_Adaptado de”O coração da mudança“_
Para entender por que algumas organizações estão pulando para o futuro com mais sucesso do que outras, primeiro você precisa ver o fluxo de esforços eficazes de mudança em larga escala. Em quase todos os casos, há um fluxo, um conjunto de oito etapas que poucas pessoas lidam bem.
Etapa 1
Seja no topo de uma grande empresa privada ou em pequenos grupos na parte inferior de uma organização sem fins lucrativos, aqueles que são mais bem-sucedidos em mudanças significativas começam seu trabalho criando um senso de urgência entre as pessoas relevantes. Em organizações menores, os “relevantes” são mais propensos a ser 100 do que 5, em organizações maiores 1.000 em vez de 50. Os líderes de mudança menos bem-sucedidos visam 5 ou 50 ou 0, permitindo o que é comum em quase todos os lugares — muita complacência, medo ou raiva, todos os três podem prejudicar a mudança. Um senso de urgência, às vezes desenvolvido por meios muito criativos, tira as pessoas do sofá, de um bunker e prontas para se movimentar.
Etapa 2
Com a urgência surgida, os agentes de mudança mais bem-sucedidos reúnem uma equipe orientadora com a credibilidade, habilidades, conexões, reputações e autoridade formal necessárias para fornecer liderança em mudança. Este grupo aprende a operar assim como todas as boas equipes, com confiança e comprometimento emocional. Os menos bem-sucedidos dependem de uma única pessoa ou ninguém, forças-tarefa e comitês fracos, ou estruturas de governança complexas, tudo sem a estatura, habilidades e poder para fazer o trabalho. A paisagem está repleta de forças-tarefa mal equipadas para produzir a mudança necessária.
Etapa 3
Nos melhores casos, a equipe orientadora cria visões sensatas, claras, simples e edificantes e conjuntos de estratégias. Nos casos menos bem-sucedidos, existem apenas planos e orçamentos detalhados que, embora necessários, são insuficientes, ou uma visão que não é muito sensata à luz do que está acontecendo no mundo e na empresa, ou uma visão criada por outros e amplamente ignorada pela equipe orientadora. Em casos malsucedidos, as estratégias geralmente são muito lentas e cautelosas para um mundo que se move mais rápido.
Etapa 4
A comunicação da visão e das estratégias vem a próxima: mensagens simples e sinceras enviadas por muitos canais desentupidos. O objetivo é induzir a compreensão, desenvolver um compromisso de nível de validade e liberar mais energia de uma massa crítica de pessoas. Aqui, as ações geralmente são mais importantes que as palavras. Os símbolos falam alto. A repetição é fundamental. Nos casos menos bem-sucedidos, há pouca comunicação eficaz, ou as pessoas ouvem palavras, mas não as aceitam. Notavelmente, pessoas inteligentes se comunicam mal ou se comunicam mal o tempo todo sem reconhecer seu erro.
Etapa 5
Nas melhores situações, você encontra uma dose pesada de empoderamento. Os principais obstáculos que impedem as pessoas de agir sobre a visão são removidos. Os líderes de mudança se concentram em chefes que desfortalecem, em sistemas inadequados de informação e informação e em barreiras de autoconfiança na mente das pessoas. O problema aqui é remover obstáculos, não “dar poder”. Você não pode distribuir energia em um saco. Em situações menos bem-sucedidas, muitas vezes as pessoas são deixadas a se defender sozinhas, apesar dos impedimentos por toda parte. Então a frustração cresce e a mudança é prejudicada.
Etapa 6
Com pessoas capacitadas trabalhando na visão, em casos de grande sucesso, essas pessoas são ajudadas a produzir vitórias de curto prazo. As vitórias são críticas. Eles fornecem credibilidade, recursos e impulso para o esforço geral. Em outros casos, as vitórias vêm mais devagar, menos visivelmente, falam menos sobre o que as pessoas valorizam e têm mais ambiguidade sobre se elas realmente são sucessos. Sem um processo bem gerenciado, seleção cuidadosa de projetos iniciais e sucessos rápidos o suficiente, os cínicos e os céticos podem afundar qualquer esforço.
Etapa 7
Na melhor das hipóteses, os líderes em mudança não desistem. O momentum se constrói após as primeiras vitórias. As alterações antecipadas são consolidadas. As pessoas astutamente escolhem o que enfrentar em seguida, depois criam onda após onda de mudança até que a visão seja uma realidade. Em casos menos bem-sucedidos, as pessoas tentam fazer demais de uma só vez. Eles, sem querer, desistiram cedo demais. Eles deixam o ímpeto escapar ao ponto em que se encontram irremediavelmente atolados.
Etapa 8
Finalmente, na melhor das hipóteses, os líderes de mudança em todas as organizações fazem a mudança manter a mudança ao nutrir uma nova cultura. Uma nova cultura — normas de comportamento em grupo e valores compartilhados — se desenvolve por meio da consistência da ação bem-sucedida durante um período de tempo suficiente. Aqui, promoções apropriadas, orientação habilidosa para novos funcionários e eventos que envolvem as emoções podem fazer uma grande diferença. Em outros casos, as mudanças flutuam frágeis na superfície. Uma grande quantidade de trabalho pode ser surpreendida pelos ventos da tradição em um período de tempo notavelmente curto.
