Mudar a direção estratégica de uma empresa existente está entre os desafios de gerenciamento mais difíceis que existem. A maioria das tentativas falha. Ao tentar refazer o Twitter, Elon Musk tem uma tarefa assustadora pela frente. Há precedentes, no entanto, para reimaginar dramaticamente uma grande empresa de tecnologia: a transformação da Apple por Steve Jobs depois que ele retornou à empresa em 1997. E pode conter lições importantes sobre como Musk — e outros líderes — podem enfrentar o período de doloroso desalinhamento que vem com a mudança estratégica. Ou seja, como esse período exige que os gerentes se comprometam com decisões difíceis em três áreas: produto, organização e partes interessadas.
Faz pouco mais de um mês que Elon Musk avançou com um acordo de 44 bilhões de dólares para comprar o Twitter e tornar a empresa privada. Foram semanas agitadas:Demissões edemissões reduziu aproximadamente pela metade o número de funcionários da empresa. Grandes mudanças no serviço (Twitter Blue) foram lançadas apenas para serem revertidas quase imediatamente, e Musk começou a descreveruma nova visão para o que a empresa pode se tornar. Além disso,milhares de contas banidas foram restabelecidas, a publicidade está muito baixa, e os usuários têm especulou sobre o colapso iminente do serviço e procurei alternativas.
Como nósescreveu antes do fechamento do negócio, mudar o curso de uma empresa de tecnologia antiga, como o Twitter, traz grandes desafios. De Musk abordagem idiossincrática de estratégia e liderança apenas adiciona outra variável à forma como isso pode acontecer. Afinal, o Twitter apresenta um tipo de desafio diferente do tipo de projeto pioneiro que Musk busca em suas muitas outras empresas. O sucesso — ou o fracasso — depende de Musk conseguir mudar a estratégia do Twitter e transformá-la no tipo de empresa que ele possa administrar com sucesso.
Mudar a direção estratégica de uma empresa existente está entre os desafios de gerenciamento mais difíceis que existem — uma estimativa daMcKinsey sugere que ele falha na maioria das vezes (70%). A reviravolta durante o primeiro mês de Musk é apenas o começo do que precisa acontecer no Twitter. Ele precisa definir a nova estratégia e remodelar a empresa em torno dela. Não vai ser fácil.
Há, no entanto, um precedente para esse tipo de transformação: a reviravolta histórica da Apple por Steve Jobs após seu retorno em 1997. De muitas maneiras, isso foi tão tumultuado, doloroso e controverso no curto prazo quanto a aquisição do Twitter por Musk. Analisar as decisões de Jobs pode fornecer orientação aos executivos que pensam em mudanças estratégicas — e talvez até mesmo para o próprio Musk. No entanto, a reviravolta do Twitter está divergindo da da Apple de maneiras importantes, o que levanta bandeiras vermelhas sobre a sobrevivência futura do Twitter.
Estratégia como alinhamento a longo prazo
Umestratégia eficaz é fundamentalmente sobre tomar um conjunto de decisões que estejam alinhadas umas com as outras e com o visão de longo prazo da empresa. Por alinhamento, queremos dizer consistência entre algumas decisões definidoras para que elas se encaixem na consecução de um objetivo geral. O alinhamento garante que todas as pessoas adotem propostas que melhorem a situação da empresa como um todo (e rejeitem propostas que piorariam a situação), em vez de apenas aquelas que beneficiam sua unidade de negócios. E embora a estratégia geralmente comece na diretoria executiva, é o alinhamento que permite que um conjunto básico de decisões instile sua estratégia em toda a organização — moldar as prioridades das pessoas, como elas trabalham e como tomam decisões.
Antes de Musk, o Twitter tinha uma estratégia clara que estava claramente alinhada às pessoas e ao tempo. Desde a sua criação, o Twitter se concentrou emsimplicidade acima de tudo, e suas escolhas estão bem alinhadas com essa estratégia — os tweets continuam sendo a essência do serviço e quase não mudaram desde 2006. Esse foco também se refletiu na cultura do Twitter. Ev Williams, um dos três fundadores do Twitter, recordado, “Nos primeiros dois anos, eliminamos quase tantos recursos quanto adicionamos.” Essa abordagem nunca realmente desapareceu.
No entanto, essa estratégia teve desvantagens claras: Twitterintroduziu novos produtos de forma tépida e lenta, resistiu às mudanças e evitou a inovação . Seu alinhamento com a simplicidade dificultou a permanência de alterações e acréscimos. O Twitter adquiriu mais de 60 empresas — incluindo Squad (um aplicativo de compartilhamento de vídeo), Breaker (um aplicativo de podcasting) e Revue (um aplicativo de boletim informativo) — mas você nunca saberia que estava vendo a empresa hoje. A eficácia desse alinhamento colocou o Twitter em uma posição estagnada. Pelo julgamento de Musk — e de acionistas proeminentes — essa estratégia estava lentamente matando o Twitter.
Agora, é exatamente esse alinhamento efetivo na estratégia antiga que torna a implementação de uma nova estratégia tão difícil.
Gerenciando o realinhamento
A mudança estratégica é muito difícil porque exige sofrimento durante um período de doloroso desalinhamento. Durante esse período, a empresa piora no que vem fazendo, mas ainda não foi construída para ter sucesso em seu novo objetivo. É aqui que a maioria dos CEOs tropeça: ao tentar aliviar a dor de curto prazo em detrimento do que precisa ser feito a longo prazo, eles prolongam o desalinhamento, arrastando a transição.
Aqui, Jobs oferece um bom modelo. Após seu retorno em 1997, ele mudou a estratégia da Apple paraprodutos simples de usar e esteticamente atraentes. O eventual sucesso dessa estratégia é uma lenda dos negócios. Mas o verdadeiro golpe de mestre está em como Jobs gerenciou (e sobreviveu) à transição da estratégia antiga para a nova estratégia.
Depois que Jobs deixou a Apple em 1985, a empresa adotou a estratégia de vender caixas cinza indiferenciadas que competiam em preço — e a empresa para a qual ele voltou estava alinhada com esse objetivo. Passar de caixas cinza para iMacs coloridos exige perseverar em um período de doloroso desalinhamento de curto prazo. Para Jobs, isso significava enfrentar críticas pordeterioração das finanças, tendo que cortar a força de trabalho em quase metade, e perder um conselho de administração inteiro. É preciso um tipo especial de executivo para liderar essas situações, e talvez seja mais adequado para aquelas que são considerado frio e ditatorial. Mas ele perseverou, transformando a empresa de um quase fracasso no sucesso global que é hoje.
As primeiras tentativas de Musk de reformar o Twitter causaram dor semelhante e provocaram críticas semelhantes. A questão é se o Twitter pode resistir a essa dor de curto prazo por tempo suficiente para implementar totalmente a estratégia de longo prazo.
Para superar esse período, os gerentes precisam se comprometer com decisões difíceis em três áreas: produto, organização e partes interessadas.
Roteiro do produto
A implementação de uma nova estratégia exige mudar os produtos de hoje para se alinharem à proposta de valor de amanhã. Mas isso gera um conflito inevitável entre a antiga e a nova proposta de valor.
Considere a marca de seleção azul no Twitter. Originalmente, o objetivo era verificar a identidade de alguém para que os seguidores pudessem diferenciar contas reais de contas falsas, mas com o tempo isso se tornou um indicador da influência do usuário.
Musk ofereceu uma proposta de valor diferente: em vez disso, a marca azul seria dada aos assinantes do Twitter Blue e significaria uma assinatura premium para usuários que desejam menos anúncios e acesso antecipado a novos recursos. Isso mudou substancialmente o produto tanto para usuários avançados quanto para usuários comuns, e a confusão resultante causou estragos no Twitterverse. Em reação, Musk atrasou o lançamento do Twitter Blue e até sugeriu a introdução de diferentes tipos de marcas de verificação.
Para alinhar o produto à nova estratégia, os líderes precisam identificar a nova proposta de valor e se comprometer com mudanças substanciais nas linhas de produtos que enviem sinais claros sobre a nova direção estratégica. Quando Jobs retornou à Apple, ele mudou a proposta de valor da Apple emabandonando 70% da linha de produtos existente da Apple e introduzindo o drasticamente novo iMac G3. Com formato de ovo e disponível em 13 cores, em vez da caixa quadrada cinza típica dos computadores desktop da época, o iMac desempenhou um papel importante ao sinalizar a intenção da Apple de sair completamente do mercado de computadores de baixo custo e se concentrar no design industrial sexy (enquanto sacrifica o desempenho do iMac por dólar). A mudança também envolveu uma enorme campanha publicitária de 100 milhões de dólares, o que foi um claro compromisso de Jobs de que ele levava a sério a nova direção estratégica.
No Twitter, um sistema de marcas de verificação renovado sugere uma mudança em direção a uma proposta de valor mais centrada no assinante. Musk temsugeriu mudanças mais radicais no futuro, como adicionar serviços bancários e de investimento. Para serem eficazes, esses produtos precisam se alinhar à nova proposta de valor, como Jobs fez ao focar no design industrial em vez do baixo custo, e a empresa precisa assumir compromissos sérios com essa proposta de valor, como a campanha publicitária do iMac da Apple.
Cultura organizacional
O desalinhamento cultural se revela quando as pessoas não querem marchar na direção em que você quer ir.
“O Twitter era muito bom” foi a conclusão a que chegaram os executivos do Twitter em 2021. O ambiente colaborativo anterior do Twitter fez com que as pessoas relutassem em criticar umas às outras, calcificando a organização. Em contraste, Musk quer que a organização seja“hardcore”, o que pode significar muitas coisas, mas “bom demais” provavelmente não é uma delas. Isso gerou uma grande turbulência dentro da empresa, com funcionários se demitindo em massa e muitos criticando publicamente Musk.
O alinhamento organizacional exige que a liderança forneça aos funcionários restantes uma opção viável para escolher a nova direção organizacional e recompensar e proteger aqueles que fazem essa escolha. Jobs foi citado em 1998 dizendo que a Apple tinha “10.000 funcionários medíocres que precisam ser eliminados”. No entanto, eleprotegeu o departamento de design industrial de demissões mais amplas. Com essa decisão, Jobs sinalizou que a Apple retornaria acultura de projetar ótimos produtos, uma decisão mais amplamente alinhada com a proposta de valor oferecida pelo iMac G3.
Musk já está desenraizando a cultura existente do Twitter, mas ele precisa definir o que deseja substituí-la. Primeiro, ele ainda precisa fornecer uma definição clara dos valores e prioridades da cultura “hardcore” que ele quer construir — e que tipo de produto ele quer que o Twitter seja. Em segundo lugar, Musk precisa ter clareza sobre como medirá e recompensará os funcionários que marcham com ele nessa direção. O que importa a longo prazo é como os funcionários que permanecem e querem marchar com ele são tratados.
Engajamento das partes interessadas
A transição para a nova estratégia deixa algumas partes interessadas existentes desalinhadas com a nova direção da empresa antes que partes interessadas mais bem alinhadas possam substituí-las. Em outras palavras, isso significa deixar muita gente brava com poucas pessoas lá para torcer por você.
A nova política de moderação de conteúdo de Musk, que inclui restabelecer contas anteriormente banidas e fornecer anistia a outras pessoas, está em desacordo com as políticas anteriores do Twitter de uma forma que muda as relações com as partes interessadas de maneiras importantes. Isso teve consequências imediatas. Procurando proteger sua marca,muitos anunciantes interromperam os gastos no Twitter. Como segundo exemplo, as decisões de Musk de gerar uma parcela maior da receita de usuários, em vez de anunciantes, coloque o Twitter em rota de colisão com a Apple, que cobra uma comissão de 30% em serviços de assinatura adquiridos na Apple App Store. (Isso não era um problema quando o Twitter dependia de anunciantes e era gratuito para os usuários.) A disputaparece estar resolvido — Os usuários da App Store irão pague um preço mais alto — mas isso não muda o fato de que Musk criou muitos inimigos e ainda não recrutou aliados claros.
A liderança deve engajar novas partes interessadas em complemento à nova estratégia, ao mesmo tempo em que tem a coragem de romper com as partes interessadas com valores contraditórios à nova estratégia. Jobs criou aliados (e inimigos) logo no início e onde era importante.Ele não tinha nenhuma ilusão que a Microsoft havia vencido a guerra pelo desktop e iniciado uma série de medidas para encerrar a longa batalha e ficar fora do caminho da Microsoft o máximo possível. Eleassinou um acordo com a CompUSA Inc, a maior rede de lojas de informática, instalará lojas Apple dentro das lojas, reforçando a nova estratégia da Apple de mudar de caixas cinza para iMacs coloridos, que as pessoas precisavam experimentar pessoalmente para apreciar. Empregos também entrou em brigas com parceiros revertendo a promessa de permitir que eles clonassem o Mac. Notavelmente, essa decisão também estava alinhada com a nova estratégia da Apple de se afastar de produtos de baixo custo.
Embora não seja razoável esperar que o Twitter tenha relacionamentos aconchegantes com todas as partes interessadas, Musk deve se concentrar naquelas que estão alinhadas com sua visão de longo prazo para o Twitter e abandonar de forma decisiva, mas graciosa, aquelas que não estão. A Apple enfrentouinvestigações antitruste aprofundadas sobre como ela atua como guardiã entre fabricantes de software e centenas de milhões de pessoas. Se Musk optar por lutar contra a Apple, ele podeencontre aliados entre outras partes interessadas (incluindo concorrentes)— como Epic Games, Spotify, Netflix, Airbnb, Facebook e editoras de notícias — que têm o mesmo interesse em enfrentar a Apple. (Essa lista também inclui a maioria dos principais governos.) E quanto aos anunciantes, eles podem não ser os parceiros (pagantes) certos na visão de Musk de uma praça urbana caótica levemente moderada de liberdade de expressão. O desafio de Musk será escolher cuidadosamente quais batalhas não travar.
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Para realizar o que é uma das mudanças estratégicas mais bem-sucedidas de todos os tempos, Steve Jobs teve que tomar decisões na Apple que foram imensamente dolorosas no curto prazo. Mas, juntas, essas decisões estabeleceram um compromisso com uma direção estratégica clara para a Apple. Essa direção não apenas atuou como uma luz orientadora para produtos e funcionários, mas também sinalizou intenção para as partes interessadas. Nós sugeriríamos o mesmo para Musk. Atualmente, muitas direções estratégicas estão disponíveis no Twitter, mas a principal ideia é que todas as opções atuais devem se alinhar a longo prazo.
Como dissemos antes, a maioria dos gerentes falha na mudança estratégica. Por isso, frequentemente aconselhamos executivos e nossos alunos a não se meterem nessa situação. O A maior falha que encontramos na aquisição do Twitter por Musk é que ele deveria ter contabilizado mais esse desafio na devida diligência pré-acordo (e simplesmente não ter feito o negócio em primeiro lugar).
Mas não devemos julgar o período difícil de hoje muito cedo. A turbulência atual é necessária para o potencial de mudança amanhã — e uma mudança bem-sucedida é possível. Portanto, o período difícil é esperado e necessário. A única dúvida é se a empresa falhará ou não antes que Musk tenha sucesso na transformação. A maioria dos gerentes falharia nisso, mas Musk já superou repetidamente nossas expectativas em todos os tipos de feitos incríveis. Mas mudar a direção de uma organização é bem diferente de pousar um foguete, e há um bom argumento de que é mais difícil.
