O valor da transformação digital

O valor da transformação digital

Embora 89% das grandes empresas em todo o mundo tenham uma transformação digital e de IA em andamento, elas capturaram apenas 31% do aumento de receita esperado e 25% da economia de custos esperada com o esforço. Até que os líderes empresariais estejam convencidos do valor e confiantes em como obtê-lo, é improvável que façam as mudanças difíceis e práticas necessárias para melhorar sua taxa de sucesso. Para ver onde a transformação digital cria valor, os autores usaram o benchmark Finalta da McKinsey, que acompanhou o desempenho de 80 bancos globais todos os anos de 2018 a 2022 em relação a um conjunto de 50 métricas normalizadas, como adoção digital/móvel, vendas digitais por produto bancário, número de pessoas em contact centers e número de agências. Eles descobriram que os líderes digitais estão criando muito mais valor para os acionistas do que os retardatários, geralmente criando valor difícil de copiar.


“Mostre-me o dinheiro!” Cuba Gooding Jr., interpretando Rod Tidwell, fez dessas palavras uma pedra de toque cultural no filme Jerry McGuire. Ele não estava apenas expressando suas preocupações sobre se comprometer com um agente esportivo, interpretado por Tom Cruise neste caso; ele também estava questionando o compromisso de Cruise.

Líderes de negócios, acionistas e membros do conselho têm dito cada vez mais a mesma coisa — embora usando palavras diferentes — quando se trata das transformações digitais e de IA de suas empresas. Embora 89% das grandes empresas em todo o mundo tenham uma transformação digital e de IA em andamento, elas têmcapturou apenas 31% do aumento de receita esperado e 25% da economia de custos esperada com o esforço.

Esse histórico levanta algumas questões difíceis: todo esse esforço digital vale a pena? Eu realmente preciso liderar meu setor ou ser um seguidor rápido é uma estratégia mais inteligente? Posso criar recursos digitais e de IA que me proporcionem uma vantagem competitiva duradoura ou esse é apenas o preço de fazer negócios na era moderna?

Até que os líderes empresariais estejam convencidos do valor e confiantes em como obtê-lo, é improvável que façam as mudanças difíceis e práticas necessárias para melhorar sua taxa de sucesso, como argumentamos em nosso livroRewired: Como superar a concorrência na era digital e da IA. Mas usando dados proprietários, descobrimos como e onde as transformações digitais criam valor — e o que as empresas podem fazer para vencer a concorrência.

Evidência concreta, valor real

Evidências concretas que vinculem diretamente a transformação digital e de IA às melhorias nos KPIs operacionais e no desempenho financeiro são escassas.

Para corrigir esse problema, recorremos ao setor bancário, um setor que tem um histórico suficiente de transformações digitais para produzir descobertas significativas e onde possuímos um conjunto de dados longitudinais exclusivo.

Primeiro, usamos o benchmark Finalta da McKinsey, que acompanhou o desempenho de 80 bancos globais todos os anos de 2018 a 2022 em relação a um conjunto de 50 métricas normalizadas, como adoção digital/móvel, vendas digitais por produto bancário, número de pessoas em contact centers e número de agências. Em seguida, isolamos o desempenho em duas métricas — a porcentagem de adoção de dispositivos móveis por sua base de clientes e a porcentagem de vendas originadas em canais digitais — para definir 20 líderes digitais e 20 retardatários digitais. Essas duas métricas são amplamente reconhecidas no setor como indicadores fundamentais de um modelo de banco de varejo digital.

Em seguida, combinamos esses dados com a Análise de Desempenho Corporativo da McKinsey para ver o desempenho final dos bancos em relação às métricas financeiras (por exemplo, retorno total aos acionistas, crescimento, despesas). Em seguida, fizemos uma avaliação cega (ou seja, a identidade dos bancos estava oculta) da maturidade das capacidades digitais e de IA dos bancos líderes e atrasados.

As descobertas foram impressionantes: os líderes digitais estão criando muito mais valor para os acionistas do que os retardatários. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais alcançaram um retorno médio anual total para os acionistas de 8,1% versus 4,9% para os retardatários. Os líderes também tiveram um retorno significativamente melhor sobre o patrimônio líquido tangível (ROTE) antes de impostos, aumentando de 15,5% em 2018 para 19,3% em 2022, contra um crescimento mais modesto de 13,6% para 15,3% para retardatários.

Esse desempenho financeiro superior é resultado do sucesso dos líderes em aumentar a receita e conter melhor o crescimento das despesas. Entre 2018 e 2022, os líderes digitais aumentaram sua base de clientes ativos em 0,5% e suas receitas de varejo em 0,8% ao ano, enquanto os retardatários digitais tiveram crescimento zero em sua base de clientes ativos e um declínio de 1,4% ao ano nas receitas de varejo. Durante o mesmo período, as despesas operacionais dos líderes cresceram 1,3% ao ano, enquanto os retardatários cresceram quase o dobro (2,3% ao ano). Então, como os líderes conseguem superar a concorrência de forma tão comprovada?

Criando valor que é difícil de copiar

De onde vem o valor? Vamos dar uma olhada sob o “capô digital”. Tanto os líderes digitais quanto os retardatários estão aumentando a adoção de seus aplicativos móveis na mesma proporção, com uma diferença de 14 a 15 pontos percentuais entre eles permanecendo constante ao longo do tempo. (Veja o gráfico abaixo.) Isso não é surpreendente. Assim que um banco introduz um novo recurso de aplicativo móvel, outros o veem e seguem o exemplo de forma relativamente rápida. O aplicativo móvel é uma mesa de apostas.

Recorrer às vendas digitais fornece uma resposta muito mais esclarecedora. Aqui, a diferença entre líderes e retardatários está crescendo rapidamente, com os líderes quase dobrando sua vantagem sobre os retardatários no período de cinco anos. Na verdade, os líderes digitais aumentaram as vendas digitais de 40% para 70%, enquanto os retardatários digitais cresceram de 8% para 17%.

O motivo desse grande diferencial é que, para impulsionar as vendas digitais, os principais bancos vão muito além do aplicativo móvel para transformar digitalmente o que é difícil de ver e copiar: o processo de ponta a ponta, da origem ao atendimento e ao serviço. Para fazer isso, eles devem orquestrar centenas de equipes capazes de desenvolver inovações digitais e de IA, dia após dia, em todas as jornadas dos clientes e nos principais processos de negócios.

No início desse processo, por exemplo, os principais bancos digitais implantam análises de personalização e campanhas de marketing digital para oferecer ofertas relevantes aos (potenciais) clientes. No meio desse processo, eles criam uma experiência omnicanal em que os profissionais das filiais e do contact center têm as ferramentas e os dados para apoiar os clientes em qualquer estágio da jornada de vendas, mesmo que essa jornada tenha sido iniciada on-line. Esses bancos líderes também fornecem aprovações de clientes em tempo real, graças à decisão automatizada de risco de crédito. No final do processo, eles impulsionam o autoatendimento do cliente por meio de fluxos de trabalho digitais bem projetados, habilitados por uma arquitetura de dados moderna.

O valor dessa abordagem de transformação também é revelado na equipe do contact center. Os retardatários tiveram um aumento de 20% nos últimos cinco anos, pois não conseguiram conter as chamadas recebidas de clientes que entram nos canais digitais. Por outro lado, os líderes digitais conseguiram reduzir a equipe de contact center em 11% ao se beneficiarem de sua capacidade de atender totalmente à demanda on-line dos clientes e fornecer recursos eficazes de autoatendimento.

This chart shows the story of banking through a series of bar charts, identifying the leaders and laggards according to selected metrics. The gap in mobile adoption between leaders and laggards has remained constant. This is not surprising, as banks are quick to copy each other’s features; the mobile app is table stakes. Meanwhile, the gap between leaders and laggards in digital sales is growing fast, because digital leaders transform the complete journeys, from origination to fulfillment to servicing, a deep re-wiring that is hard to copy. Digital Adoption by Peer Group: Percentage of total customers 90-day active in mobile in 2018 vs. 2022. Laggards grew from 18% in 20 18 to 35% in 20 22. Leaders grew from 32% in 20 18 to 50% in 20 22. Digital Sales by Peer Group: Percentage of sales through digital channels. Laggard grew from 8% in 20 18 to 17% in 20 22. Leaders grew from 40% in 20 18 to 70% in 20 22. Contact Center Staffing: Percentage change in inbound fulltime employees per 100 thousand customers between 20 18 and 20 22. Laggards grew this staff by 20%. Leaders’ staff declined by 11%. Source: McKinsey.

Veja mais gráficos HBR em Dados e imagens

Saber o que fazer é importante, mas executar o “como” é o que faz a diferença. Vamos ver como um banco dos EUA fez isso em seu negócio de empréstimos garantidos. Tradicionalmente, o banco demorava cerca de 45 dias para que um cliente garantisse um empréstimo, em média. O processo envolveu várias solicitações de documentação aos clientes (por exemplo, recibos de pagamento, W2s, cartas explicativas) e os processos de back-end (por exemplo, revisão inicial de arquivos, atribuição de arquivos, relatórios ad hoc) foram altamente manuais.

Para transformar essa jornada, a equipe de liderança do banco reinventou todo o processo. Para acelerar as pré-aprovações, eles desenvolveram um banco de dados de dezenas de milhões de famílias dos EUA combinando atributos de crédito, propriedade e renda usando fontes de dados internas e externas. Esses dados permitiram que eles gerassem ofertas personalizadas pré-aprovadas que os clientes poderiam aceitar com um clique. Eles criaram uma experiência de cliente que prioriza dispositivos móveis, na qual os clientes podiam personalizar suas ofertas com base em dados em tempo real e finalizar um aplicativo pré-preenchido, seja no celular ou com a ajuda de um funcionário do banco. Eles redesenharam os principais processos (por exemplo, “linhas de montagem” de empréstimos especializadas), automatizaram as principais tarefas (por exemplo, limpeza inicial de arquivos) e desenvolveram ferramentas digitais para os operadores aumentarem a produtividade (por exemplo, gerenciamento diário do fluxo de trabalho). E eles modernizaram a execução da política de crédito para permitir um maior uso de dados na subscrição (por exemplo, usando dados de depósito direto para obter renda), mantendo ou aumentando os controles de risco para o banco.

Para viabilizar todas essas inovações, eles implementaram os principais recursos de tecnologia e dados, incluindo uma plataforma de dados do cliente, modelos de IA/ML (por exemplo, modelos de propensão), produtos de dados (por exemplo, renda), um aplicativo digital para clientes e uma ferramenta de fluxo de trabalho para o centro de distribuição, tudo implantado em uma infraestrutura de plataforma como serviço baseada em nuvem.

Em suma, essa transformação exigiu mais de uma dúzia de casos de uso em toda a jornada e programas massivos de gerenciamento de mudanças (por exemplo, treinamento, reequipamento) para agentes em filiais, contact centers e operações. Mas, apenas 18 meses após o lançamento inicial, o processo de aprovação foi reduzido de 28 para 7 dias. Esse salto permitiu que o banco se tornasse um dos principais originadores de empréstimos garantidos e aumentasse as originações em 35%, ao mesmo tempo em que reduzisse o custo de originação em 20%.

As capacidades necessárias para superar a concorrência

Uma empresa que aspira a superar o desempenho precisa fazer o tipo de mudança de ponta a ponta que o banco acima fez em dezenas de jornadas de clientes e processos de negócios principais. Isso só é possível quando ele é reconectado com recursos diferenciados. Nosso estudo de mais de 200 transformações digitais e de IA em grande escala isolou os seis principais recursos que as empresas reconectadas desenvolvem:

Criação de roteiros de transformação ambiciosos e focados. Isso exige que os líderes de negócios alinhem seus esforços em domínios específicos (por exemplo, jornadas ou processos) que sejam importantes para os clientes e gerem valor significativo.

Construindo um banco de talentos digitais de qualidade. Os líderes priorizam a criação de um ambiente que atraia engenheiros de alto nível e permita que eles prosperem (por exemplo, planos de carreira personalizados, autonomia).

Um modelo operacional onde centenas de pequenos “pods” multifuncionais compostos por negócios, engenharia e recursos de funções de controle são mobilizados contra soluções prioritárias. Um único proprietário de viagem (ou produto) responsável pela experiência de ponta a ponta.

Um ambiente de tecnologia distribuída e práticas modernas de engenharia de software para permitir que toda a organização — não apenas a TI — desenvolva soluções digitais e baseadas em IA.

Produtos de dados e arquitetura de dados moderna que facilitam que diferentes partes da organização consumam dados para seus próprios aplicativos.

Gerenciamento de mudanças para garantir que as soluções digitais sejam adotadas e possam ser escaladas tornando-os fáceis de usar e reutilizar em toda a empresa.

Em nossa avaliação cega dessas capacidades para líderes e retardatários, descobrimos que os líderes se destacam em todos os setores nessas capacidades. Ninguém explica seu sucesso. Todos são necessários. Com essa linha de base, os recursos mais diferenciados são talento e modelo operacional, não tecnologia. Com o tempo, esses recursos criam experiências cada vez melhores para os clientes e reduzem o custo unitário. Seguem as recompensas financeiras.

The authors conducted a blind assessment of the maturity of digital and AI capabilities of the leading and lagging banks. In the results, leaders score higher across the board. No single capability explains their success. All are needed. With that baseline, the most differentiated capabilities are talent and operating model, not technology This table highlights the maturity gap between leaders and laggards on capabilities as a multiple of the standard deviation. It compares the difference across strategy, talent, operating model, technology, data, and adoption and scaling. Differences are measured as “very large,” “large,” “medium,” and “low.” Leaders show a very large gap (1.25x or more) on “career tracks” (talent), and “business tech and collaboration model” and “planning and funding model” (operating model). Leaders show a large gap (1 to 1.25x) on “customer centricity” (strategy), “external recognition” (talent), “modern architecture” and “software development maturity” (technology), “data products” (data), and “focus on adoption and scaling” and “skills and culture” (adoption and scaling. Leaders show a medium gap (0.75 to 1x) on “mastery of project management by business leaders” (strategy), “talent transformation” (talent), API-enabled microservices (technology), and “risk management” and “performance management” (adoption and scaling). Finally, leaders show a low gap (0.75 or less) on “embedding in strategy” and “obsession with operating leverage” (strategy), “management focus on talent” (talent), and “data architecture” and “data governance” (data). Source: McKinsey.

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Embora nossa pesquisa tenha se concentrado no setor bancário, nossa experiência reflete lições e padrões semelhantes em todos os setores, sejam B2B ou B2C, produtos ou serviços. Uma transformação digital e de IA, no entanto, não pode ser feita no modo “projeto especial”. Para conseguir isso, toda a organização deve ser capaz de oferecer inovação digital constante, o que requer um conjunto holístico de recursos. O esforço é significativo, mas a recompensa também.

 

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