Os líderes estão bem cientes do papel central que a colaboração entre grupos desempenha nos negócios atualmente. Portanto, ao planejar iniciativas colaborativas, eles pensam cuidadosamente sobre logística e processos, incentivos e resultados. E isso faz todo o sentido. Mas, ao fazer isso, eles se esquecem de considerar como os grupos que estão pedindo que trabalhem juntos podem enfrentar a solicitação, especialmente quando lhes é dito que derrubem barreiras, divulguem informações, sacrifiquem a autonomia, compartilhem recursos ou até mesmo cedam responsabilidades. Com muita frequência, os grupos se sentem ameaçados por essas demandas: e se a colaboração for um sinal de que eles se tornaram menos importantes para a empresa? E se eles desistirem de recursos e responsabilidades importantes e nunca os recuperarem?
Esse é o “ponto cego da colaboração”. Para garantir que as iniciativas colaborativas sejam bem-sucedidas, os líderes devem primeiro identificar as ameaças à segurança do grupo e tomar medidas para minimizá-las e desencorajar comportamentos defensivos. Só então eles devem se concentrar no processo e nos resultados.
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Há alguns anos, os líderes de uma empresa multibilionária de sistemas de energia, que chamarei de EnerPac, decidiram oferecer um plano de serviço pós-venda para um de seus produtos. O novo plano prometia gerar um novo fluxo de receita considerável e era estrategicamente importante para a empresa. A chave para o sucesso seria descobrir como integrar perfeitamente o plano de serviços ao processo de vendas. E a melhor maneira de fazer isso acontecer, sabiam os líderes da empresa, seria reunir as pessoas dos departamentos de vendas e serviços e pedir que colaborassem.
Os líderes entendem o papel central que a colaboração entre grupos desempenha nos negócios atuais. É assim que empresas de todas as formas e tamanhos, da Starbucks e SpaceX a bancos e cervejarias boutique, planejam inovar, permanecer relevantes e resolver problemas que parecem insolúveis. É como eles planejam atender às mudanças nas expectativas dos clientes, manter a participação no mercado e ficar à frente (ou apenas à frente) dos concorrentes. Resumindo, é como as empresas planejam ter sucesso, competir e sobreviver.
Os líderes da EnerPac entenderam isso bem. Então, eles seguiram em frente com sua iniciativa. Eles convocaram uma reunião especial com Vendas e Serviços, na qual explicaram a importância financeira e estratégica da nova oferta. Eles desenvolveram um plano de ação claro para as próximas semanas e meses. Eles criaram incentivos, disponibilizaram expressamente um líder sênior para ambos os grupos para o empreendimento e o financiaram amplamente. Somente depois de colocarem marcas de seleção em todas essas caixas, eles lançaram oficialmente a colaboração, com grandes esperanças nos resultados.
Mas a iniciativa teve problemas quase imediatamente. Vendas e serviços simplesmente não estavam colaborando. Em vez disso, eles começaram a tomar decisões importantes sobre o projeto sozinhos e se excluíram mutuamente das reuniões sobre tópicos de interesse mútuo. Eles se esforçaram para compartilhar dados — ou despejaram tantos dados uns nos outros, em tantos formatos diferentes, que entendê-los se tornou quase impossível. Não é preciso dizer que eles começaram a perder os marcos do projeto. Por fim, a iniciativa foi interrompida.
Os líderes da EnerPac ficaram perplexos. Eles se esforçaram para começar bem o projeto, e todo mundo parecia estar de acordo. O que tinha acontecido?
Adiando
Nos últimos oito anos, fiz uma extensa pesquisa sobre o que faz com que a colaboração entre grupos seja bem-sucedida e fracassada. Durante seis desses anos, como parte de minha pesquisa de doutorado na Harvard Business School, dediquei atenção a três empresas globais e, separadamente, conduzi 120 entrevistas com gerentes e funcionários de 53 empresas nas quais grupos foram convidados a colaborar, mas não conseguiram. Repetidamente, me deparei com líderes que estavam coçando a cabeça — ou arrancando os cabelos — enquanto tentavam descobrir por que suas iniciativas não estavam progredindo conforme o planejado. Cada situação era diferente, é claro. Mas as raízes dos problemas podem ser atribuídas à mesma causa inicial. Eu chamo isso de ponto cego da colaboração.
Aqui está o problema: ao exigir e planejar iniciativas colaborativas, os líderes tendem a se concentrar na logística e nos processos, nos incentivos e nos resultados. Isso faz todo o sentido. Mas, ao fazer isso, eles se esquecem de considerar como os grupos que estão pedindo que trabalhem juntos podem enfrentar a solicitação, especialmente quando esses grupos são instruídos a derrubar barreiras, divulgar informações, sacrificar a autonomia, compartilhar recursos ou até mesmo ceder responsabilidades que os definem como um grupo. Com muita frequência, os grupos se sentem ameaçados por essas demandas, que parecem representar aberturas para que outros invadam seu território. E se a colaboração for um sinal de que eles se tornaram menos importantes para a empresa? E se eles abrirem mão de recursos e áreas de responsabilidade importantes e nunca os recuperarem? O que acontecerá com a reputação deles?
Perturbados por preocupações com sua segurança, grupos que foram convidados a colaborar geralmente se isolam e assumem reflexivamente uma postura defensiva. Suas principais prioridades: proteger o território, minimizar a ameaça.
Esse tipo de comportamento pode ter consequências que vão além da colaboração em questão. Um grupo focado em proteger seu território e minimizar as ameaças pode parecer pouco cooperativo e um péssimo jogador de equipe. Corre o boato de que “não é confiável” ou tem “duas faces” — avaliações que podem prejudicar os esforços futuros de colaboração antes que eles comecem.
Uma ameaça existencial
Vamos examinar mais de perto o ponto cego da colaboração, desta vez no contexto de uma seguradora global que chamarei de InsureYou. Há alguns anos, os líderes da empresa lançaram uma colaboração que foi paralisada de forma muito semelhante à da colaboração na Enerpac, mas, em última análise, e de forma instrutiva, eles reconheceram o que havia dado errado e conseguiram mudar as coisas.