Muitas empresas se empenham em traduzir metas estratégicas transformadoras em ações executáveis. O ambicioso P&L cria uma estrutura útil para gerenciar projetos e se envolver em iniciativas de gerenciamento de mudanças com medidas claras mapeadas para cada área de uma demonstração de resultados. Essa abordagem é altamente relevante hoje, dadas as condições econômicas em evolução — incluindo aumento da inflação, interrupção contínua da cadeia de suprimentos e um mercado de trabalho restrito — que estão pressionando a lucratividade.
Uma empresa industrial de 95 anos estava crescendo em seu ritmo normal de um dígito quando um novo líder sênior desafiou sua equipe a acelerar o crescimento — especificamente para aumentar o EBITDA (lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização) em 500 pontos base, de 15% para 20%, nos próximos cinco anos.
A reação da equipe de gestão foi rápida e decisiva. Eles duvidavam que tal meta pudesse ser alcançada, mesmo com um prazo de cinco anos. Na opinião deles, a história provou que sua proposta de valor já havia atingido o máximo que eles consideravam possível para uma empresa legada madura, dada sua base de clientes, linhas de produtos e mercados.
Sem se deixar abater, o líder sênior desafiou sua equipe a dissecar a declaração de lucros e perdas (P&L) e compartimentar como eles poderiam alcançar as melhorias desejadas. Ele sabia por experiência própria que muitas empresas estavam empenhadas em traduzir metas estratégicas transformadoras em ações executáveis. Então, ele pediu especificamente à equipe que não tivesse medo de definir “metas grandes e audaciosas” (BHAGs) em torno de áreas-chave da declaração financeira — receitas, margens, despesas operacionais — e depois começou a tentar detalhar essas metas para tornar possível alcançar o aparentemente impossível.
Chamamos esse processo de “P&L aspiracional”. Todos em uma organização operam em algum lugar do P&L. O ambicioso P&L cria uma estrutura útil para gerenciar projetos e participar de iniciativas de gerenciamento de mudanças com medidas claras mapeadas para cada área de uma demonstração de resultados. Essa abordagem é altamente relevante hoje, dadas as condições econômicas em evolução — incluindo aumento da inflação, interrupção contínua da cadeia de suprimentos e um mercado de trabalho restrito — que estão pressionando a lucratividade. O exemplo da empresa industrial de 95 anos fornece informações sobre como as empresas podem otimizar todos os aspectos da equação do lucro, especificamente desviando o foco da meta geral para identificar as alavancas precisas que poderiam levar à melhoria desejada.
O P&L aspiracional em ação
Para os gerentes da empresa industrial de 95 anos, chegou o momento decisivo em que eles reconheceram que analisar metas grandes, complicadas e audaciosas em vários segmentos de negócios fazia com que parecesse alcançável. Especificamente, a aspiracional P&L da empresa teve como alvo três áreas: receita, margem bruta e despesas gerais (vendas, gerais e administrativas ou SG&A). Em cada área, os líderes fizeram quatro perguntas principais para ampliar o pensamento além do status quo e identificar etapas viáveis:
- Como podemos romper com nossas suposições atuais para identificar “o que é possível?”
- Como traduzimos essas melhorias ambiciosas em mudanças acionáveis?
- Podemos fazer disso um processo e um kit de ferramentas reproduzíveis?
- Qual nível de investimento é necessário para promover a mudança?
A meta de melhorar o EBITDA em 500 pontos base foi dividida para engajar os gerentes funcionais de toda a empresa na determinação de como e onde as melhorias poderiam ser feitas nas três áreas principais:
Receita
Para melhorar a receita, a meta da empresa era crescer a uma taxa maior do que nos últimos anos. Os gerentes examinaram o processo de receita em todos os seus componentes: marketing, vendas e distribuição. Em vez de seguir o que a empresa sempre fez, eles tiveram o poder de desafiar a estratégia do mercado final, ou seja, como mercados específicos eram alcançados por meio de diferentes canais.
Por exemplo, a empresa nunca havia realmente ganhado força na venda para o mercado de campos petrolíferos, apesar de ter produtos iguais ou melhores do que as ofertas dos concorrentes. O gerente sênior pediu à equipe que identificasse os 10 principais distribuidores globais desse segmento, e a empresa comprou seis deles. Além de comercializar sua linha de produtos por meio dessas aquisições, a empresa adicionou elementos de serviço e manutenção ao produto, que repercutiram nos clientes. Como resultado, o segmento de negócios de campos petrolíferos aumentou seus lucros em dez vezes.
Margens brutas
Para melhorar as margens brutas, a meta da empresa era ampliar sistematicamente a porcentagem da margem bruta atribuindo metas de melhoria a todas as linhas de entrada do P&L. Os gerentes as dividiram em ações como examinar estratégias de preços e reduzir o custo das mercadorias vendidas (COGS) por meio da obtenção de maior eficiência na aquisição de materiais, redução da pegada fixa e otimização da entrada de mão de obra (direta e indireta).
Em vez de visualizar os preços de forma monolítica, a equipe analisou o item de linha (ou unidade de manutenção de estoque [SKU]) e o segmento de clientes, pois alguns SKUs eram mais elásticos à demanda do que outros, dependendo dos fatores competitivos e das características do comprador. (Recentemente, a Sony adotou uma abordagem semelhante,aumentando os preços do PlayStation 5 em várias regiões devido aos maiores custos de fabricação, ao mesmo tempo em que redesenha as partes internas do sistema para reduzir os custos.)
A empresa industrial de 95 anos também mudou de um foco de produto/região para seus produtos comerciais para um foco aplicado no mercado final para oferecer melhores margens, combinando a totalidade da proposta de valor com os mercados que mais a apreciaram. Isso levou a um crescimento de dois dígitos em mercados-chave, como transporte, agricultura, construção e energia.
Despesas gerais e SG&A
Reduções nas despesas operacionais são uma meta comum para muitas empresas na economia desafiadora de hoje. (Intel, por exemplo, anunciou planos para reduzir custos indiretos, cortar custos de vendas e marketing e diminuir despesas com prestadores de serviços terceirizados, além de demissões de pessoal — cada área é um componente individual que resulta em reduções de despesas operacionais.)
Quando foram desafiados a atingir uma meta fixa de despesas gerais, os líderes operacionais da empresa industrial de 95 anos não conseguiam ver uma maneira de chegar lá com as operações atuais. O líder sênior então os incentivou a começar com uma folha de papel em branco, em vez de trabalhar com base nas premissas orçamentárias anteriores. Reformular o problema liberou a criatividade dos gerentes. Eles determinaram que havia muitos locais de produção devido à sua pegada de receita, o que lhes permitiu identificar os melhores locais e racionalizar o sistema quando necessário. Por fim, seis sites foram fechados sem perda na capacidade geral do sistema.
Ao dividir o indicador de defasagem (a meta do BHAG de 500 pontos base de melhoria no EBITDA) em várias áreas funcionais e, em seguida, tomar medidas, a empresa industrial atingiu sua meta em dois anos — muito mais rápido do que a meta original de cinco anos. Ao longo do caminho, eles aprenderam várias lições importantes que elevaram ainda mais o apelo da aspiracional P&L. A empresa analisou com atenção os principais fatores de demanda para os próximos 20 anos em seu setor e os dividiu em diferentes regiões de mercados emergentes e maduros. A pergunta motriz foi: Como estamos situados para resolver essas tendências do mercado final?
Como resultado, essa organização de quase um século se transformou de uma empresa que vendia os produtos que gostava de fabricar (mas não necessariamente levava ao crescimento) em uma organização que investia nos principais mercados finais com base em macrotendências sólidas de 20 anos. Esta é a conclusão final: quando uma organização define metas grandes e abrangentes, a ideia entre os gerentes funcionais pode muito bem ser: “Espero que outra pessoa esteja aceitando isso, porque meu departamento não consegue cumprir isso”. Com um P&L ambicioso que divide as metas em pequenas estratégias, todos coinvestem em fazer melhorias que levem cumulativamente ao sucesso.
