Por que os líderes de hoje precisam ser aprendizes perpétuos

Por que os líderes de hoje precisam ser aprendizes perpétuos

Andrew Liveris gosta de desafiar as expectativas. Filho de pais imigrantes no interior da Austrália, ele acabaria por chegar ao topo do mundo corporativo, assumindo em 2004 o cargo de CEO da Dow Chemical. Nesse cargo, que ocupou por 14 anos, ele ganhou amplo crédito por promover uma ambiciosa agenda de sustentabilidade, tarefa nada fácil em um dos maiores produtores de produtos químicos do mundo. Neste episódio de “The New World of Work”, ele fala sobre liderança em tempos difíceis. Ele diz que os executivos precisam ser muito mais proativos para encontrar maneiras de discernir fatos relevantes em uma sociedade que oferece cada vez mais narrativas concorrentes da verdade. Para fazer isso, diz ele, os líderes precisam sair para a linha de frente, viajar e se reinventar perpetuamente.


Mudar nunca é fácil, especialmente se o que você está fazendo agora parece funcionar bem. “Mudar a si mesmo no trabalho, especialmente se você está bem, é uma das coisas mais difíceis de fazer”, diz Andrew Liveris, ex-CEO e presidente da Dow Chemical.

Isso se aplica tanto a organizações quanto a indivíduos. Quando Liveris assumiu a Dow em 2004, ele ficou tentado a seguir os passos de seus antecessores. “Estávamos ganhando muito dinheiro, então as pessoas da Dow… não vou dizer que ficaram complacentes, mas sabiam o que era o sucesso.” Mas o sucesso é frágil, ele descobriu, especialmente para uma empresa anteriormente inovadora que desenvolveu uma grande burocracia que muitas vezes impedia a inovação. Por mais estranho que parecesse na época, a Dow teve que gerar disrupção ou correr o risco de perder para um rival menor e mais rápido. Isso começa com um líder que está sempre aprendendo.

Para este episódio da nossa série de vídeos “The New World of Work”, o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com Liveris, que compartilha suas experiências na Dow em seu novo livro,Liderando por meio da disrupção: um guia revolucionário para a liderança do século XXI, para discutir:

  • Manter um espírito empreendedor crítico, mesmo em organizações grandes e inflexíveis
  • Como as empresas podem encontrar um equilíbrio entre lucros de curto prazo e responsabilidades de longo prazo para todas as partes interessadas, incluindo suas comunidades e o planeta
  • Seu trabalho supervisionando o planejamento das Olimpíadas de 2032, a serem realizadas em seu país natal, a Austrália

O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Inácio fala com um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.


ADI IGNATIUS DIZ:

Andrew, bem-vindo.

ANDREW LIVER DIZ:

Obrigado, e é bom ver você, Adi.

ADI IGNATIUS DIZ:

Espero que você não se importe, mas adoraria que você desse aos nossos telespectadores uma ideia rápida de sua própria jornada de vida, do interior australiano à liderança de uma empresa da Fortune 100. Não é o arco típico de um CEO.

ANDREW LIVER DIZ:

Não. E dadas as diferenças nos continentes, Austrália e EUA, muitas vezes somos considerados os novos EUA na Austrália. E o Outback sempre foi considerado a parte da Austrália com a qual os americanos quase sonharam: a América original, o Velho Oeste.

A Austrália é definitivamente parecida com a americana, mas não é a mesma. Eu cresci em uma família de imigrantes, como uma família de imigrantes americanos, a primeira a ir para a universidade, fiz engenharia química, que acho que minha pobre mãe falante de grego não entendeu até o dia em que morreu, o que um engenheiro químico fazia. Eu era apenas o filho pródigo, o primeiro da família a ir à escola. E então a Dow me contratou dizendo: “Se você se juntar a nós, mostraremos o mundo.” E eles fizeram. Quarenta e três anos depois, me aposentei dessa grande instituição americana.

Eu sempre tentei trazer meus atributos australianos para o meu trabalho. Somos uma sociedade divertida, amorosa e apaixonada. Adoramos nossos esportes. Provavelmente podemos voltar a isso quando falo sobre as Olimpíadas, mas também gostamos de aventureirismo e de correr riscos e somos muito francos e sinceros. Combinar isso com o espírito empreendedor americano e o sistema de valores desse grande país foi uma ótima combinação.

Eu fiz a maior parte disso na Ásia, onde também aprendi o poder dos relacionamentos. Ao longo do caminho, nunca pensei que seria CEO. Acho que esse é um dos truques: não trabalhe para o próximo emprego, trabalhe muito bem no emprego em que você está. As pessoas notaram em mim a habilidade que eu tinha de criar mudanças e depois lidar com elas. Este livro foi escrito porque meu tempo como CEO foi apenas uma mudança constante.

ADI IGNATIUS DIZ:

O próprio título do livro sugere que estamos em um momento em que a disrupção se tornou a norma. E eu quero testar isso um pouco. Estamos realmente em um mundo mais volátil ou é possível que nosso consumo de mídia esteja nos dando uma impressão distorcida de que a mudança é mais volátil, está acontecendo mais rapidamente do que antes?

ANDREW LIVER DIZ:

Sua pergunta define a diferença. Quero dizer, há 100 anos, havia volatilidade, e há 100 anos houve guerras mundiais, e a humanidade está constantemente sendo perturbada. Mas o ciclo de disrupção acabou de aumentar porque a amplificação da conectividade, a era digital, a grande revolução tecnológica que todos estamos vivenciando está amplificando tudo.

É o velho ditado chinês, uma borboleta batendo as asas em uma parte da China leva a um tufão em outra parte da China. Na verdade, é amplificação por conectividade. A disrupção digital, que realmente está chegando, está criando uma sensação de crise contínua. Eu chamo isso de novo anormal. É uma incerteza constante. E o novo paradigma, no século 21, nossas instituições do século 20 não foram cobradas por esse estado constante de fluxo e incerteza.

E, fundamentalmente, a nova doença do curto prazo, todo mundo quer uma resposta agora. Tudo tem que ser saciado agora. As mídias sociais estão tornando a gratificação instantânea. Todos esperam que os novos reality shows mostrem como chegar ao ponto final sem o trabalho árduo que todos tivemos que aprender no século XX. Esse é um modelo muito diferente ao qual temos que nos ajustar, e é uma nova realidade.

Como o livro abordou, é como sair da divergência, onde a incerteza constante é o novo paradigma, para a convergência, que é o espaço de solução. Como você começa a superar esses vazios de liderança que estão aparecendo em todos os lugares?

ADI IGNATIUS DIZ:

Vamos supor que não podemos colocar a pasta de dente de volta no tubo, essa é a nova realidade e não podemos desejar que ela desapareça. Quais são alguns conselhos para gerentes e executivos tentarem ter sucesso, ficar à frente das ondas de mudança e tentar gerenciar com eficácia neste mundo volátil?

ANDREW LIVER DIZ:

O livro foi escrito com essa pergunta em mente. O que eu adoraria que o livro fosse é a base para o início de alguns novos conjuntos de soluções, incluindo novos modelos de liderança, novos modelos de liderança contextual. E começo a abordar isso dizendo: “Olha, você não pode, portanto, ser o mesmo líder o tempo todo. Você precisa ter uma ampla largura de banda. Você tem que ser capaz de ser amplo e profundo. Apenas conhecer o assunto não é bom o suficiente. Você precisa ser capaz de girar, se movimentar e atingir a largura de banda das conversas que estão ocorrendo, em muitos casos, de forma caótica, mas certamente adjacente.”

Eu realmente apresento essa noção de que negócios, governo e sociedade civil estão unidos em um triângulo equilátero. Como resultado, você precisa subir e descer esses eixos constantemente e se reinventar como líder.

Para fazer isso, você precisa realmente encontrar fontes de informações factuais em vez de apenas opiniões. A opinião é valiosa e você precisa ouvir o que outras pessoas, partes interessadas, têm a dizer, mas concentre-se nos fatos, obtenha os fatos da fonte e vá até as fontes. No meu mundo de CEO, isso significava viagens constantes às regiões, viagens constantes aos escritórios de vendas e fábricas, ouvir as pessoas no chão de fábrica, ouvir as pessoas conversando com os clientes, trabalhando com os governos como parceiros, não como adversários. Uma reinvenção completa do modelo de entrada para que você possa obter uma saída melhor e depois fluí-la rapidamente. Abrace a realidade do que você está ouvindo. Faça uma escolha. Faça vários cenários em torno dessas escolhas, caso sua escolha principal não funcione. Lidere você mesmo a mudança a partir da linha de frente e, em seguida, monte uma equipe ao seu redor que possa lidar com essa mudança e, em seguida, repita e repita. Esse modelo de liderança não é o que é ensinado nas escolas de negócios. Na verdade, só é ensinado na vida real. E, francamente, agora temos que transmitir essas mensagens às pessoas que desejam ser esse tipo de líder. Definitivamente, é muita energia, muita paixão, mas muitos julgamentos baseados em informações baseadas em fatos.

ADI IGNATIUS:

Você mencionou anteriormente o problema do curto prazo, e esse é um sintoma do mundo volátil em que vivemos. Você sempre disse que CEOs e empresas precisam prestar atenção à sua ampla base de partes interessadas. Mas, por outro lado, você administra a Dow Chemicals, uma empresa em que há pressão para fornecer resultados trimestrais. Já ouvi CEOs dizerem: “Sim, você pode fazer as duas coisas”, e acho que nosso público pode estar cético de que você possa fazer as duas coisas. Como você gerencia esse equilíbrio? Não pode ser fácil.

ANDREW LIVER DIZ:

Definitivamente, não é fácil e definitivamente não é necessariamente um novo paradigma. Acho que CEOs de uma época passada provavelmente tinham a mesma versão, mas sua primeira pergunta falou sobre o que mudou. O que mudou foi a velocidade disso e, em particular, o fator impaciência, o proprietário financeiro que deseja cada vez mais a recompensa de curto prazo, a recompra de ações de dividendos, para que, por sua vez, possa investir os fundos em outras áreas e outras oportunidades. Dito de outra forma, você, o líder dessa empresa, de propriedade pública, você, o conselho, não é o melhor alocador de capital se tudo o que você está fazendo é analisar seu setor. Então, isso traz à mente os papéis que todos nós temos que desempenhar na forma como o capital é alocado e quais são as métricas em relação a essa alocação de capital?

Não há problema em obter recompensas de curto prazo em que você possa alocar o capital para um setor no qual sua empresa não está. Esse é, com certeza, o colapso e a dissolução do modelo de conglomerado que funcionou de forma tão eficaz no século passado, eu entendo isso perfeitamente. Na verdade, eu exerci isso com a criação da DowDuPont para criar três empresas viáveis e mais orientadas verticalmente. Não há problema com isso. Você absolutamente, totalmente tem que fazer isso.

No entanto, quando você retira dinheiro ou alocação de capital do retorno, daqui a cinco anos e daqui a 10 anos em seu setor, você está abdicando da liderança em seu setor e, com o tempo, morrerá nesse setor. Em outras palavras, se você não investir dinheiro em P&D e não investir em capital que não terá retorno algum tempo depois, a alocação de seu portfólio de curto prazo durará apenas enquanto as decisões tomadas por seus antepassados lhe derem um retorno.

Eu herdei um Dow assim. Eu herdei um Dow que estava ganhando dinheiro com as invenções de ontem, mas não tinha nada de novo chegando, e os mercados estavam dizendo: “Quer saber? Alugaremos suas ações porque elas eventualmente se tornarão privadas, serão divididas”, etc.

É preciso fazer as duas coisas. Você precisa ter uma estratégia de longo prazo que mostre a viabilidade de criação de valor a longo prazo para seus proprietários e partes interessadas. Coloque esses programas em prática. Estabeleça métricas de 1, 2, 3, 5 anos, não muito diferentes do que o capital privado faz atualmente, ao mesmo tempo em que fornece o resultado de 90 dias.

Isso é difícil de fazer? Absolutamente. O que isso significa é que você precisa gerenciar o portfólio internamente. Você precisa financiar as empresas que podem realmente crescer e desenvolver os retornos de longo prazo, ao mesmo tempo em que permite que as empresas de curto prazo que funcionam no curto prazo tragam dinheiro para financiar no longo prazo e, ao mesmo tempo, suprir a necessidade de retorno do proprietário no curto prazo.

Se isso soa muito ao mesmo tempo, é. Portanto, no final das contas, essa capacidade de realmente alocar capital nas duas dimensões não é todo conselho que pode fazer isso, e eu tenho um capítulo inteiro dedicado ao desenvolvimento de conselhos que possam realmente fazer o que acabei de dizer. Incluindo, a propósito, sua pergunta embutida, que eu sei que você vai responder, que é como tornar a sustentabilidade uma parte essencial da agenda daqui para frente.

ADI IGNATIUS DIZ:

Talvez devêssemos falar sobre ESG (Ambiental, Social, Governança), como forma de chegar a esse tópico. O ESG é um conceito complicado e uma métrica complicada. Há pessoas no campo da sustentabilidade que acham que tudo não passa de um monte de lavagem verde; na verdade, não mede nada significativo. Pelo menos nos Estados Unidos, a direita está atacando as métricas de ESG como excessivamente despertas e dizendo que elas são, de alguma forma, a antítese de negócios bem-sucedidos. Como podemos fazer com que o ESG funcione a longo prazo para realmente medir o que importa e ser parte integrante dos negócios, não apenas um espetáculo secundário?

ANDREW LIVER DIZ:

Ultimamente, a conversa envolveu pessoas gritando umas com as outras, o que é wokismo ou antiwokismo. Empresas e empresas como a Dow, que vêm promovendo uma resposta para a pergunta nas últimas duas décadas, mesmo antes da minha época, realmente estavam analisando a questão do ponto de vista de que eu obtinha uma licença para operar. Essa licença me é dada pela sociedade, e as regras dessa licença são definidas pelos governos. Então, a sociedade elege governos. Os governos implementam regulamentações. Eu, a empresa, sigo as regras estabelecidas pelo governo para o benefício da sociedade.

Esse papel na gestão ambiental, é claro, realmente trazido à tona na era Nixon com a Lei do Ar Limpo e o estabelecimento da EPA. A Dow realmente montou uma atividade que dizia: “Ok, preciso cumprir a conformidade, obedecer à regulamentação, mas agora deixe-me antecipar. Eu conheço a ciência por trás do meu negócio. Como posso ajudar a EPA e as agências governamentais que me regulam a implementar a melhor regulamentação, a regulamentação mais inteligente?”

Isso, em essência, se tornou a era Clinton e o desenvolvimento da agenda de sustentabilidade para o governo e para a sustentabilidade das empresas. O que isso significava era a licença para operar de forma sustentável, implementando as regras que tinham em mente o triplo resultado final. A Dow foi uma das autoras do trabalho triple bottom line, que diz que você precisa realmente gerar lucro, mas precisa ter métricas ao lado do pilar ambiental e do pilar social.

O que aconteceu nesta década atual e daqui para frente é que o ESG atingiu o domínio do público e todos estão vendo o ESG e deveriam considerá-lo como itens separados, mas os agrupa e depois simplifica, o que é a primeira coisa que digo no livro, é o primeiro capítulo do livro. Eu basicamente digo: “Pare a simplificação juntando-a”. Não é um acrônimo, são três setores muito diferentes que precisam de regulamentações em cada um dos setores que falem sobre os valores do século 21.

A licença social para operar estabelecida pelos governos significa que os governos precisam se informar sobre as novas regulamentações ambientais exigidas, sejam elas sobre mudanças climáticas, sejam elas sobre emissões, seja sobre o tratamento da terra e da água e todas as coisas com as quais nos preocupamos com o planeta.

A parte S, que é a inclusão, a justiça social, o tratamento igual das pessoas, a inclusão e o valor das regulamentações e da inclusão. Depois, governança, tanto do grande G quanto da pequena, do ponto de vista das regulamentações governamentais e da obediência às leis do país. E pequeno g, que é como os conselhos operam com relação aos deveres dos acionistas e da parte interessada. E todas essas são complexidades que precisam ser implementadas por empresas que trabalham com governos para ajudar os governos a estabelecer as regulamentações corretas em um modelo de parceria.

Vejo exemplos em todo o mundo em que isso funciona. Eles tendem a estar em regimes mais autoritários, de cima para baixo, como Cingapura, Coréia ou Alemanha. Eles não tendem a funcionar tão bem em economias capitalistas baseadas no mercado, como os Estados Unidos, por causa do modelo de confiança. O modelo de confiança está quebrado porque as pessoas o veem como política de interesse, grupos de lobby, pagando pelas regulamentações corretas pressionando seu setor e seu livro.

Em meu livro, digo que agora precisamos descartar isso e implementar modelos de parceria que colaborem, para que tenhamos os regulamentos certos para o século 21 no digital, no E, no S e no G. Isso cria uma agenda de sustentabilidade que, por sua vez, para cada empresa que a cumpre, há novos grupos de lucros que vêm dela e, portanto, se tornam centrais em sua estratégia.

Precisamos das novas regras para este século mais do que nunca, e é a falta dessas regras que está criando a desarmonia e a quase anarquia na sociedade que diz: “Eu simplesmente não acredito mais no governo e não acredito mais na liderança empresarial”.

ADI IGNATIUS DIZ:

Isso é muito bem dito. Quero passar a falar sobre liderança de forma mais direta. Você escreve no livro que, nos primeiros dias da Dow Chemical, você era muito educado, muito complacente, muito reverente em relação à empresa e seu longo legado e ao seu antecessor. Isso provavelmente é familiar para muitas pessoas que estão ouvindo. Como você equilibra o desejo de ser um agente de mudança com o respeito pelas tradições que criaram o legado que o trouxe para a empresa em primeiro lugar?

ANDREW LIVER DIZ:

Todo o treinamento que se obtém crescendo por meio do modelo corporativo não é para ser um disruptor. As corporações se tornaram grandes e, a certa altura, pequenas e inovadoras, desenvolveram as burocracias que as grandes empresas trazem e que acabam morrendo porque as pequenas empresas, em seu espaço, acabam almoçando.

A indústria química foi uma grande inovadora no século passado, certamente nos primeiros 50 anos. Então, na última metade do século passado, paramos de inovar como setor porque ganhamos muito dinheiro com as coisas que inovamos e inventamos para a América moderna, para o mundo moderno. Escolha sua área favorita, de plásticos a tintas, coisas que resultam em materiais de construção, ingredientes farmacêuticos, tudo o que a vida moderna gosta.

Estávamos ganhando muito dinheiro, então as pessoas da Dow e de empresas como a Dow, não vou dizer, ficaram complacentes, mas sabiam o que significava ser bem-sucedido ao ser promovido. Para ser promovido, basta pressionar repetir, fazer, repetir. Portanto, o que acabamos fazendo foi nos clonar. Conversamos sozinhos dentro das salas de reuniões e salas de reuniões.

O que criou o espaço para permitir que eu me tornasse candidata e, finalmente, CEO foi que, na verdade, cresci fora da sede. Eu cresci no Extremo Oriente. Acabei me tornando um empreendedor dentro da grande burocracia corporativa. Quando a candidatura para o cargo de CEO chegou, foi uma corrida de cavalos. E fui escolhido porque eu era mais empreendedor do que meus colegas. O que me deu o emprego, a necessidade de a Dow mudar seu modelo, infelizmente para mim, quando consegui o modelo, eu disse: “Ok, vou repetir o que meu antecessor fez” e montei a equipe que estava ao redor dele, e agora eu. E acabei contratando pessoas que não haviam acreditado na mudança que realmente me rendeu o emprego.

Eu rapidamente corrigi esse erro. Mas foi realmente uma lição que talvez devesse ter sido óbvia. Foi uma lição muito instrutiva para mim. Porque isso me permitiu mais tarde, quando surgiram grandes crises, como a crise financeira global, como o Kuwait se retirando de nós no meio de nossaAcordo entre Rohm e Haas, como o ataque ativista. Isso me permitiu fazer algo que talvez eu não tivesse sido treinado para fazer antes de me tornar CEO, que é sair do trabalho intelectualmente e emocionalmente, ver o que era necessário no trabalho e depois me transformar no cargo.

Mudar a si mesmo no trabalho, especialmente se você estiver bem, é uma das coisas mais difíceis de fazer. E eu certamente comparo as melhores pessoas comoLou Gerstner e outros sobre os quais falo no livro. Essa habilidade é algo que eu realmente detalho no livro.

Francamente, quando sou mentor de CEOs mais jovens, eu realmente os aconselho: “Saia de sua função, analise sua função e diga o que é necessário para conquistar sua função, não apenas se sinta confortável na função”.

ADI IGNATIUS DIZ:

Isso é ótimo. Vou responder a algumas perguntas dos espectadores. Isso é de Brian, na Pensilvânia, nos EUA. Na verdade, está voltando à nossa conversa sobre visão de curto prazo. O que não pode ser apressado nos negócios? Como podemos combater a visão de curto prazo, especialmente para entender melhor os clientes, para que possamos criar serviços e produtos que reflitam uma estratégia sólida e não o capricho do momento.

ANDREW LIVER DIZ:

Temos muitos exemplos ao nosso redor que são muito atuais. Uma delas é a transição energética. Tivemos trancos e barrancos na transição em três ou quatro administrações. Eu gostaria de pensar que esse governo estabeleceu uma estrutura que não será descartada com a próxima administração. Mas é essa própria falta de certeza da política governamental que está impedindo as empresas de assumirem os riscos que precisam correr.

Para implementar novas tecnologias, o modelo de paciência, basta observar os chineses e seu domínio no espaço de energias renováveis, em termos de desenvolvimento de tecnologia. Como perdemos as fábricas? E como perdemos as células solares? Perdemos tudo porque ninguém estava disposto a fazer parceria com o governo para criar a estrutura certa para um investimento de longo prazo em P&D.

Na verdade, se você estudar inovação nos Estados Unidos, nossas eras mais inovadoras como nação, a Primeira Guerra Mundial, a Segunda Guerra Mundial e a NASA surgiram porque o governo impôs as regras de trânsito. Em dois casos, para defender a nação e, obviamente, proteger a liberdade. Na terceira, colocar um homem na lua.

Precisamos de uma era de constância de propósitos como nação. E a transição energética é um ótimo exemplo disso. Como podemos fazer transições acessíveis para minimizar o impacto dos combustíveis fósseis sem prejudicar a economia? Acho que esse é um ótimo exemplo de como resultados de curto prazo podem ser muito tóxicos contra o pensamento de longo prazo.

Há muitos outros exemplos. Uma delas é a nova China. Estamos mais uma vez cometendo o erro de ver a China como algo com o qual podemos lidar sentando em Washington e lidando com ela a partir daí. Uma cultura centrada no relacionamento, como a China, é baseada em aparecer, aparecer e, em seguida, ser consistente com o propósito, permitindo o ganha-ganha versus o ganha-perde.

Estamos dando muitos exemplos à China de que queremos um relacionamento baseado em ganha-perde versus ganha-ganha. Para estabelecer uma relação ganha-ganha com a nova China, é necessário um paradigma totalmente novo de pensar sobre o que constitui uma vitória para a China, e não uma perda para os Estados Unidos?

No livro, falo sobre isso do ponto de vista das corporações. Somos, de fato, corporações globais com sede nos Estados Unidos? Ou somos corporações americanas operando globalmente? É melhor tomarmos essa decisão assim que se relacionar com a China, porque a China está estabelecendo seu próprio manual e ainda não o adotamos como nação.

ADI IGNATIUS:

Aqui está uma pergunta de Rahul, de Pune, Índia. Ao tentar liderar e gerenciar essa disrupção, como você estabelece metas pessoais e organizacionais e, ao mesmo tempo, tenta acompanhar as forças disruptivas?

ANDREW LIVER DIZ:

Eu realmente pensei muito sobre isso, especialmente porque sempre fui mentora e treinadora. Fui orientado e treinado, então vi o valor disso. Essa capacidade de conduzir o que eu chamo de uma vida integrada versus uma vida equilibrada. Acho que a palavra equilíbrio é uma palavra ruim, porque implica uma gangorra e ou/ou.

Para responder à sua pergunta, Rahul, pense na vida como quatro baldes, quatro baldes. Você tem água suficiente para encher dois baldes até a borda. Esses baldes são chamados de “eu”, “família”, “amigos” e “trabalho” ou “profissional”. Agora você está em seus estágios de vida em que está enchendo a água desses baldes e fazendo uma escolha consciente de onde colocar a maior parte da água.

Você o divide igualmente entre os quatro em todos os momentos? Ou você faz o que eu fiz, realmente prioriza ao longo do caminho com base na fase da vida em que você está? Dependendo de onde você está em sua carreira e fase da vida, de seu parceiro e se ele trabalha em tempo integral fora de casa, essas são escolhas que você deve fazer e fazê-las conscientemente, sabendo que você está sempre fazendo concessões.

Obviamente, no mundo do Zoom e no mundo digital, agora podemos trabalhar em um ambiente muito diferente. Isso abrange muito mais a vida familiar, mas também traz seus próprios desafios.

Sempre pensei em quais são as coisas mais importantes para mim e as enumerei. E eu guardei essa lista na minha gaveta esquerda, por assim dizer. E nos momentos em que eu tinha que inclinar a água em uma direção muito mais do que na outra, eu sabia que era temporário. Eu disse: “Ok, por um tempo, como essas crises na Dow, vou trabalhar em tempo integral e minha família não vai me ver. E esqueça o tempo para mim e para os amigos.”

Não há problema em fazer esses ajustes temporários, desde que você tenha sempre em mente suas metas prioritárias de longo prazo. Algumas pessoas chamam isso de sua Estrela Polar, seus valores e suas prioridades, todos precisam se unir.

ADI IGNATIUS DIZ:

Eu quero te perguntar sobre as Olimpíadas de Brisbane. Está muito longe, mas você já está chefiando o comitê organizador. Como você começa a pensar sobre isso? Você já tem uma ideia do que você quer que os jogos sejam, como você quer que as pessoas percebam a cidade e sua identidade? Existem algumas ideias iniciais que você poderia compartilhar?

ANDREW LIVER DIZ:

É um grande privilégio ser convidado a liderar a terceira Olimpíada do seu país. Para um país do tamanho da Austrália, dizer que agora sediará três Olimpíadas desde o nascimento das Olimpíadas modernas é algo incrível.

O país é apaixonado e adora esportes, como tenho certeza que todos vocês estão notando com a Copa do Mundo Feminina lá embaixo, que é incrivelmente bem-sucedida e atrai muitas pessoas, novos espectadores. A paixão pelo esporte é uma declaração australiana.

Minha paixão pelo meu país natal, porque ele me deu o início que levou à minha carreira, nunca diminuiu. Sempre fui australiano, além de americano e, na verdade, grego desde minhas raízes. E eu tentei ser muito fiel a isso.

Quando fui convidado para liderar as Olimpíadas, na verdade fiz exatamente a pergunta que está sendo feita a mim, que é: “O que estamos criando aqui?” É um evento esportivo de duas a duas semanas, Olimpíadas e Paraolímpicas, ou é um legado?

E então, quando você conversa com o COI sobre o que eles chamam de novas normas, as novas normas são todas sobre economia e legado do tipo comunitário. No caso da Austrália, isso se refere à parte S do ES&G, tanto quanto à parte E. Não só um jogo limpo e verde, com um clima positivo, mas também inclusivo. Incluindo todos os nossos povos das Primeiras Nações, indígenas australianos, uma cultura de 60.000 anos. E legados econômicos: o que podemos fazer para estimular a economia do sudeste de Queensland antes e depois dos jogos?

Nós o chamamos de modelo dez mais dez. É uma proposta de negócios. É a resposta de longo prazo. É a pergunta que me fizeram sobre exemplos de curto prazo versus longo prazo. As Olimpíadas são um ótimo exemplo. Temos 10 anos para planejar isso. Temos os primeiros três anos exatamente disso, planejando isso. Vamos abordar coisas que as pessoas verão como ícones óbvios das Olimpíadas, mascotes e cerimônias de abertura, voluntários e mercadorias. Vamos resolver isso mais ou menos no quarto ano.

Estamos fazendo benchmarks em Los Angeles e Paris para ver o que eles estão fazendo de acordo com esses pilares e realmente montando todo esse plano holístico, e o que queremos que aconteça como resultado disso é que o bem-estar do povo da Austrália e do povo do sudeste de Queensland e Brisbane seja elevado. Para Brisbane, é uma cidade de segundo nível. Poucas cidades de segundo nível recebem os jogos. Vamos elevar Brisbane e a marca ao cenário mundial, e não vamos perder essa vantagem.

Estou realmente pensando nisso. E aqueles de vocês que já estiveram na Austrália sabem o que estou prestes a dizer; aqueles de vocês que não foram, por favor, venham. Somos uma superpotência de estilo de vida. O país simplesmente tem o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, certo. É um país muito rico, então pode pagar isso, e os cidadãos em geral se beneficiam disso, com algumas exceções, e eu mencionei as Primeiras Nações.

Somos uma superpotência de estilo de vida, um país lindo, belos locais em todas as regiões, da Gold Coast a Brisbane e a Sunshine Coast, algumas das melhores praias e estéticas do mundo, florestas tropicais, etc. Vamos fazer um show que realmente mostre Brisbane e a região como um lugar para morar e visitar, no mínimo.

ADI IGNATIUS DIZ:

Sei que o tempo está acabando, mas quero responder a essa pergunta do público de Donna, no Alabama, nos EUA. Você mencionou o ganha-ganha especificamente no contexto da China, mas acho que isso é um valor para você de forma mais ampla em termos de negócios e colaboração. Como todos nós transformamos a mentalidade em uma mentalidade ganha-ganha quando somos educados na faculdade de administração e em outros lugares de forma muito diferente?

ANDREW LIVER DIZ:

É uma ótima pergunta, Donna, e estou muito feliz que tenha chegado no final e quase no final do show. Porque eu começo e termino o livro com otimismo. E então eu realmente digo: “Por que esse livro?” Eu poderia ter escrito uma autobiografia. Não tenho certeza se alguém o teria comprado, mas, de qualquer forma, teria gostado de escrever minha história.

Mas eu realmente escrevi o livro com sua pergunta em mente. Eu vejo muita divergência, como eu disse no começo. A convergência tem que começar e terminar com essa noção de que a mudança tem que acontecer, primeiro, por meio de conversas; segundo, debates; terceiro, decisões; e quarto, sair de uma mentalidade de baixo para cima que não víamos há algum tempo.

No livro, eu o chamo de centrado na comunidade e centrado na região. Acho que a ordem mundial global foi desafiada agora a um ponto em que todos nós desconfiamos dela. Você mencionou a China em sua pergunta e desconfia dos governos. Portanto, precisamos de um novo tipo de líder empresarial, um novo tipo de líder político, e precisamos que a demografia da próxima geração aceite isso e diga: “Vou servir para criar esse senso de otimismo e mentalidade de solução, essa nova convergência, esse novo modelo de colaboração”. Vamos depor nossas armas, e nossos braços podem ser palavras nas mídias sociais, e vamos entrar na sala ao redor da mesa e encontrar a mentalidade de solução que leve a melhores respostas para todos na sociedade, não apenas para partes da sociedade.

No livro, eu digo: “Eu ligo para a empresa para assumir a liderança”. A propósito, eu vejo isso. Há muitos CEOs por aí agora que estão assumindo essa liderança. Eles estão sendo hackeados e fragmentados nesse debate sobre wokismo, o que é um absurdo. Alguns de nossos candidatos políticos fazem disso alimento. Acho que devemos ter a coragem de nos erguer e dizer: “Temos que ser otimistas em relação a uma solução que seja inclusiva e que tenha novas maneiras de obter respostas sobre como obter prosperidade econômica para todos e como fazer isso no contexto de um modelo de Milton Friedman, mas onde democracia e capitalismo estão juntos, não passando por um divórcio”. E para isso, preciso que pessoas como você se levantem e estejam à mesa.

Defina o manual do século 21. Espero que este livro sirva de base para isso, e certamente não vou parar de falar sobre isso, mas preciso da amplificação de pessoas como você.

ADI IGNATIUS DIZ:

Isso é fantástico, Andrew. Obrigado por se juntar a nós. Muitas ideias realmente inspiradoras e um ótimo senso de equilíbrio, então obrigado por ser o convidado do nosso programa de hoje.

ANDREW LIVER DIZ:

Obrigada. Muito obrigado, Adi.

 

CQ

 

Wokeismo?

 

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