Nas aquisições, existem dois tipos de alavancagem. A primeira é negociar a alavancagem, que determina quem ganha com pontos decisivos. A segunda é a alavancagem do conhecimento, baseada em saber em quais questões você pode vencer sem comprometer o negócio. Há pouco que você pode fazer para mudar sua alavancagem de negociação — ou você tem um processo de aquisição competitivo ou não. No entanto, você pode mudar sua alavancagem de conhecimento. Ao contrário do que o adquirente possa dizer, a maioria dos pontos não é um obstáculo. Você só precisa saber o que pedir — você pode se surpreender com o quanto o adquirente concordará, mas somente se você perguntar.
A grande maioria das saídas de startupsocorrem por meio de aquisição. E embora a Internet esteja cheia de conselhos para fundadores antes da saída, existe muito pouco conteúdo para ajudar a orientá-los na vida pós-aquisição, embora eles e os funcionários que recrutaram geralmente passem de dois a três anos trabalhando com o adquirente. Uma aquisição é uma ocasião empolgante, com certeza, mas dificilmente é o final feliz para sempre que a história da “jornada do fundador” pode sugerir.
Ao longo da minha carreira, vivenciei 11 aquisições diferentes de várias perspectivas: como fundadora, investidora e membro do conselho. Recentemente, fiz uma turnê de escuta para comparar minha experiência com as histórias pós-aquisição de uma ampla variedade de fundadores adquiridos. Embora eu não tenha a liberdade de citar nomes ou me aprofundar em negócios específicos (via de regra, os fundadores não contam histórias ruins sobre seu novo empregador), posso agregar as perspectivas honestas que ouvi e combiná-las com minhas próprias experiências para produzir um guia geral do processo de aquisições.
A mudança psicológica de fundador para funcionário pode ser difícil, e os anos seguintes podem ser desanimadores em comparação com a vida de uma startup. Você ficará com pó mágico por um tempo — “os fundadores que construíram X e o venderam por $ Y” — mas em breve você será julgado pelo quão bem trabalha com outras pessoas e impulsiona o sucesso de seu novo empregador. Você também pode enfrentar o ressentimento de seus novos colegas, que também trabalharam duro por 10 anos e não têm uma aquisição para mostrar. Você ficará tentado a achar que tudo o que o adquirente faz de forma diferente é inferior, mas resista a esse impulso. Você vendeu por um motivo. Seja gentil com as diferenças e aprenda com a experiência. Encontre algo que você só pode aprender ou realizar como parte dessa empresa maior e, em seguida, faça isso com um propósito.
O tema mais comum para essas conversas era simplesmente: “Eu gostaria de ter sabido na época o que sei agora”. Conhecer sua vantagem, o tipo de aquisição em que você está e os pontos importantes a serem promovidos ajudarão você a maximizar o sucesso e a felicidade dos funcionários a longo prazo. Você deve a si mesmo — e aos funcionários que o seguiram — estar preparado.
Quanto você pode moldar o resultado?
Muito mais do que você pensa.
Nas aquisições, existem dois tipos de alavancagem. O primeiro é alavancagem de negociação, que determina quem ganha com pontos decisivos. O segundo é alavancagem de conhecimento, com base em saber em quais questões você pode vencer sem comprometer o negócio.
Há pouco que você pode fazer para mudar sua alavancagem de negociação — ou você tem um processo de aquisição competitivo ou não. No entanto, você pode mudar sua alavancagem de conhecimento. Ao contrário do que o adquirente possa dizer, a maioria dos pontos não é um obstáculo. Você só precisa saber o que pedir — você pode se surpreender com o quanto o adquirente concordará, mas somente se você perguntar.
KYA: Conheça seu adquirente
Avaliar seu adquirente ajudará você e seus funcionários a se prepararem para o que está por vir.
Incumbente versus start-up: Obviamente, quanto maior e mais velho o adquirente, mais dissonância cognitiva e cultural você experimentará. Você não pode mudar isso, mas pode liderar sua equipe com inteligência emocional. O adquirente ficou grande por um motivo. Por outro lado, ser adquirido por uma startup pode parecer bastante natural do ponto de vista cultural, e você encontrará semelhanças em tudo, desde ferramentas tecnológicas até políticas de RH.
Lidando com integrações pós-aquisição: Quando trabalhei na Cisco no início dos anos 2000, concluímos 23 aquisições em um ano. Saiba que alguns adquirentes são profissionais; outros não. De qualquer forma, certifique-se de saber o que acontece “no dia seguinte”. Force o comprador a detalhar seu plano, pois isso levantará vários problemas que serão importantes para você, seus funcionários e seus clientes.
Cultura do adquirente: Você pode achar que dois ou três anos passarão rapidamente, mas isso não acontecerá. É importante se seus funcionários estão entrando em uma cultura em que se sintam em casa. Você se deixará levar pelo impulso de aquisição, então lembre-se de se perguntar se essa é uma empresa que reflete o suficiente de seus valores. Fale com mais do que apenas a equipe de aquisição e o patrocinador do negócio — peça para falar com o CEO de uma startup que eles já adquiriram.
Saiba por que você está sendo adquirido
Existem cinco tipos de aquisições, e entender em qual modelo você se encaixa informará sua abordagem:
Novo produto e nova base de clientes: Você sabe mais do que o adquirente e ele pode facilmente estragar o que você construiu, então você deve lutar pela independência da unidade de negócios. Essas aquisições falham sempre que são bem-sucedidas. Os exemplos incluem Goldman Sachs e GreenSky, Facebook e Oculus, Amazon e One Medical, e Mastercard e RiskRecon.
Novo produto ou serviço, mas a mesma base de clientes: A maioria das aquisições se enquadra nessa categoria. Os fundadores devem ceder a uma integração mais rápida, porque, em última análise, isso leva a mais sucesso para ambos os lados. A integração complica os ganhos, mas sua primeira prioridade é evitar os ganhos. Exemplos famosos incluem Adobe e Figma, Google e YouTube, e Salesforce e Slack.
Nova base de clientes, mas mesma categoria de produto: Nessa categoria, você conhece o cliente e o comprador não. Manter um maior grau de independência no curto prazo é importante para o sucesso dessa aquisição. Esteja pronto para compartilhar conhecimento e eventual integração. Os exemplos incluem PayPal e iZettle, JPMorgan e InstaMed, e Marriott e Starwood.
Mesmo produto e mesma base de clientes: O comprador quer sua base de clientes e, possivelmente, eliminá-lo como concorrente. Você será totalmente integrado ao adquirente por função e perderá rapidamente sua identidade independente. Os exemplos incluem Plaid e Quovo, Vantiv e Worldpay, e ICE/Ellie Mae e BlackKnight.
Aquisições: Você construiu uma equipe tão boa que outra empresa está disposta a comprar a empresa para contratá-la em massa. Seja realista — essa é uma saída elegante para você e uma compra não essencial para o adquirente. Nessa categoria, há muitos exemplos para contar.
O que pedir
Durante uma aquisição, é fácil se concentrar em pontos da transação, como avaliação, ajustes de capital de giro, depósito em garantia e indenização. Você precisa fazer isso da maneira certa, mas sua experiência nos próximos dois a três anos dependerá mais de como as coisas funcionarão após a aquisição. Em transações apressadas, os adquirentes dirão que você não deve se preocupar com esses pontos, mas você deveria. Aqui estão os principais pontos não relacionados ao acordo que você deve considerar:
Remuneração de funcionários: Você deve ajustar a remuneração dos funcionários antes da aquisição, pois será muito difícil para o adquirente alterá-la posteriormente. Seus funcionários ganham salários iniciais, que devem ser maiores quando a vantagem patrimonial for removida. Esteja ciente de que a transação ainda pode falhar, então faça o trabalho de benchmarking de remuneração e espere para implementá-la até ter certeza absoluta de que a transação será fechada.
Títulos de funcionários: Você precisará mapear seus funcionários de acordo com os títulos e faixas de remuneração do adquirente. Como startup, você provavelmente se concentrou em ações e opções, mas o adquirente se concentra em compensação em dinheiro e outros benefícios. Aprenda as diferenças entre os títulos antes de mapear, pois as grandes empresas geralmente baseiam neles tudo, desde faixas de bônus e acesso a benefícios até a participação em reuniões de liderança. Defenda fortemente seus funcionários — você tem a vantagem do conhecimento sobre eles, então use-a.
Retenção: Os adquirentes querem reter os principais funcionários da startup, e você tem o poder de decidir quem está no grupo de retenção. No entanto, é uma faca de dois gumes porque seus funcionários devem permanecer por aqui para receber uma compensação extra. Esforce-se para manter esse período abaixo de dois anos, pois três parecerão muito longos. Em vez de expandir o pool de retenção antecipadamente, você deve negociar um segundo intervalo de retenção discricionário que possa ser usado para reter os principais funcionários que talvez queiram sair logo após a aquisição.
Orçamentos e planos de contratação pré-acordados: Você achou que arrecadar dinheiro de investidores era difícil, mas espere pelo orçamento corporativo. A maioria das grandes empresas usa orçamentos e funcionários como mecanismos de controle, portanto, negocie os dois no primeiro ano. Você vai querer a liberdade de execução e não deve perder tempo defendendo cada nova contratação — provavelmente com novas partes interessadas que não fizeram parte da aquisição inicial.
Governança: A quem você vai se reportar? A antiguidade e a autoridade do seu novo gerente são os fatores mais importantes. Você não escapará dos processos orçamentários de toda a empresa, mas é melhor ter apenas uma pessoa para convencer. Se você for uma unidade de negócios independente, negocie com um conselho de líderes seniores do adquirente. É uma estrutura inovadora para compradores, mas é uma maneira inteligente de combinar forma com função. Por fim, evite relatórios matriciais a todo custo, especialmente se você tiver um salário.
Prazos: Os compradores os preferem porque alinham preço com desempenho, mas seu trabalho é evitá-los. É mais fácil falar do que fazer, mas você nunca estará tão livre para executar a pós-aquisição quanto estava na pré-aquisição, e forças imprevistas irão gerar disrupção nos melhores planos. Você pode reduzir a receita e perder a margem bruta ou atingir todas as suas metas com 12 meses de atraso. A decisão será sua, mas se você tiver a chance de ganhar 25% a mais com um ganho ou se contentar com 10 a 15% a mais adiantado, eu aceitaria a menor quantia adiantada.
Envolvendo sua diretoria
A maioria das aquisições começa com uma manifestação de interesse não solicitada, e os CEOs têm o dever de compartilhá-las com o Conselho. Alguns são fáceis de descartar, mas outros desencadeiam a dança estranha: Você quer vender? Você não quer ficar muito tempo? A que preço você venderia?
É aqui que você verá as verdadeiras personalidades de seus investidores. Todos entendem que os investidores da Série B na avaliação de $125 milhões não gostarão de uma venda de $200 milhões. No entanto, a verdadeira tarefa é encontrar o melhor resultado ajustado ao risco para a empresa, considerando fundadores, funcionários e acionistas ordinários. É aqui que você ficará feliz por ter selecionado parceiros genuínos como investidores em sua diretoria, e membros independentes do Conselho podem fornecer uma voz especialmente valiosa.
Se você decidir se envolver com o adquirente, os CEOs com experiência em fusões e aquisições podem partir daí. Se você não é esse CEO, procure ajuda. Você não quer que toda a diretoria se envolva, então faça com que eles nomeiem um ou dois membros para um comitê de fusões e aquisições e os coloquem em linha rápida. Você evitará muitos pequenos erros — e terá pelo menos alguns membros do Conselho já convencidos quando retornar com uma Carta de Intenção.
Vender sua empresa é a ponta do iceberg, e quanto mais você souber sobre a vida pós-aquisição antes de começar a negociar, mais felizes você e seus funcionários ficarão nos próximos dois a três anos. Há enormes mudanças psicológicas e operacionais pela frente, e você pode influenciar muitas delas usando esse modelo para saber quando e onde negociar.
