‘ Embora o feedback retrospectivo de Miles tenha sido útil e tenha sido destinado a ajudar antes de eu voltar ao palco, senti que ele havia roubado minha autoconfiança. Eu estava me sentindo bem com o que havia conquistado e agora me sentia como uma criança inexperiente recebendo orientação de um professor. Percebi que meu corpo se recostava fisicamente na minha cadeira para ficar o mais longe possível de Miles.”

Como demonstra a história de Cassandra, mesmo quando o feedback é fornecido com um desejo genuíno de ajudar, ele claramente dá à pessoa que o distribui poder emocional sobre a pessoa que o recebe. Umestudar descobriu que, quando as pessoas recebem feedback espontâneo, sua frequência cardíaca sobe para um nível que indica pressão moderada ou extrema. Não é de admirar que, quando uma pessoa oferece feedback a outra, a compostura do destinatário fique abalada.

Quando a diversidade encontra o feedback

Arquivo Walter Chandoha/Trunk

Pesquisas também mostram que o ato de dar conselhos faz com que as pessoas se sintam mais poderosas. Umestudar perguntou a 94 funcionários da biblioteca com que frequência eles davam conselhos durante o dia de trabalho. Quanto mais conselhos alguém dava, mais poderoso esse indivíduo relatava se sentir. Em outro estudo, os mesmos pesquisadores pediram a 188 estudantes que lessem e respondessem a um relato escrito de um estudante com dificuldades para escolher um curso. Tanto o ato de dar o conselho quanto, posteriormente, ouvir que o aluno havia lido o conselho aumentaram a sensação de poder dos sujeitos.

Tudo isso dificulta o feedback entre gêneros. Um membro da maioria (um colega do sexo masculino, por exemplo) que fornece feedback a alguém de um grupo sub-representado (como uma mulher em um cargo de gerência) provavelmente parecerá depreciativo, mesmo quando estiver sinceramente tentando ajudar.

No entanto, a história não é o destino. Usando o que chamo de “três A’s do feedback”, você pode ensinar sua força de trabalho a oferecer conselhos de uma forma que forneça informações úteis e, ao mesmo tempo, equilibre a dinâmica do poder. O primeiro A é que o feedback deve ser destinado a auxiliar. (Deve sempre ser fornecido com a intenção genuína de ajudar seu colega a ter sucesso e nunca deve ser dado apenas para tirar a frustração do peito.) A segunda é que deve ser acionável. Se sua opinião não deixar claro o que sua contraparte pode fazer para melhorar, guarde isso para si mesmo.

O terceiro A é perguntar para obter feedback antes de fornecê-lo. Isso é especialmente importante nas interações entre gêneros. A menos que alguém tenha solicitado especificamente seu conselho (nesse caso, entre e forneça), solicite sugestões sobre seu próprio trabalho antes de oferecer a alguém suas ideias. Se Miles tivesse começado sua conversa com Cassandra dizendo: “Eu adoraria ouvir qualquer opinião que você tenha sobre minha apresentação desta manhã”, ele a teria colocado em uma posição de poder antes de virar o jogo, o que a teria levado a tratar seus conselhos como uma ajuda valiosa, em vez de uma tentativa de afirmar o domínio.

A diversidade geracional no local de trabalho aumentou significativamente nas últimas décadas, à medida que as pessoas estão vivendo mais e com mais saúde e se aposentando mais tarde. Nas organizações atuais, as pessoas podem estar colaborando com colegas de quatro gerações ao mesmo tempo, algo inédito há algumas décadas.

Comecei a me interessar pela diversidade etária no trabalho há 25 anos, em minha primeira função gerencial. Eu havia contratado uma mulher que tinha exatamente a mesma idade da minha mãe para se juntar à minha equipe. Farmacêutica por formação, Carole era elegante e mundana e estava assumindo seu primeiro emprego depois de passar 18 anos criando filhos. Ainda me lembro de como me senti estranha quando ela começou a ter dificuldades com uma cliente e tive que lhe dar uma orientação corretiva. A diferença de idade não parecia um problema quando as coisas estavam indo bem, mas não consegui descobrir como evitar parecer desagradável ao descrever quais comportamentos ela precisava mudar.

A experiência que eu estava tendo às vezes é chamada de incongruência de status. Isso basicamente significa que o status concedido ao seu papel na sociedade não corresponde ao papel que você está desempenhando no contexto atual. Um projeto de pesquisa com 8.000 funcionários na Alemanha mostrou que, quando gerentes mais jovens supervisionam trabalhadores mais velhos, a incongruência de status tem um impacto negativo mensurável na felicidade dos funcionários. Não é só porque eu me sinto estranho tratando meu ancião como meu subordinado. Como pesquisadores desteestudar concluindo, a inversão de papéis sugere constantemente ao subordinado mais velho que essa pessoa de alguma forma “falhou em acompanhar o ritmo”.

Para complicar ainda mais o desafio, cada geração seguinte desenvolveu suas próprias ideias sobre quem deve dar feedback a quem, quão formal ou espontâneo esse feedback deve ser e quanto elogio versus crítica deve ser articulado. Um membro pode esperar que o feedback seja dado anualmente do chefe ao subordinado, por exemplo, e outro que o feedback em tempo real seja dado em todas as direções. Aqui estão algumas das principais diferenças:

Os baby boomers (agora no final dos anos cinquenta, sessenta e setenta) foram os primeiros a serem avaliados na escola em “funciona bem com os outros”. Eles também foram os primeiros a ter discussões de trabalho sobre eficácia interpessoal e inteligência emocional e viram o feedback como uma forma de melhorar ambas. Embora as gerações anteriores estivessem mais propensas a sugerir o que deveria ser feito de forma diferente do que a dar feedback direto, os Boomers apresentaram a análise anual de desempenho. De acordo com a pesquisadora geracional Lynne Lancaster (coautora deQuando as gerações colidem), eles aprenderam que o feedback deve ser formal e documentado e dado em reuniões anuais entre chefe e subordinado.

Cada geração tem suas próprias ideias sobre quem deve dar feedback a quem e quanto elogio versus crítica deve ser articulado.

A geração X (entre quarenta e cinquenta anos) cresceu com o aumento das taxas de divórcio e famílias com duas rendas. Deixados sozinhos em casa, esses “garotos atrevidos” aprenderam a conviver sem uma figura de autoridade. Para quem gosta de fazer você mesmo, eles confiaram nas anotações da mamãe explicando como cozinhar macarrão. Eles tendem a ser consideravelmente menos formais do que seus colegas da Boomer e não querem esperar o ano todo para saber como estão. Eles são a primeira geração a começar a dar feedback positivo ao chefe. E, de acordo com Lancaster, é mais provável que eles queiram feedback instantaneamente.

A geração do milênio, ou geração Y (no final dos vinte e trinta anos), foi criada quando a psicologia da educação infantil se concentrava na construção da autoestima. Produto da criação de helicópteros e da filosofia de que “toda criança ganha um troféu”, eles às vezes são chamados sarcasticamente de “geração do floco de neve” (porque são sensíveis e facilmente esmagados). Mas, de acordo com o especialista geracional Neil Howe (coautorGerações), esse estereótipo é enganoso. A geração do milênio tem alta autoestima, diz ele, mas sua autoconfiança parece estar relacionada à resiliência emocional.

Pesquisa conduzidos em 2019 mostraram que, quando se trata de aceitar feedback, os Millennials são menos sensíveis do que seus colegas mais velhos. Embora os membros desta geração esperem e apreciem elogios frequentes e abundantes, não espere que eles murchem quando as críticas são duras.

Quando a diversidade encontra o feedback
Arquivo Walter Chandoha/Trunk

Os Zoomers (na adolescência até meados dos vinte anos) foram a primeira geração a crescer cercada pelas mídias sociais. Com os canais do YouTube e as plataformas TikTok, eles amadureceram em um mundo de feedback informal constante. Os Zoomers aprenderam a postar algo nas redes sociais pela manhã e ver as reações chegarem o dia todo. É mais provável que esperem dar e receber feedback frequente e em tempo real em todas as direções (subordinado ao chefe, colega a colega e assim por diante).

As tensões entre gerações que essas diferenças geram são bem captadas pela experiência de Richard, um escritor de negócios de quase cinquenta anos que trabalha em um grande grupo de mídia. Recentemente, ele participou de uma sessão em que todos os membros de seu departamento se revezaram dando feedback uns aos outros sobre seus projetos atuais. Primeiro, alguns outros colegas seniores elogiaram e deram dicas a Richard para melhorar seu trabalho. Então foi a vez de Connor.

Escritor talentoso de vinte e poucos anos, Connor era menos lisonjeiro. “Está tudo bem”, disse ele a Richard, “mas você omitiu completamente sua personalidade. Seu público quer sentir que você está com eles, mas sua voz individual está ausente.” Richard aceitou mal. “Algo sobre receber feedback desse garoto que tem décadas a menos de experiência do que eu se sentiu muito desconfortável”, lembra ele. “Minha reação imediata foi rejeitar seus comentários. Eu não estava pronta para ouvir o que ele estava dizendo, muito menos colaborar com ele novamente.”

Connor não era apenas décadas mais novo que Richard, o que levava à incongruência de status, mas na geração Baby Boomer de Richard, o feedback de alguém que não é seu chefe é pouco frequente e inapropriado. Richard saiu da reunião balançando a cabeça para esse garoto inexperiente, dizendo que faltava uma voz clara em sua escrita.

Se você lidera uma equipe multigeracional, a melhor maneira de lidar com as diversas expectativas sobre o feedback geralmente é delinear normas explícitas sobre como e quando ele deve ser dado. Isso cria uma plataforma comum na qual todos podem convergir.

Apesar do desconforto que Richard sentiu ao receber críticas de Connor, ele entendeu que Connor estava se comportando de acordo com a cultura da equipe. Isso o levou a parar e refletir. “Depois de chegar em casa, comecei a pensar no feedback que recebi”, diz Richard. “Ficou claro que a de Connor tinha sido a mais valiosa. Os caras que vêm da minha geração têm uma perspectiva semelhante à minha, mas a perspectiva diferente de Connor me levou a ver como tornar minha escrita mais rica. Ele estava certo. Minha experiência como jornalista me ensinou a me afastar da escrita e, nesse caso, fez com que a peça parecesse estéril. O fato de Connor vir de uma geração em que as pessoas se revelam mais abertamente tornou mais fácil para ele identificar o que faltava na minha escrita. Voltei a ela com novos olhos e escrevi algo infinitamente melhor.”

A pesquisa mais recente se concentrou nos benefícios do feedback em tempo real. Veja o problema, corrija o problema. Tudo bem se você for o chefe que está passando feedback para sua equipe. Mas se você é mais jovem e menos experiente (ou trabalha em uma equipe altamente diversificada), parar colegas na sala para lhes dizer como eles poderiam fazer seu trabalho melhor provavelmente colocará seus colegas de equipe na defensiva, transformará você em um bando de inimigos e talvez até atrapalhe sua carreira.

Existe um mecanismo que apresenta de forma eficaz todo o feedback diverso que todo mundo precisa para prosperar. Se você criar ciclos regulares de feedback em colaborações, sua equipe reconhecerá isso não como um sinal de condescendência ou malevolência, mas como parte integrante do trabalho. Isso envolve reservar momentos específicos para trocas mútuas: sei que se espera que eu ouça abertamente enquanto você me dá um feedback prático sobre o que você acha que fiz bem e o que eu poderia fazer para melhorar. Então eu farei o mesmo por você. Assim como escovar os dentes, fazemos isso regularmente para manter o alto desempenho da equipe.

Ao configurar qualquer ciclo, você precisa esclarecer quanto feedback positivo versus construtivo cada colega de equipe deve fornecer. Você pode, por exemplo, fazer com que as pessoas estruturem seu feedback como algo que elas acham que a outra pessoa está indo bem e algo que a outra pessoa poderia fazer para melhorar seu desempenho. Como alternativa, você pode usar uma estrutura de “começar, parar, continuar”, descrevendo uma coisa para começar a fazer, uma coisa para parar de fazer e uma coisa para continuar.

Dada a maturidade e a coesão de sua equipe, você pode instituir ciclos que sejam mais ou menos públicos. Aqui estão três abordagens possíveis:

Bate-papos individuais.

Se os membros da sua equipe nunca deram feedback uns aos outros, uma boa etapa inicial é pedir que seus subordinados imediatos se reúnam individualmente com cada um dos membros da equipe no próximo mês para compartilhar feedback, seguindo as regras básicas descritas acima. O feedback permanece entre os dois colegas de equipe.

Sessões de “speed-dating”.

Se os relacionamentos da equipe estiverem mais próximos, talvez você esteja pronto para compartilhar um pouco mais abertamente. Peça aos participantes que preparem um feedback rápido uns para os outros. Envie-os em duplas para seis minutos de discussão, com cada um dando feedback por três minutos. Depois, faça com que todos passem para outro colega. No final da reunião, peça a todos os membros da equipe que relatem ao grupo um feedback útil que receberam e que seguirão.

Círculos de feedback em 360 graus ao vivo.

Se você tem uma equipe madura com relacionamentos fortes, reúna os membros durante uma refeição e se revezem. Se eu me levantar primeiro, a pessoa à minha esquerda me dá feedback (na frente do grupo). Eu escuto e agradeço. Em seguida, a pessoa à esquerda desse membro da equipe me dá feedback. Depois de concluirmos o círculo, passamos para o próximo destinatário. No final, cada pessoa relata uma conclusão importante do feedback recebido.

Trocar feedback na frente de uma equipe exige coragem, mas oferece vantagens claras. Isso impede que os membros sussurrem pelas costas uns dos outros e incentiva toda a equipe a ver o feedback como uma forma normal e saudável de alcançar o sucesso. Uma pessoa que experimentou um círculo de 360 graus me disse: “Ser dilacerado publicamente soa como tortura. Toda vez que vou a um 360 ao vivo, fico nervoso. Mas depois de começar, você vê que tudo ficará bem. Como todo mundo está assistindo, as pessoas têm o cuidado de ser generosas e solidárias com a única intenção de ajudá-lo a ter sucesso. Ninguém quer te envergonhar ou atacar. Todo mundo recebe muitos conselhos difíceis, então você não é escolhido. Quando chegar sua vez, pode ser difícil ouvir o que as pessoas têm a dizer, mas esse é um dos maiores presentes de desenvolvimento da sua vida.”

. . .

Depois de implementar os ciclos de feedback corretos, você está prestes a formar uma equipe cheia de pessoas que aprendem tudo e prosperam em diversas perspectivas. Se seu grupo é formado por pessoas de várias culturas, gêneros e gerações, fazer com que seus funcionários dêem feedback uns aos outros com frequência e abertura permite que cada um tenha uma infinidade de ideias sobre como melhorar, leva a equipe à excelência, expõe pontos cegos e promove maior coesão. É assim que você pode garantir que o DEI e a franqueza radical converjam em vez de colidirem.

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