Por que o trabalho híbrido pode se tornar tóxico

Por que o trabalho híbrido pode se tornar tóxico

A toxicidade pode ser uma realidade infeliz em alguns ambientes de trabalho. As culturas tóxicas compartilham cinco atributos: são desrespeitosas, não inclusivas, antiéticas, cruéis e abusivas. Por mais negativos que sejam esses atributos, não há uma escala absoluta e uniformemente aceita com a qual possamos medir qualquer um deles. Para complicar as coisas, um ambiente híbrido, por definição, significa que os funcionários estão vivenciando seu trabalho em contextos muito diferentes — alguns presenciais, outros remotos — e esses podem variar a cada dia. Como resultado, os espaços de trabalho híbridos não são uniformes; algumas pessoas podem considerar um ambiente híbrido tóxico, enquanto outras não. O autor apresenta quatro mecanismos pelos quais o hibridismo pode levar a comportamentos tóxicos, bem como quatro estratégias para prevenir e abordar o comportamento tóxico em um ambiente híbrido.


A toxicidade no trabalho — não importa onde ou como fazemos nosso trabalho — é causada por uma série de fatores. É importante reconhecer que alguns aspectos do trabalho híbrido e remoto aumentam a probabilidade de ocorrência de toxicidade.

Primeiro, porém, vamos descrever rapidamente o que “tóxico” realmente significa. Não se refere aos mal-entendidos, tensões e conflitos que são uma parte natural (e necessária) de qualquer organização saudável. Nem se refere a um incidente único ou a um colega de trabalho que é um idiota de vez em quando. Esses tipos de irritações, na maioria das vezes, devem ser considerados partes normais da vida (profissional).

Então, o que realmente é considerado tóxico? Um estudo realizado por Donald Sull e seus colegas identificoucinco atributos de uma cultura tóxica: desrespeitoso, não inclusivo, antiético, cruel e abusivo. Em uma discussão recente que tive com duas colegas especialistas no assunto, Amy Edmondson, da Harvard Business School, e Constance Hadley, da Questrom School of Business, concordamos que a toxicidade também implica que o comportamento em questão é generalizado e contínuo. E isso, acreditamos, é o que faz com que o mau comportamento suba — ou talvez diminua — ao nível de tóxico. A toxicidade traz uma sensação de inevitabilidade, que é parte do que torna a experiência tão dolorosa no trabalho.

Por mais inegavelmente negativos que sejam esses atributos, não há uma escala absoluta e uniformemente aceita pela qual possamos medir qualquer um deles — todos os cinco são subjetivos, ancorados na experiência de cada pessoa. Para complicar as coisas, um ambiente híbrido, por definição, significa que os funcionários estão vivenciando seu trabalho em contextos muito diferentes — alguns presenciais, outros remotos — e esses podem variar a cada dia. Como resultado, os espaços de trabalho híbridos não são uniformes; algumas pessoas podem considerar um ambiente híbrido tóxico, enquanto outras não. Isso não torna um ambiente híbrido tóxico menos doloroso ou prejudicial para aqueles que o vivenciam como tal. No entanto, isso significa que alguns comportamentos podem ser tóxicos mesmo como resultado de ações bem-intencionadas — ou pelo menos não mal-intencionadas.

Ao conversar com executivos sobre toxicidade, eu os encorajo a pensar como cientistas sociais, a entender os mecanismos pelos quais o trabalho híbrido pode levar ao aumento da toxicidade. Aqui está o que eles deveriam saber.

Como o trabalho híbrido pode levar à toxicidade

Minha experiência em pesquisa e consultoria me levou a pensar em termos de quatro mecanismos pelos quais o hibridismo pode levar a comportamentos tóxicos.

1. O afastamento muda a dinâmica

Trabalhar de forma híbrida significa que, em comparação com o trabalho em tempo integral no escritório, haverá mais comunicação por meio de tecnologias como e-mail, texto, telefone ou vídeo. Uma das primeiras descobertas da pesquisa sobre os efeitos da comunicação mediada pela tecnologia foi que as pessoas ficam mais desinibidas e exibem menos automonitoramento e autocontrole.ao se comunicar por meio de tecnologia. Em outras palavras, quando conversamos eletronicamente, é mais provável que deixemos escapar coisas que podem ser prejudiciais. Pense nas conversas acaloradas que você teve com colegas, tanto pessoalmente quanto eletronicamente — é provável que você tenha ficado muito mais tentado a escrever uma piada afiada em um e-mail do que cara a cara.

Essa dinâmica não é (necessariamente) sobre ser uma pessoa desagradável. Todos nós temos momentos de raiva, frustração ou paixão e, se mal tratados, esses sentimentos podem se tornar tóxicos.

Nas interações face a face, porém, o ser humano do outro lado da conversa é muito mais importante para nós, levando a maioria de nós a reconhecer os custos potenciais de uma palavra menos cuidadosa e morder a língua. A questão não é que não devemos falar o que pensamos (se acharmos que não podemos, isso é ruim para a segurança psicológica), mas que devemos escolher bem nossas palavras. Embora o automonitoramento e o autocontrole reduzidos decorrentes das interações remotas não causem necessariamente toxicidade, eles certamente aumentam a probabilidade de desrespeitoso ou abusiva (duas das características de toxicidade de Sull) serão divulgados comentários.

2. O hibridismo é fundamentalmente desequilibrado

O híbrido também significa que pessoas diferentes estão trabalhando em contextos diferentes. Alguns podem estar em casa, enquanto outros estão no escritório — e esses locais têm diferenças inegáveis. As pessoas no escritório têm maior acesso aos recursos e maior visibilidade, o que geralmente leva a mais crédito e, como resultado, a uma promoção mais rápida. Enquanto isso, os trabalhadores remotos geralmente se sentem excluídos e evitados. Por mais negativos que sejam esses efeitos, eles não são estritamente tóxicos se todos estiverem igualmente em desvantagem em algum momento. O problema é quando algumas pessoas (provavelmente trabalhadores remotos/híbridos) sentem consistentemente excluído — assim como a experiência de um gerente com quem trabalhei recentemente.

A política da empresa era permitir que todos os funcionários trabalhassem remotamente dois dias por semana, e a gerente permitiu que os membros de sua equipe escolhessem esses dias. Ela rapidamente descobriu que sua equipe havia se dividido efetivamente com base em padrões diferentes (mas consistentes) dos dias em que as pessoas escolheram entrar no escritório. Para agravar o problema, as escolhas de trabalho remoto dos membros da equipe foram fortemente impulsionadas pelos trajetos e horários escolares das crianças, o que as alinhou às diferenças demográficas da equipe. Os problemas surgiram quando alguns membros da equipe sentiram que estavam sendo excluídos das discussões e reuniões que ocorriam nos dias de trabalho do outro grupo. A divisão gerou tensões e conflitos interpessoais, como as pessoas sentem excluído e desrespeitado (duas características de toxicidade) e, em última análise, resultou em movimentação.

3. O hibridismo pode reduzir a coesão e a confiança

Pesquisas mostram essa falta de contato próximo reduz a conexão e a confiança, que são elementos-chave de uma cultura saudável. Durante a pandemia, conversei com muitos funcionários que haviam começado novos empregos remotamente e sempre ouvi dizer que eles não conheciam seus colegas e se sentiam desconectados.Pesquisa da Microsoft descobriram que o trabalho remoto leva os funcionários a terem redes menores e menos desenvolvidas.

O trabalho remoto (e, por extensão, híbrido) não significa necessariamente que as organizações terão uma cultura fraca ou inconsistente. Veja o Linux como exemplo. Seu desenvolvimento de software de código aberto desde o primeiro dia foi realizado por uma comunidade vagamente estruturada de desenvolvedores que nunca se conheceram pessoalmente, mas uma extensa pesquisa sobre o grupo descobriu que ele tem fortes normas sociais que governam o comportamento. No entanto, é difícil negar que a estrutura do grupo (ou a falta dela) remove ou impede muitos dos mecanismos que tradicionalmente usamos para estabelecer, transmitir e manter a cultura. Observe que o Linux iniciada com uma cultura remota e dispersa. Embora muitas empresas tenham adotado o controle remoto e o híbrido desde o início da pandemia, suas culturas já estavam estabelecidas e depois ajustadas para lidar com a crise.

A cultura é tão importante porque é a bússola que as organizações usam para evitar. implacável e, em casos mais extremos, antiético comportamento. Para ser claro, o hibridismo não leva inerentemente as pessoas a serem mais cruéis ou antiéticas (embora se possa argumentar que a sensação de distância entre as pessoas as torna menos conscientes das ramificações negativas de suas ações). No entanto, em cada sistema social, encontramos uma variedade de comportamentos, e a cultura normalmente nos ajuda a controlar os negativos. Além disso, embora as pessoas tenham menos probabilidade de apresentar comportamentos tóxicos em relação às pessoas com quem se sentem próximas e conectadas, a distância que um ambiente remoto/híbrido traz aumenta a probabilidade de vermos alguns de nossos colegas não como “nós”, mas como “eles” — e é muito mais fácil agir mal em relação a “eles”.

4. O hibridismo dificulta a resolução de problemas

Há mais um desafio importante no trabalho remoto e híbrido: temos menos interações presenciais com colegas, e pesquisas mostram que é mais difícil resolver disputas (como aquelas relacionadas a comportamentos tóxicos) virtualmente. Pense em tentar abordar um assunto delicado pelo Zoom com alguém e se preocupar com tudo, desde onde a pessoa está olhando até a rapidez com que responde. Eles estão me dando toda a atenção? Tenho certeza de que minha sinceridade está transparecendo por meio de um vídeo? A resposta deles foi lenta porque discordaram ou estão apenas atrasados?

Quando estamos cara a cara, temos mais ferramentas interpessoais à nossa disposição. Temos dados melhores, pois podemos ler com mais facilidade as expressões faciais e ver os comportamentos fora da câmera. Também temos ferramentas melhores, pois as interações face a face nos permitem trabalhar juntos de forma síncrona para resolver as diferenças. E o efeito de proximidade (essencialmente, gostamos de pessoas às quais temos mais exposição) significa que tudo isso acontece do ponto de partida de um relacionamento mais próximo.

Outra questão que é importante mencionar são as microagressões, que algumas pessoas argumentam que acontecem com menos frequência em ambientes remotos porque estamos menos perto um do outro. No entanto, eu alertaria tanto os líderes quanto os funcionários a permanecerem atentos aos sinais de microagressões (geralmente refletidos em comportamentos tóxicos, como não inclusão) em configurações híbridas. Embora essas configurações possam ter menos pontos de contato onde podem ocorrer microagressões, elas não eliminam os fundamentos do motivo pelo qual as microagressões acontecem, nem impedem que elas apareçam em outros meios de comunicação, como Slack, aplicativos de mensagens ou videoconferência. Na verdade, o trabalho híbrido pode obscurecer o problema sem resolvê-lo.

O que os líderes podem fazer

Eu aconselho os líderes a abordar os comportamentos tóxicos no trabalho híbrido de quatro maneiras: educar, estabelecer uma base, ter conversas contínuas e intervir rapidamente.

Educar funcionários

O primeiro passo para evitar o comportamento tóxico em equipes híbridas é ajudar as pessoas a aprender como isso pode surgir. Você pode pensar: “É claro que eles sabem que não devem ser desrespeitosos, abusivos ou não inclusivos”, mas esse não é o problema. Sente-se com seus funcionários e converse sobre como esses resultados podem acontecer como consequências não intencionais de arranjos e decisões de trabalho híbridos. Lembre-os de que toxicidade tem a ver com comportamento — e que o que importa não é qual era sua intenção, mas como os outros percebem suas ações. Um bom ponto de partida é pedir aos funcionários que reflitam sobre comportamentos de trabalho híbridos que eles podem ter considerado tóxicos (por exemplo, sentir-se rotineiramente excluídos de um grupo social ou ler comentários no Slack que considerassem abusivos ou desrespeitosos). O objetivo dessa etapa não é identificar problemas específicos ou apontar o dedo, mas sim aumentar a autoconsciência dos funcionários e o número de pessoas que procuram comportamentos tóxicos ou seus antecedentes.

Estabeleça uma base

Como disse a famosa frase de Benjamin Franklin: “Um grama de prevenção vale um quilo de cura”. Uma das ferramentas mais eficazes que você pode implementar é uma cultura com anticorpos embutidos contra comportamentos tóxicos. Em particular, concentre-se em promover empatia e segurança psicológica. Uma cultura com um núcleo de empatia incentiva os funcionários a considerarem o impacto de suas ações sobre os colegas, aumentando a probabilidade de os funcionários se recuperarem antes de se comportarem de uma forma que outra pessoa possa achar preocupante. Por sua vez, uma cultura que inclua segurança psicológica é fundamental para os casos que a empatia não previne. Nem sempre reconhecemos o impacto de nossas ações, e criar segurança psicológica garante que os funcionários possam falar sobre os comportamentos que consideram tóxicos. A pesquisa forneceu excelentes conselhos práticos para promover ambosempatia esegurança psicológica.

Tenha conversas contínuas

Como a experiência de trabalho híbrido é diferente entre os funcionários e dinâmica ao longo do tempo (alguém pode estar no escritório hoje, cercado por colegas e em casa sozinho amanhã), a toxicidade é um alvo móvel. A única maneira realmente eficaz de gerenciar esse dinamismo é com um processo contínuo — e a base são conversas repetidas e contínuas. Eu encorajo equipes e organizações híbridas a fazerem check-ins periódicos, onde todos são incentivados a levantar preocupações ou sinalizar experiências tóxicas. Não há uma regra rígida para a frequência, pois depende da dinâmica do ambiente híbrido da organização: quanto mais rápido ele muda, mais frequentes essas conversas devem ser. Como ponto de partida, faça um check-in mensal e ajuste conforme necessário. Certifique-se de que a base de segurança psicológica esteja estabelecida se quiser que as pessoas compartilhem honestamente, e trate essas conversas como mais do que um exercício superficial de marcar caixas.

Intervir rapidamente

Mesmo com uma boa compreensão dos problemas, uma base cultural positiva e discussões contínuas, o trabalho híbrido ainda pode levar a comportamentos que seus funcionários consideram tóxicos. Um grande problema com ambientes tóxicos é que eles tendem a piorar: comportamentos tóxicos se alimentam de si mesmos, gerando mais toxicidade ou fazem com que funcionários insatisfeitos se desengajem, criando novas tensões devido à necessidade de redistribuição das cargas de trabalho. Para quebrar o ciclo, você precisa não apenas ficar atento aos comportamentos tóxicos, mas também estar pronto para agir rapidamente ao vê-los, ajudar todas as partes a dialogar e trabalhar para chegar a uma solução mutuamente aceitável.

Digamos que você note uma situação como a do gerente cuja equipe foi dividida durante seus dias de WFH. Em um caso como esse, convoque uma reunião de equipe e compartilhe suas preocupações sobre como a situação pode parecer excludente. Pode ser que suas preocupações não sejam compartilhadas, mas você ainda está criando a adesão e a propriedade do problema, facilitando a resolução posterior, caso ele se torne um problema. Se, no entanto, você reconheceu uma preocupação emergente em alguns membros da sua equipe, você tem um fórum para discutir e resolvê-la coletivamente antes que as coisas avancem demais.

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A toxicidade pode ser uma realidade infeliz em alguns ambientes de trabalho. Embora o trabalho híbrido não cause necessariamente toxicidade, assim como o trabalho presencial, é importante reconhecer que o trabalho híbrido introduz alguns mecanismos diferentes pelos quais a toxicidade pode surgir. Ter isso em mente pode ajudar os líderes a reconhecer, se proteger e eliminar a toxicidade quando ela ocorre — ou, idealmente, antes.

 

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