Pesquisas mostram há muito tempo que as demissões têm um efeito prejudicial sobre os indivíduos e o desempenho corporativo. A economia de custos de curto prazo proporcionada por uma demissão geralmente é ofuscada por publicidade negativa, perda de conhecimento, comprometimento enfraquecido, maior movimentação voluntária e menor inovação — tudo isso prejudica os lucros a longo prazo. Para tomar decisões de pessoal inteligentes e humanas na atual turbulência econômica, os líderes devem entender o que há de diferente no cenário social mais amplo de hoje. Os autores também compartilham estratégias para uma abordagem mais inteligente à mudança da força de trabalho.
Hoje é difícil ler as notícias sem ver um anúncio de demissões. Ainda esta semana, o Morgan Stanley anunciou quereduzir sua força de trabalho em 2%, o Buzzfeed disse que sim reduziu o número de funcionários em 12%, e a PepsiCo disse que planeja cortar “centenas” de empregos. O mesmo acontece em Redfin (13%), Lyft (13%), Listra (14%), Snap (20%), Porta aberta (18%), Metal (13%) e Twitter (50%). Tantas empresas iniciaram demissões recentemente que empreendedores de tecnologia e RH lançaram rastreadores comoTecnologia TrueUp e paraDemissões. FYI dedicado a monitorar as reduções de pessoal em todo o setor de tecnologia.
Tradicionalmente, os empregadores recorrem a demissões durante as recessões para economizar dinheiro. As empresas continuam se apegando à ideia de que a redução de pessoal fornecerá a melhor, mais rápida ou mais fácil solução para problemas financeiros.
Eu estudo demissões desde 2009. Em 2018, escrevium artigo para a HBR que explorou como a economia de custos de curto prazo proporcionada por uma demissão é ofuscada por publicidade negativa, perda de conhecimento, comprometimento enfraquecido, maior movimentação voluntária e menor inovação — tudo isso prejudica os lucros a longo prazo.
O que há de diferente nas demissões de hoje
Essas descobertas não mudaram nos últimos quatro anos. O que é diferente agora é o cenário social mais amplo no qual as demissões de hoje estão se desenrolando. Para tomar decisões de pessoal inteligentes e humanas na atual turbulência econômica, os líderes devem primeiro entender três tendências recentes.
A palavra viaja mais rápido.
No ambiente tradicional de escritório pré-pandêmico, a notícia de uma redução na força pode ter se espalhado quando os trabalhadores viram os rostos chateados de seus colegas emergindo de uma reunião inesperada com seu chefe.
Hoje, os colegas podem estar dispersos, mas uma única mensagem do Slack ou do Teams pode alertar simultânea e instantaneamente dezenas de milhares de funcionários em todo o mundo sobre notícias de uma demissão. Quer as empresas queiram ou não, a comunicação é simultaneamente interna e externa, espalhando-se dos funcionários para as mídias sociais, jornalistas e mídias comerciais que atendem setores específicos e às pessoas que trabalham neles.
A tomada de decisões corporativas está sob um microscópio.
As empresas sempre precisaram justificar suas ações, mas hoje o raciocínio corporativo está sujeito a um escrutínio mais amplo nas mídias tradicionais e sociais. Isso é especialmente verdadeiro em tecnologia, cujos produtos e serviços estão profundamente enraizados em nossas vidas diárias e cujos líderes alcançaram o status de celebridade. Uma rápida olhada em qualquer plataforma de mídia social revelará que os clientes compartilham rapidamente suas opiniões fortes sobre as estratégias que as empresas adotam.
Histórias sobre demissões horríveis sempre foram assustadoramente fáceis de encontrar. Certa vez, ouvi falar de uma empresa que dividia os funcionários em dois grupos. Uma sala estava cheia de pessoas que foram informadas de que estavam perdendo o emprego. Logo ao lado — e tão alto que se podia ouvir — estavam os sobreviventes, que ouviam: “Vocês são vencedores! É por isso que podemos fazer ainda melhor!”
Hoje, o mau tratamento dos funcionários parece míope e é contrário aos interesses das próprias empresas. No passado, a decisão de uma empresa de eliminar cargos pode ter sido protestada por um pequeno grupo de defensores dos direitos trabalhistas. Hoje, graças às mídias sociais, qualquer pessoa pode desafiar as decisões de redução da força de trabalho e perguntar: “Eles não veem que ninguém vai querer trabalhar para uma empresa que faz isso?”
A pandemia mostrou que as empresas têm outras opções.
Nos primeiros meses da pandemia, algumas empresas anunciaram demissões em massa. Mas nem todo mundo — Marc Benioff publicamentegarantiu que a Salesforce não faria demissões “significativas” por 90 dias e pediu que outras empresas se comprometessem a fazer o mesmo. Muitas empresas, incluindo Starbucks, Bank of America e Morgan Stanley, garantiram aos funcionários que, salvo um problema de desempenho,os empregos estavam garantidos até o final de 2020. Outros CEOs fizeram algo semelhante promessas temporárias de não demissão para ajudar a conter a ansiedade dos trabalhadores.
Essas empresas anunciaram uma abordagem diferente, incluindo reduções salariais para executivos, dispensa de funcionários em vez de demitir funcionários e até mesmo algumas vezesrenunciando completamente aos salários-base para certos executivos. Alguns CEOs ofereceram subsídios a funcionários que enfrentavam dificuldades financeiras ou deram aos trabalhadores PTO extra para ajudar a aliviar as crescentes demandas de cuidado.
Ao tomar essas ações, os CEOs comunicaram que os funcionários eram importantes. Mas essas declarações também deixaram os líderes expostos a acusações de hipocrisia quando muitos delesrecorreu a reduções de pessoal no final de 2020, apesar dos lucros recordes e da recompra de ações.
O que não mudou A Sobre demissões
Pesquisas mostram que as demissões continuam a ter efeitos prejudiciais a longo prazo sobre indivíduos e empresas.
As demissões destroem a confiança.
Oitenta e cinco por cento dos entrevistados classificaram a perda de emprego como sua principal preocupação emBarômetro de confiança de 2022 da Edelman. As demissões quebram a confiança ao romper a conexão entre esforço e recompensa. A premissa de uma demissão é que, se não fosse pelas condições econômicas enfrentadas pela empresa, os funcionários manteriam seus empregos desde que tivessem um bom desempenho.
O fato de ser um contrato psicológico e não, na maioria dos casos, legal, não vem ao caso. No domínio da confiança, o que importa é que os funcionários sejam voluntariamente vulneráveis ao poder que sua empresa tem como empregadora e confiem que a empresa agirá de forma a não violar sua confiança. Pesquisas descobriram que, uma vez traído, essea confiança é difícil de recuperar.
As demissões têm um impacto de longo prazo na saúde e nas finanças das pessoas.
Um estudo descobriu que ser demitido classificousétima entre as experiências de vida mais estressantes — acima do divórcio, de uma deficiência súbita e grave da audição ou da visão ou da morte de um amigo próximo. Os especialistas aconselham que seja necessário, em média, dois anos para se recuperar do trauma psicológico de perder um emprego.
Para funcionários saudáveis sem condições de saúde preexistentes, ochances de desenvolver uma nova condição de saúde aumentam em 83% nos primeiros 15 a 18 meses após uma dispensa, com as condições mais comuns sendo doenças relacionadas ao estresse, incluindo hipertensão, doenças cardíacas e artrite. Oa pressão psicológica e financeira de ser demitido pode aumentar o risco de suicídio por 1,3 a 3 vezes. Trabalhadores deslocados têm o dobro do risco de desenvolver depressão, quatro vezes o risco de abuso de substâncias e seis vezes o risco de cometer atos violentos, incluindo abuso de parceiros e crianças. O estresse induzido por uma demissão pode atéprejudicar o desenvolvimento fetal.
Os trabalhadores deslocados, como um grupo, experimentam perdas de renda que podem durar pelo resto de suas carreiras: os trabalhadores que perderam o emprego durante a recessão de 1981 tiveram uma queda de 30% nos ganhos no momento da demissão.Vinte anos depois, a maioria ainda ganhava 20% menos do que trabalhadores que mantiveram seus empregos — o efeito cumulativo do desemprego, subemprego e incapacidade de encontrar trabalho compatível com suas habilidades.
As demissões impactam negativamente as empresas de maneiras reais, mas difíceis de medir.
Desde 1990, pesquisadores estudam os efeitos das demissões no desempenho da empresa para entender se as melhorias planejadas são realizadas na prática. Os resultados são menos claros do que se poderia esperar.
Odescobertas de duas décadas de estudos de lucratividade são ambíguas: a maioria das empresas que realizam demissões não vê uma melhora na lucratividade, seja medida pelo retorno sobre ativos, retorno sobre o patrimônio líquido ou retorno sobre as vendas. As demissões são especialmente difíceis para o desempenho de empresas com alta dependência de P&D, baixa intensidade de capital e alto crescimento.A resposta do mercado às demissões também foi menos positiva. do que se poderia esperar, com os preços das ações em três dias de empresas que realizam demissões geralmente neutros. Avaliações mais altas foram dadas para demissões consideradas como ajudando empresas em dificuldades financeiras a retornarem à lucratividade, bem como aquelas que eram estratégicas e voltadas para o futuro. As demissões realizadas apenas com o objetivo de reduzir custos tendem a levar a quedas no preço das ações.
Outroestudar concentrou-se em empresas da Fortune 1000 entre 2003 e 2007 — um período de prosperidade econômica — para tentar minimizar os efeitos confusos das demissões realizadas durante diferentes condições econômicas. Replicando estudos longitudinais anteriores, constatou que as demissões, em geral, não oferecem melhorias financeiras imediatas. As empresas que realizaram demissões tiveram um desempenho inferior ao das empresas que não realizaram demissões nos primeiros dois anos, alcançando desempenho comparável no terceiro ano em medidas de retorno sobre ativos, margem de lucro e crescimento econômico. Os autores concluem: “Para que as empresas de redução de pessoal obtenham uma vantagem competitiva e superem seus concorrentes, provavelmente levará ainda mais tempo”.
As demissões têm custos diretos, incluindo rescisões e a continuação dos benefícios de saúde, o que pode levar a encargos substanciais de reestruturação que afetam as esperadas melhorias de margem. Como um experimento mental, multiplique o salário de 11.000 funcionários da Meta por quatro meses — aumentando-o talvez para cinco para contabilizar uma semana extra de indenização por cada ano trabalhado. Adicione a isso o custo de estender os benefícios de saúde por seis meses… você pode ver como os números podem se somar.
Mas esses custos do primeiro ano não explicariam totalmente por que as empresas que realizam demissões têm um desempenho inferior por quase três anos a mais do que as que não o fazem. Os motivos estão nos custos ocultos bem pesquisados das demissões. Os funcionários que sobreviverem à demissão podem enfrentar a ansiedade,insegurança, baixa moral, tristeza e culpa do sobrevivente, que levam a desengajamento e dificultam o desempenho no trabalho. Pesquisas mostram que ansiedade sobre a segurança no emprego, a dor pelos colegas de trabalho que foram dispensados e o excesso de trabalho podem reduzir a inovação. A qualidade pode diminuir à medida que os funcionários se concentram em melhorar a produtividade para manter seus empregos. Gerenciar talentos se torna mais difícil à medida que demissão de funcionários existentes. Danos à reputação podem dificultar a atração de novas contratações de alta qualidade.
A amplitude desses efeitos explica como ocorre o baixo desempenho pós-demissão — e como ele pode ser ignorado, uma vez que os impactos estão dispersos por toda a empresa em atividades e funções que, à primeira vista, podem não parecer relacionadas às demissões. Há muitas razões importantes para a reestruturação e a redução da força de trabalho, incluindo mudanças de propriedade por meio de alienações e atividades de fusões e aquisições, melhorias de eficiência, condições de mercado em baixa e desafios financeiros e mudanças geográficas e de mercado.
O baixo desempenho leva, no entanto, a uma conclusão inevitável: demissões — e mudanças na força de trabalho em geral — ainda podem ser feitas de forma mais inteligente e melhor.
Como ser mais inteligente em relação à mudança da força de trabalho
Na esteira da série de demissões recentes em tecnologia, umahistoriador econômico observou: “Longe de serem inovadoras, essas demissões marcam o renascimento de estratégias corporativas há muito desacreditadas. Se a tendência continuar, a história sugere que esses líderes de tecnologia deixarão suas empresas gravemente paralisadas, na melhor das hipóteses.”
Recentemente, vários CEOs de startups em expansão me pediram conselhos sobre como manter a confiança e gerenciar demissões nesse cenário em mudança. Aqui estão algumas estratégias que compartilhei com eles.
Examine suas opções antes de entrar em demissões.
O gerenciamento da força de trabalho exige estratégias simultâneas. As demissões são melhor usadas quando você precisa reestruturar ou fazer mudanças permanentes. Em uma crise temporária, licenças e reatribuições internas na empresa, sustentadas por uma gestão eficaz do desempenho, podem ser uma opção melhor.
Dave Cote, que projetou a recuperação da Honeywell nos anos 2000, usou licenças em vez de demissões para reduzir custos durante a Grande Recessão. A força de trabalho intacta de Cote permitiu que ele continuasse o desenvolvimento de produtos, dando à Honeywell um retorno total de 75% em três anos entre 2009 e 2012 — mais de 20 pontos a mais do que a GE, sua concorrente mais próxima. Cote não hesitou em usar demissões em massa ao sair de empresas com baixo desempenho. Ele também fez contratações estratégicas em áreas em que estava crescendo e usou consistentemente o gerenciamento de desempenho para garantir que as pessoas que trabalhavam na empresa fossem aquelas que eles queriam manter.
Tome decisões justas.
Pesquisa descobre que o maior fator que os funcionários usam para julgar a imparcialidade de uma demissão é a realidade de quem é demitido. Seguir critérios simples, como antiguidade ou “último a entrar, primeiro a sair”, pode facilitar a explicação das demissões, mas, realisticamente, nunca é tão simples. Talvez você queira manter alguns de seus funcionários mais novos e não se comprometer com aqueles que estão com você há mais tempo.
O desempenho dos funcionários, embora não seja o principal motivo por trás de uma demissão, é geralmente aceito como um motivo plausível para selecionar indivíduos a serem dispensados, mas é difícil classificar os funcionários com base em seu desempenho relativo. Um laboratórioestudar ofereceu aos participantes perfis de 25 funcionários e lhes deu classificações de avaliação de desempenho, registros de absenteísmo, nível de antiguidade e dados sobre se eles possuíam habilidades que poderiam ser transferidas para outra função na empresa, bem como dados demográficos, incluindo sexo, raça e idade dos funcionários. Os especialistas “não encontraram suporte para que o desempenho desempenhasse um papel nas decisões de demissão”. Em vez disso, “as características pessoais dos funcionários são frequentemente usadas na tomada de decisões de demissão, apesar da experiência, desempenho e conjuntos de habilidades do funcionário-alvo”.
Estudos de dados pós-demissão descobrem que as empresas podem perder ganhos duramente conquistados em seu número de mulheres e funcionários sub-representados por meio de preconceitos não intencionais e inconscientes que podem levar os gerentes a reter pessoas que são como elas. E isso vai além da demografia: o desejo de reter o “melhor atleta” também pode aparecer em maiores incidentes de demissões entre pessoas com problemas crônicos de saúde e aquelas que estão em licença maternidade. Pessoas consideradas difíceis ou que estão no topo da lista dos favoritos de um gerente, independentemente de seu desempenho, são mais facilmente dispensadas.
Se você decidir prosseguir com uma demissão, estudos mostram que três práticas podem ajudar a garantir a justiça. Primeiro, certifique-se de ter reservado tempo suficiente para deliberação.Um estudo dos executivos de RH descobriram que dedicavam menos de uma hora a cada candidato demitido e, como resultado, acreditavam que pelo menos 20% das pessoas foram demitidas injustamente da empresa. Em segundo lugar, considere o uso de equipes de gerentes, junto com representantes de RH, pararevise as listas de candidatos demitidos para fins de justiça. Uma terceira melhor prática é desenvolver um rastreador em tempo real dos perfis dos candidatos que estavam sendo propostos a perder o emprego. Isso permite a supervisão e fornece visibilidade em níveis de departamentos, divisões e da empresa como um todo.
As demissões têm tanto a ver com quem fica quanto com quem está sendo demitido, e os gerentes devem poder lutar pelas pessoas que desejam reter, garantindo que a lista final de candidatos à demissão seja justa — em tantas dimensões quanto possível.
Forneça uma aterrissagem suave.
Nas reduções de pessoal, as ações consideradas mais justas pelos funcionários também são aquelas que lhes dão opções, como aquisições voluntárias com rescisão antes das demissões e apoio a vários caminhos para o reemprego. De acordo com uma pesquisa não publicada conduzida para o relatório Trust in the Workplace de 2022 da Edelman, se você estiver em posição de anunciar demissões, esteja preparado para usar mais criatividade e gastar um pouco mais de dinheiro do que antes para proporcionar uma aterrissagem suave aos funcionários. .
A Nokia conseguiu que os funcionários permanecessem por mais de um ano (alguns por até dois anos) depois de anunciar uma reestruturação em 2011, oferecendo formas de emprego na Nokia e suporte para encontrar empregos fora da empresa. Eles também forneceram financiamento para indivíduos e pequenas equipes com planos confiáveis para iniciar seus próprios negócios — 1.000 foram desenvolvidos — e forneceram um caminho para novas habilidades financiando a educação. Como resultado, 60% dos 18.000 funcionários de 13 países, incluindo EUA, Finlândia e Índia, sabiam qual seria seu próximo emprego antes que terminassem seu trabalho na Nokia. A empresa alcançou a mesma porcentagem de vendas de receitas de novos produtos que obteve antes do anúncio e, com €50 milhões (€2.800 por funcionário), o custo total do programa administrado pela empresa foi inferior a 4% dos encargos de reestruturação.
Não negligencie o restante da equipe.
Muitos funcionários abandonam o navio após uma demissão:Um estudo descobriram que uma demissão afetando 1% da força de trabalho levou a um aumento de 31% na taxa de movimentação voluntária. O robusto mercado de trabalho atual oferece amplas alternativas para funcionários sobreviventes que questionam a justiça de uma demissão. Funcionários com baixo comprometimento organizacional são2,5 vezes mais chances de sair uma empresa após a ocorrência de uma demissão.
Você precisará comunicar um argumento convincente sobre por que as pessoas deveriam ficar. Funcionários sobreviventes e futuros querem ouvir três mensagens: Tratamos bem seus colegas. Temos uma estratégia confiável para melhorar as perspectivas da empresa. Você tem um papel claro a desempenhar no sucesso futuro da empresa. As pessoas confiam em ações, não em palavras, então o verdadeiro teste será garantir que cada uma dessas declarações esteja sincronizada com as coisas que você fez e continuará fazendo.
Esteja preparado para se desculpar publicamente.
No passado, a liderança corporativa se absteve de pedir desculpas públicas pela redução de funcionários. Hoje, em contraste,a tendência é que os CEOs se desculpem para eliminar empregos.
A forma como você se desculpa é importante. Ao fazer umpedido de desculpas da empresa, pesquisadores identificaram três elementos essenciais para restaurar a confiança perdida: 1) Reconheça o dano e peça desculpas por isso; 2) explique por que você agiu dessa forma; e 3) faça uma oferta de reparo que realmente ajude a pessoa que você prejudicou. Patrick Collison, CEO da Stripe, recentementee-mail para funcionários em que ele anunciou uma redução de 14% na equipe comunica sucintamente um pedido de desculpas efetivo. O tom de Collison transmitiu sinceridade ao reconhecer os erros: “Lamentamos muito estar dando esse passo e John e eu somos totalmente responsáveis… Contratamos demais pelo mundo em que vivemos”.
É difícil para os líderes fazerem esse tipo de pedido público de desculpas sem convidar ao cinismo e, hoje, as mídias sociais e os arquivos de notícias on-line facilitam que qualquer pessoa encontre contradições na mensagem de um CEO.
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Gerenciar com sucesso as mudanças da força de trabalho no cenário atual exige, em última análise, avaliar suas ações com base na confiança. Sua empresa enfrentará a tempestade de demissões com mais sucesso se você puder manter a confiança em três grupos que determinarão seu sucesso no futuro: funcionários que você demite, funcionários que você retém e funcionários que ainda não trabalham para você.
Você tem uma grande oportunidade de ser melhor nisso do que outras empresas. Manter a confiança no centro de sua tomada de decisão pode levar a um sucesso surpreendente e imprevisível, como mostram os exemplos acima da Honeywell e da Nokia. Centralizar a confiança também oferece aos líderes um lembrete: suas ações terão consequências mais visíveis do que no passado e você será julgado como confiável — ou não — com base nelas.
