Há momentos na vida em que espero que algo seja perfeito. Quando abro a caixa do meu novo Macbook Air, por exemplo. Ou quando eu tiro dinheiro do caixa eletrônico.
Na maioria dos casos, porém, espero imperfeito. E nas organizações, acho que isso é bom — mas não no sentido se-eu-espero-imperfeito-não ficarei desapontado.
Não estou sugerindo que você estabelecer para imperfeito. Estou lhe dizendo para atire para isso.
Há vários anos, uma grande empresa de serviços financeiros me pediu para ajudá-los a implementar um novo processo de gerenciamento de desempenho para 2.000 pessoas.
“Por que eu? Por que não fazer isso sozinhos?” Eu perguntei ao meu cliente em potencial. Isso pode parecer estranho vindo de um consultor, mas eu sempre acho que as empresas estão melhor fazendo as coisas sozinhas, se puderem.
“Nós tentamos!” ela respondeu, com exasperação. “Identificamos os padrões que esperamos das pessoas. Criamos o sistema de tecnologia para escrever os comentários. Enviamos muita comunicação. Praticamente escrevemos os comentários para eles. Mas eles não estão fazendo isso. Após dois anos de treinamento de pessoas, ainda temos apenas uma taxa de conclusão de 50%. Agora, estamos investigando se podemos dar às pessoas um bônus por fazerem avaliações.”.
“Espere”, eu a interrompi, “você vai pagar aos gerentes a mais para falar com seus funcionários?”
Ela parecia um pouco envergonhada.
“Dê-me seis meses”, eu disse.
Quando revisei os materiais, fiquei impressionado, até intimidado. Eles prestaram atenção meticulosa aos detalhes. Não só em O quê eles deram a seus funcionários (os materiais estavam lindos), mas também em como eles tentaram fazer com que as pessoas usassem o sistema.
Eles seguiram todas as regras do gerenciamento de mudanças tradicional. Eles tinham patrocinadores (pessoas de nível sênior que falaram sobre a importância da gestão de desempenho). Eles tinham agentes de mudança (pessoas cujo trabalho era garantir que todos estivessem comprometidos com a mudança). Eles tinham cronogramas, planos de comunicação e programas de treinamento.
Ainda assim, apenas metade dos gerentes estava fazendo revisões.
Eu rapidamente montei minha equipe: 50 pessoas espalhadas por três continentes. Eu redesenhei os materiais, o treinamento, as mensagens. Então eu comecei o lançamento, dentro do cronograma.
Foi um fracasso completo e absoluto. As pessoas resistiram. Eles reclamaram. Minha própria equipe discordou.
Então eu me esforçei mais. Afinal, eu mesmo projetei isso. Foi perfeito.
E foi aí que me atingiu. É claro que achei o processo de revisão de desempenho perfeito. Eu o criei. Eu ficaria mais do que feliz em usá-lo. Mas eu não era a pessoa que precisava usá-lo. Aqui está o que eu percebi:
- Meu perfeito não é o perfeito deles.
- Eles não tenho um perfeito. Na verdade, não há elas. Existem 2000 indivíduos, cada um dos quais quer algo um pouco diferente.
- Quanto mais perfeito eu _pense_é, quanto menos eu estiver disposto a deixar alguém mudar isso.
- A única maneira de tornar útil _todos_é permitir cada pessoa para mudá-lo para se adequar a si mesmo.
- A única maneira de as pessoas usarem isso é se elas fazer mude de alguma forma.
- A única maneira de incentivá-los a mudá-lo e torná-lo seu próprio é se eu fizer isso. imperfeito.
Então eu parei o lançamento imediatamente. E eu mudei tudo para ficar meio certo, meio acabado. Não era bonito, mas era utilizável.
Até os treinamentos foram projetados pela metade. No meio de cada treinamento, depois de descrever o processo, sempre fiz a mesma pergunta:
Por que isso não funciona para você?
Existem muitos padrões neste formulário. Não tenho muito a dizer sobre meus funcionários e isso levará muito tempo.
Eu respondi a todas as respostas com a mesma resposta:
Esse é um bom ponto. Então, como você pode alterá-lo para que funcione?
Acho que eu poderia preencher os padrões que se aplicam a esse funcionário.Ótimo.
Essas três pessoas estão me pedindo para revisá-las, mas elas não se reportam a mim e eu não tenho nada a dizer sobre elas.
Esse é um bom ponto. Então, como você pode alterá-lo para que funcione?
Posso redirecionar a revisão para o gerente apropriado.Ótimo.
Não há um padrão aqui relacionado diretamente ao problema que meu funcionário está tendo.
Esse é um bom ponto. Então, como você pode alterá-lo para que funcione?
Vou escrever no padrão que acho apropriado.Ótimo.
Um por um, lidamos com todos os problemas que as pessoas viam como obstáculos. Um por um, eles fizeram suas próprias mudanças. Um por um, eles assumiram a propriedade do sistema e se tornaram responsáveis por usá-lo.
Essa é apenas uma ideia de esforço de mudança em grande escala? De jeito nenhum. É útil sempre que você precisar de outra pessoa para se apropriar de algo. Basta acertar pela metade.
Contratar alguém novo? Obter a descrição do trabalho meio direito e depois pergunte a ela: Por que isso não funciona para você? Então, quando ela responder, você responde: Esse é um bom ponto. Então, como você pode alterá-lo para que funcione? Ela vai olhar para você um pouco engraçado porque, afinal, você é o chefe e você deveria estar dizendo a ela o que fazer. Então você vai apenas sorrir e esperar que ela responda e vocês dois vão redesenhar o trabalho ali mesmo. Não há melhor hora ou lugar para enviar a mensagem de que ela é responsável por seu próprio sucesso.
Delegar trabalho a alguém? Dê a ele a tarefa e depois pergunte: Por que isso não funciona para você? Então, quando ele responder, você responde: Esse é um bom ponto. Então, como você pode alterá-lo para que funcione?
Aqui está a parte difícil: quando alguém muda seu plano, você pode pensar que a nova abordagem será menos eficaz. Resista à tentação de explicar por que o seu jeito é melhor. Apenas sorria e digaÓtimo. O impulso, a motivação e a responsabilidade que essa pessoa ganhará ao correr com sua própria ideia valerão a pena.
Isso não funciona apenas internamente. Também é uma ótima maneira de fazer uma venda. Acerte o arremesso pela metade e depois diga. você adivinhou. Por que isso não funciona para você? Em seguida, vá em frente e redesenhe a oferta em colaboração com seu cliente em potencial. Você transformará um cliente em potencial em um parceiro colaborativo que acaba comprando sua própria ideia e depois trabalhando com você para torná-la bem-sucedida.
Durante as crises econômicas, quando é fundamental fazer mais com menos recursos, acertar as coisas pela metade levará metade do tempo e dará melhores resultados.
Como isso funcionou no lançamento da revisão de desempenho? Um ano depois, os números chegaram. Noventa e cinco por cento dos gerentes fizeram suas revisões.
Imperfeitamente, espero.
_ Peter Bregman é CEO da Bregman Partners, Inc., uma empresa global de desenvolvimento de liderança e gestão de mudanças. Ele assessora líderes em muitas das principais organizações do mundo nos EUA, Canadá, Europa, Ásia e Austrália. Ele é o autor de Ponto B: Um breve guia para liderar uma grande mudança._
