O lado difícil do gerenciamento de mudanças

O lado difícil do gerenciamento de mudanças

Todos concordam que gerenciar mudanças é difícil, mas poucos concordam sobre como fazer isso. A maioria dos especialistas é obcecada por questões “leves”, como cultura e motivação, mas, dizem os autores, focar nessas questões por si só não trará mudanças. As empresas também precisam considerar os fatores difíceis, como o tempo necessário para concluir uma iniciativa de mudança, o número de pessoas necessárias para executá-la e assim por diante.

Quando os autores estudaram iniciativas de mudança em 225 empresas, encontraram uma correlação consistente entre os resultados dos programas de mudança (sucesso versus fracasso) e quatro fatores difíceis, que eles chamaram de DICE: projeto duração, particularmente o tempo entre as revisões do projeto; integridade do desempenho, ou as capacidades das equipes de projeto; o nível de compromisso de executivos seniores e funcionários; e o adicional esforço exigido dos funcionários diretamente afetados pela mudança. A estrutura DICE é uma fórmula simples para calcular o quão bem uma empresa está implementando, ou será capaz de implementar, suas iniciativas de mudança. A estrutura compreende um conjunto de perguntas simples que ajudam os executivos a pontuar seus projetos em cada um dos quatro fatores; quanto menor a pontuação, maior a probabilidade de o projeto ser bem-sucedido. As empresas podem usar as avaliações da DICE para forçar conversas sobre projetos, avaliar se os projetos estão em andamento ou com problemas e gerenciar portfólios de projetos.

Os autores usaram esses quatro fatores para prever os resultados e orientar a execução de mais de 1.000 programas de gerenciamento de mudanças em todo o mundo. Não apenas a correlação se manteve, mas nenhum outro fator (ou combinação de fatores) previu os resultados com tanto sucesso.


Quando o romancista francês Jean-Baptiste Alphonse Karr escreveu “Mais uma mudança, mais c’est la même chose,” ele poderia estar escrevendo um epigrama sobre gerenciamento de mudanças. Por mais de três décadas, acadêmicos, gerentes e consultores, percebendo que transformar organizações é difícil, dissecaram o assunto. Eles elogiaram líderes que comunicam a visão e promovem o discurso para que os esforços de mudança tenham sucesso. Eles santificaram a importância de mudar a cultura organizacional e as atitudes dos funcionários. Eles eliminaram as tensões entre os esforços de transformação de cima para baixo e as abordagens participativas da mudança. E eles exortaram as empresas a lançarem campanhas que atraiam o coração e a mente das pessoas. Ainda assim, estudos mostram que, na maioria das organizações, duas em cada três iniciativas de transformação falham. Quanto mais as coisas mudam, mais elas permanecem as mesmas.

Gerenciando mudançasé difícil, mas parte do problema é que há pouco acordo sobre quais fatores mais influenciam as iniciativas de transformação. Peça a cinco executivos que mencionem o único fator essencial para o sucesso desses programas e você provavelmente obterá cinco respostas diferentes. Isso porque cada gerente analisa uma iniciativa do seu ponto de vista e, com base na experiência pessoal, se concentra em diferentes fatores de sucesso. Os especialistas também oferecem perspectivas diferentes. Uma pesquisa recente na Amazon.com por livros sobre “mudança e gestão” revelou 6.153 títulos, cada um com uma visão distinta do assunto. Essas ideias têm muito a oferecer, mas, juntas, elas forçam as empresas a lidar com muitas prioridades simultaneamente, o que distribui recursos e habilidades. Além disso, os executivos usam abordagens diferentes em diferentes partes da organização, o que agrava a turbulência que geralmente acompanha a mudança.

Nos últimos anos, muitos gurus do gerenciamento de mudanças se concentraram em questões leves, como cultura, liderança e motivação. Esses elementos são importantes para o sucesso, mas gerenciar esses aspectos por si só não é suficiente para implementar projetos de transformação. Fatores flexíveis não influenciam diretamente os resultados de muitos programas de mudança. Por exemplo, visionárioliderança geralmente é vital para projetos de transformação, mas nem sempre. O mesmo pode ser dito sobre a comunicação com os funcionários. Além disso, não é fácil mudar atitudes ou relacionamentos; eles estão profundamente enraizados nas organizações e nas pessoas. E embora mudanças, digamos, nos níveis de cultura ou motivação possam ser avaliadas indiretamente por meio de pesquisas e entrevistas, é difícil obter dados confiáveis sobre fatores secundários.

Acreditamos que o que falta é o foco nos aspectos não tão modernos do gerenciamento de mudanças: os fatores difíceis. Esses fatores têm três características distintas. Primeiro, as empresas são capazes de medi-las de forma direta ou indireta. Segundo, as empresas podem comunicar facilmente sua importância, tanto dentro quanto fora das organizações. Em terceiro lugar, e talvez o mais importante, as empresas são capazes de influenciar esses elementos rapidamente. Alguns dos fatores difíceis que afetam uma iniciativa de transformação são o tempo necessário para concluí-la, o número de pessoas necessárias para executá-la e os resultados financeiros que se espera que as ações pretendidas alcancem. Nossa pesquisa mostra que os projetos de mudança não saem do papel quando as empresas negligenciam os fatores difíceis. Isso não significa que os executivos possam ignorar os elementos flexíveis; isso seria um grave erro. No entanto, se as empresas não prestarem atenção primeiro às questões difíceis, os programas de transformação fracassarão antes que os elementos flexíveis entrem em ação.

Essa é uma lição que aprendemos quando identificamos os denominadores comuns da mudança. Em 1992, começamos com a hipótese contrária de que as organizações lidam comtransformações de maneiras notavelmente semelhantes. Pesquisamos projetos em vários setores e países para identificar esses elementos comuns. Nosso estudo inicial de 225 empresas revelou uma correlação consistente entre os resultados (sucesso ou fracasso) dos programas de mudança e quatro fatores difíceis: projeto duração, particularmente o tempo entre as revisões do projeto; desempenho integridade, ou as capacidades das equipes de projeto; o compromisso dos executivos seniores e da equipe que a mudança mais afetará; e dos adicionais esforço que os funcionários devem fazer para lidar com a mudança. Chamamos essas variáveis de fatores DICE porque poderíamos carregá-las em favor do sucesso dos projetos.

Concluímos nosso estudo em 1994 e, nos 11 anos desde então, o Boston Consulting Group usou esses quatro fatores para prever os resultados e orientar a execução de mais de 1.000 iniciativas de gerenciamento de mudanças em todo o mundo. Não apenas a correlação se manteve, mas nenhum outro fator (ou combinação de fatores) também previu resultados.

Os quatro fatores-chave

Se você pensar bem, as diferentes maneiras pelas quais as organizações combinam os quatro fatores criam um continuum — desde projetos configurados para serem bem-sucedidos até aqueles configurados para falhar. Em um extremo, um pequeno projeto liderado por uma equipe qualificada, motivada e coesa, defendido pela alta gerência e implementado em um departamento que é receptivo à mudança e precisa fazer muito pouco esforço adicional, está fadado ao sucesso. No outro extremo, um projeto longo e extenso executado por uma equipe inexperiente, sem entusiasmo e desarticulada, sem patrocinadores de alto nível e direcionado a uma função que não gosta da mudança e precisa fazer muito trabalho extra, falhará. As empresas podem identificar facilmente programas de mudança em qualquer extremidade do espectro, mas a maioriainiciativas ocupam o meio termo, onde a probabilidade de sucesso ou fracasso é difícil de avaliar. Os executivos devem estudar cuidadosamente os quatro fatores da DICE para descobrir se seus programas de mudança funcionarão ou morrerão.

Duração.

As empresas cometem o erro de se preocupar principalmente com o tempo necessário para implementar programas de mudança. Eles presumem que quanto mais uma iniciativa for mantida, maior será a probabilidade de falhar — o ímpeto inicial se esgotará, as janelas de oportunidade se fecharão, os objetivos serão esquecidos, os principais apoiadores partirão ou perderão o entusiasmo e os problemas se acumularão. No entanto, ao contrário da percepção popular, nossos estudos mostram que um projeto longo que é revisado com frequência tem mais chances de sucesso do que um projeto curto que não é revisado com frequência. Assim, o tempo entre as revisões é mais crítico para o sucesso do que a vida útil de um projeto.

As empresas devem revisar formalmente os projetos de transformação pelo menos bimestralmente porque, em nossa experiência, a probabilidade de que as iniciativas de mudança tenham problemas aumenta exponencialmente quando o tempo entre as avaliações ultrapassa oito semanas. Se as revisões devem ser agendadas com ainda mais frequência, depende de quanto tempo os executivos acham que o projeto pode continuar sem sair do caminho certo. Projetos complexos devem ser revisados quinzenalmente; iniciativas mais familiares ou diretas podem ser avaliadas a cada seis a oito semanas.

Programar marcos e avaliar seu impacto são a melhor maneira pela qual os executivos podem revisar a execução dos projetos, identificar lacunas e identificar novos riscos. Os marcos mais eficazes são aqueles que descrevem as principais ações ou conquistas, em vez das atividades do dia a dia. Eles devem permitir que executivos seniores e patrocinadores do projeto confirmem que o projeto progrediu desde a última revisão. Bons marcos abrangem várias tarefas que as equipes devem concluir. Por exemplo, descrever um determinado marco como “Consultas concluídas com as partes interessadas” é mais eficaz do que “Consultar as partes interessadas” porque representa uma conquista e mostra que o projeto progrediu. Além disso, sugere que várias atividades foram concluídas — identificando as partes interessadas, avaliando suas necessidades e conversando com elas sobre o projeto. Quando um marco parece não ser alcançado a tempo, a equipe do projeto deve tentar entender o porquê, tomar medidas corretivas e aprender com a experiência deevitar problemas de recorrente.

A análise desse marco — o que chamamos de “marco de aprendizado” — não é uma avaliação improvisada do tipo da manhã de segunda-feira. Deve ser uma ocasião formal durante a qual os patrocinadores da gerência sênior e a equipe do projeto avaliem o desempenho desta última em todas as dimensões que afetam o sucesso e o fracasso. A equipe deve fornecer um relatório conciso de seu progresso, e os membros e patrocinadores devem verificar se a equipe está no caminho certo para concluir ou se concluiu todas as tarefas necessárias para cumprir o marco. Eles também devem determinar se a conquista do marco teve o efeito desejado na empresa; discutir os problemas que a equipe enfrentou para alcançar o marco; e determinar como essa realização afetará a próxima fase do projeto. Patrocinadores e membros da equipe devem ter o poder de lidar com os pontos fracos. Quando necessário, eles devem alterar os processos, concordar em buscar mais ou diferentes recursos ou sugerir uma nova direção. Nessas reuniões, os executivos seniores devem prestar atenção especial à dinâmica das equipes, às mudanças nas percepções da organização sobre a iniciativa e às comunicações do alto escalão.

Integridade.

Por integridade de desempenho, queremos dizer até que ponto as empresas podem contar com equipes de gerentes, supervisores e funcionários para executar projetos de mudança com sucesso. Em um mundo perfeito, todas as equipes seriam perfeitas, mas nenhuma empresa tem pessoas excelentes o suficiente para garantir isso. Além disso, os executivos seniores geralmente relutam em permitir que artistas famosos se unam aos esforços de mudança porque o trabalho regular pode ser prejudicado. Mas como o sucesso dos programas de mudança depende da qualidade das equipes, as empresas devem liberar a melhor equipe e, ao mesmo tempo, garantir que as operações diárias não falhem. Em empresas que tiveram sucesso na implementação de programas de mudança, descobrimos que os funcionários se esforçam para garantir que seu trabalho diário seja realizado.

Como as equipes de projeto lidam com uma ampla variedade de atividades, recursos, pressões, estímulos externos e obstáculos imprevistos, elas devem ser coesas e bem lideradas. Não basta que os executivos seniores perguntem às pessoas no bebedouro se a equipe do projeto está indo bem; eles devem esclarecer as funções, os compromissos e a responsabilidade dos membros. Eles devem escolher o líder da equipe e, o mais importante, elaborar a composição da equipe.

Descobrimos que patrocinadores executivos inteligentes são muito inclusivos ao escolher equipes. Eles identificam talentos solicitando nomes de colegas importantes, incluindo gerentes de recursos humanos; divulgando critérios que elaboraram; e procurando os melhores desempenhos em todas as funções. Embora aceitem voluntários, eles tomam cuidado para não escolher apenas apoiadores da iniciativa de mudança. Executivos seniores entrevistam pessoas pessoalmente para que elas possam construir o portfólio certo de habilidades, conhecimentos e redes sociais. Eles também decidem se os possíveis membros da equipe devem dedicar todo seu tempo ao projeto; caso contrário, devem pedir que aloquem dias ou horários específicos do dia para a iniciativa. A alta gerência torna públicos os parâmetros pelos quais julgará o desempenho da equipe e como essa avaliação se encaixa no processo regular de avaliação da empresa. Uma vez iniciado o projeto, os patrocinadores devem medir a coesão das equipes administrando pesquisas confidenciais para solicitar a opinião dos membros.

Os executivos geralmente cometem o erro de presumir que, porque alguém é um gerente bom e querido, ele também será um líder de equipe decente. Isso parece razoável, mas gerentes eficazes do status quo não são necessariamente bons em mudar organizações. Normalmente, bons líderes de equipe têm habilidades para resolver problemas, são orientados para resultados, são metódicos em sua abordagem, mas toleram ambigüidades, são experientes em termos de organização, estão dispostos a aceitar a responsabilidade pelas decisões e, embora sejam altamente motivados, não desejam ser os holofotes. Um CEO que liderou com sucesso dois grandes projetos de transformação nos últimos 10 anos usou esses seis critérios para questionar executivos seniores sobre o calibre dos indicados para equipes de projeto. A equipe de alta gerência rejeitou um em cada três candidatos, em média, antes de finalizar as equipes.

Compromisso.

As empresas devem aumentar o comprometimento de dois grupos diferentes de pessoas se quiserem que os projetos de mudança se enraizem: elas devem obter o apoio visível dos executivos mais influentes (o que chamamos de C1), que não são necessariamente aqueles com os principais títulos. E devem levar em conta o entusiasmo — ou, muitas vezes, a falta dele — das pessoas que precisam lidar com os novos sistemas, processos ou formas de trabalhar (C2).

O comprometimento de alto nível é vital para gerar o comprometimento daqueles que estão na base. Se os funcionários não perceberem que a liderança da empresa está apoiando um projeto, é improvável que eles mudem. Nenhuma quantidade de suporte de alto nível é demais. Em 1999, quando estávamos trabalhando com o CEO de uma empresa de produtos de consumo, ele nos disse que estava fazendo muito mais do que o necessário para mostrar seu apoio a um projeto complicado. Quando conversamos com os gerentes de linha, eles disseram que o CEO havia dado muito pouco apoio ao projeto. Eles sentiram que, se ele quisesse que o projeto fosse bem-sucedido, teria que apoiá-lo de forma mais visível! Uma regra prática: quando você sentir que está falando sobre uma iniciativa de mudança pelo menos três vezes mais do que o necessário, seus gerentes sentirão que você está apoiando a transformação.

Às vezes, os executivos seniores relutam em apoiar iniciativas. Isso é compreensível; eles geralmente estão trazendo mudanças que podem afetar negativamente o trabalho e a vida dos funcionários. No entanto, se os executivos seniores não comunicarem a necessidade de mudança e o que isso significa para os funcionários, eles colocarão em risco o sucesso de seus projetos. Em uma empresa de serviços financeiros, o compromisso da alta administração com um programa que melhoraria os tempos de ciclo, reduziria os erros e reduziria os custos era baixo porque implicava demissões. Executivos seniores acharam angustiante falar sobre demissões em uma organização que se orgulhava de ser um lugar onde pessoas boas poderiam encontrar emprego para toda a vida. No entanto, o CEO percebeu que precisava resolver as questões espinhosas relacionadas às demissões para que o projeto fosse implementado dentro do cronograma. Ele contratou um veterano sênior da empresa para organizar uma série de discursos e reuniões para fornecer explicações consistentes sobre as demissões, o momento, as consequências para a segurança no emprego e assim por diante. Ele também nomeou um gerente geral muito respeitado para liderar o programa de mudança. Essas ações garantiram aos funcionários que a organização lidaria com as demissões de forma profissional e humana.

As empresas geralmente subestimam o papel que os gerentes e a equipe desempenham nos esforços de transformação. Ao se comunicarem com eles tarde demais ou de forma inconsistente, os executivos seniores acabam alienando as pessoas mais afetadas pelas mudanças. É surpreendente a frequência com que algo que os executivos seniores acreditam ser uma coisa boa é visto pela equipe como algo ruim, ou uma mensagem que os executivos seniores acham perfeitamente clara é mal compreendida. Isso geralmente acontece quando executivos seniores articulam versões sutilmente diferentes de mensagens críticas. Por exemplo, em uma empresa que aplicou a estrutura DICE, as pontuações de um projeto mostraram um baixo grau de comprometimento da equipe. Descobriu-se que esses funcionários ficaram confusos, até desconfiados, porque um gerente sênior disse: “As demissões não ocorrerão”, enquanto outro disse: “Não se espera que elas ocorram”.

As organizações também subestimam sua capacidade de criar apoio para a equipe. Um simples esforço para alcançar os funcionários pode transformá-los em defensores de novas ideias. Por exemplo, na década de 1990, um grande produtor americano de energia não conseguiu obter o apoio de gerentes, supervisores e trabalhadores de nível médio para um programa de melhoria da produtividade. Depois de tentar várias vezes, os executivos seniores da empresa decidiram manter uma série de conversas individuais com gerentes de nível médio em um último esforço para conquistá-los. As conversas se concentraram nos objetivos do programa, em seu impacto sobre os funcionários e por que a organização talvez não consiga sobreviver sem as mudanças. Em parte por causa da conversa franca, a iniciativa ganhou algum impulso. Isso permitiu que uma equipe do projeto demonstrasse uma série de vitórias rápidas, o que deu à iniciativa um novo fôlego de vida.

Esforço.

Quando as empresas lançam esforços de transformação, elas frequentemente não percebem ou não sabem como lidar com o fato de que os funcionários já estão ocupados com suas responsabilidades diárias. De acordo com as tabelas de pessoal, as pessoas em muitas empresas trabalham mais de 80 horas por semana. Se, além das responsabilidades existentes, os gerentes de linha e a equipe tiverem que lidar com mudanças em seu trabalho ou nos sistemas que usam, eles resistirão.

As equipes de projeto devem calcular quanto trabalho os funcionários precisarão fazer além de suas responsabilidades existentes para mudar para novos processos. Idealmente, a carga de trabalho de ninguém deve aumentar mais de 10%. Vá além disso e a iniciativa provavelmente terá problemas. Os recursos ficarão sobrecarregados e comprometerão o programa de mudança ou as operações normais. O moral dos funcionários cairá e poderão surgir conflitos entre as equipes e a equipe de linha. Para minimizar os perigos, os gerentes de projeto devem usar uma métrica simples, como o percentual de aumento no esforço que os funcionários que precisam lidar com as novas formas sentem que devem contribuir. Eles também devem verificar se o esforço adicional exigido se soma a cargas de trabalho pesadas e se é provável que os funcionários resistam ao projeto porque isso exigirá mais tempo escasso.

As empresas devem decidir se querem retirar parte do trabalho regular dos funcionários que desempenharão papéis importantes no projeto de transformação. As empresas podem começar livrando esses funcionários de responsabilidades discricionárias ou não essenciais. Além disso, as empresas devem revisar todos os outros projetos do plano operacional e avaliar quais são essenciais para o esforço de mudança. Em uma empresa, o comitê diretor do projeto atrasou ou reestruturou 120 dos 250 subprojetos para que alguns gerentes de linha pudessem se concentrar em projetos de alta prioridade. Outra forma de aliviar a pressão é a empresa contratar trabalhadores temporários, como gerentes aposentados, para realizar atividades rotineiras ou terceirizar os processos atuais até que a mudança seja concluída. Entregar o trabalho rotineiro ou atrasar projetos é caro e demorado, então as empresas precisam pensar nesses problemas antes de iniciar os esforços de transformação.

Criando a estrutura

À medida que entendemos melhor os quatro fatores, criamos uma estrutura que ajudaria os executivos a avaliar suas iniciativas de transformação e destacar intervenções que aumentariam suas chances de sucesso. Desenvolvemos um sistema de pontuação com base nas variáveis que afetam cada fator. Os executivos podem atribuir pontuações aos fatores DICE e combiná-las para chegar a uma pontuação do projeto.

Embora as avaliações sejam subjetivas, o sistema oferece às empresas uma estrutura objetiva para tomar essas decisões. Além disso, o mecanismo de pontuação garante que os executivos avaliem os projetos e façam compensações mais consistentes entre os projetos.

Uma empresa pode comparar sua pontuação no DICE no dia em que inicia um projeto com as pontuações de projetos anteriores, bem como seus resultados, para verificar se a iniciativa foi preparada para o sucesso. Quando calculamos as pontuações dos 225 projetos de mudança em nosso banco de dados e os comparamos com os resultados, a análise foi convincente. Os projetos claramente se enquadram em três categorias ou zonas: Ganhar, o que significa que qualquer projeto com uma pontuação nessa faixa tem probabilidade estatística de sucesso; Preocupe-se, o que sugere que o resultado do projeto é difícil de prever; e Ai, o que implica que o projeto é totalmente imprevisível ou está fadado à mediocridade ou ao fracasso.

DICE Scores Predict Project Outcomes. When we plotted the DICE scores of 225 change management initiatives on the horizontal axis, and the outcomes of those projects on the vertical axis, we found three sets of correlations. Projects with DICE scores between 7 and 14 were usually successful; those with scores over 14 and under 17 were unpredictable; and projects with scores over 17 were usually unsuccessful. We named the three zones Win, Worry, and Woe, respectively. (Each number plotted on the graph represents the number of projects, out of the 225 projects, having a particular DICE score.) This axis graph shows projects plotted according to their DICE scores and their actual outcomes. The positions of the data points support the prediction that if a project had a lower DICE score, it was likely to be successful; and if it had a higher DICE score it was more likely to be unsuccessful.

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As empresas podem acompanhar o desempenho dos projetos de mudança calculando as pontuações ao longo do tempo ou antes e depois de fazerem alterações na estrutura do projeto. Os quatro fatores oferecem um teste decisivo que os executivos podem usar para avaliar a probabilidade de sucesso de um determinado projeto ou conjunto de projetos. Considere o caso de um grande banco australiano que, em 1994, queria reestruturar suas operações administrativas. Os executivos seniores concordaram com a justificativa da mudança, mas divergiram sobre se o banco poderia atingir seus objetivos, já que a transformação exigiu grandes mudanças nos processos e nas estruturas organizacionais. Reunir a equipe e os executivos seniores por tempo suficiente para resolver suas diferenças se mostrou impossível; as pessoas estavam muito ocupadas. Foi quando a equipe do projeto decidiu analisar a iniciativa usando a estrutura DICE.

Fazer isso condensou o que poderia ter sido um debate contínuo de dois dias em uma discussão acirrada de duas horas. O foco em apenas quatro elementos gerou uma imagem clara dos pontos fortes e fracos do projeto. Por exemplo, os gerentes descobriram que a reestruturação levaria oito meses para ser implementada, mas que tinha marcos e revisões mal definidos. Embora a equipe do projeto fosse capaz e a gerência sênior demonstrasse um compromisso razoável com o esforço, havia espaço para melhorias em ambas as áreas. A força de trabalho administrativa foi hostil às mudanças propostas porque mais de 20% dessas pessoas perderiam seus empregos. Gerentes e funcionários concordaram que a equipe de back-office precisaria reunir de 10% a 20% a mais de esforços além de seus compromissos existentes durante a implementação. Na escala DICE, o projeto estava profundamente enraizado na Woe Zone.

No entanto, a avaliação também levou os gerentes a tomarem medidas para aumentar a possibilidade de sucesso antes de iniciarem o projeto. O banco decidiu dividir o cronograma do projeto em dois — um de curto prazo e outro de longo prazo. Isso permitiu que o banco agendasse pontos de revisão com mais frequência e maximizasse a capacidade dos membros da equipe de aprender com a experiência antes que a transformação crescesse em complexidade. Para melhorar o comprometimento da equipe, o banco decidiu dedicar mais tempo para explicar por que a mudança era necessária e como a instituição apoiaria a equipe durante a implementação. O banco também examinou mais de perto as pessoas que estariam envolvidas no projeto e mudou alguns líderes de equipe quando percebeu que eles não tinham as habilidades necessárias. Por fim, os gerentes seniores fizeram um esforço conjunto para mostrar seu apoio à iniciativa, realizando um road show itinerante para explicar o projeto às pessoas de todos os níveis da organização. Em conjunto, as ações e os planos do banco transferiram o projeto para a Win Zone. Quatorze meses depois, o banco concluiu o projeto — dentro do prazo e abaixo do orçamento.

Aplicação do DICE Framework

A simplicidade da estrutura DICE geralmente prova ser seu maior problema; os executivos parecem desejar respostas mais complexas. Ao ignorar o óbvio, no entanto, eles geralmente acabam fazendo concessões que não funcionam. Empresas inteligentes tentam garantir que não caiam nessa armadilha usando a estrutura DICE de uma das três maneiras.

Acompanhe projetos.

Algumas empresas treinam gerentes sobre como usar a estrutura DICE antes de iniciarem programas de transformação. Os executivos usam versões baseadas em planilhas da ferramenta para calcular as pontuações DICE dos vários componentes do programa e compará-las com as pontuações anteriores. Com o tempo, cada pontuação deve ser balanceada com a trajetória das pontuações e, como veremos a seguir, com o portfólio de pontuações.

Executivos seniores costumam usar as avaliações da DICE como indicadores de alerta precoce de que as iniciativas de transformação estão com problemas. Foi assim que a Amgen, a empresa de biotecnologia de 10,6 bilhões de $, usou a estrutura DICE. Em 2001, a empresa realinhou suas operações em torno de alguns processos-chave, ampliou suas ofertas, relançou alguns produtos maduros, aliou-se a algumas empresas e adquiriu outras, e lançou várias inovações. Para evitar problemas de implementação, a equipe de alta administração da Amgen usou a estrutura DICE para avaliar a eficácia com que havia alocado pessoas, tempo de gerenciamento sênior e outros recursos. Assim que os projetos relataram resultados preocupantes, os executivos designados prestaram atenção a eles. Eles revisaram os projetos com mais frequência, reconfiguraram as equipes e alocaram mais recursos para elas. Em uma área do projeto de mudança, a Amgen usou a DICE para rastrear 300 iniciativas e reconfigurou 200 delas.

A simplicidade da estrutura DICE geralmente prova ser seu maior problema; os executivos parecem desejar respostas mais complexas. Ao ignorar o óbvio, no entanto, eles geralmente acabam fazendo concessões que não funcionam.

Organizações grandes e pequenas podem fazer bom uso da ferramenta. Veja o caso de um hospital que iniciou seis projetos de mudança no final da década de 1990. Cada iniciativa envolveu muito investimento, teve implicações clínicas significativas ou ambas. O gerente geral do hospital sentiu que alguns projetos estavam indo bem, mas estava preocupado com outros. Ele não foi capaz de atribuir suas preocupações a nada além de um mau pressentimento. No entanto, quando o gerente geral usou a estrutura da DICE, ele conseguiu confirmar suas suspeitas. Depois de uma discussão de 45 minutos com gerentes de projeto e outras pessoas importantes, ele estabeleceu que três projetos estavam na Win Zone, mas dois estavam na Woe Zone e um na Worry Zone.

Os projetos mais fortes, constatou o gerente geral, consumiam mais do que sua cota justa de recursos. A equipe sênior do hospital percebeu que esses projetos seriam bem-sucedidos e passaram mais tempo promovendo-os, participando de reuniões sobre eles e garantindo que tivessem recursos suficientes. Por outro lado, ninguém gostava de participar de reuniões sobre projetos com desempenho ruim. Então, o gerente geral parou de comparecer às reuniões dos projetos que estavam em andamento; ele participou apenas de sessões relacionadas aos três projetos de baixo desempenho. Ele retirou alguns gerentes dos projetos que estavam progredindo sem problemas e os transferiu para os esforços mais arriscados. Ele acrescentou mais marcos às empresas em dificuldades, atrasou sua conclusão e se esforçou para melhorar. Essas etapas ajudaram a garantir que todos os seis projetos atingissem seus objetivos.

Gerencie portfólios de projetos.

Quando as empresas lançam grandes programas de transformação, elas iniciam muitos projetos para atingir seus objetivos. Mas se os executivos não gerenciam o portfólio adequadamente, essas tarefas acabam competindo por atenção e recursos. Por exemplo, executivos seniores podem escolher os melhores funcionários para projetos patrocinados ou prestar atenção em projetos personalizados, em vez de naqueles que precisam de atenção. Ao implantar nossa estrutura antes de iniciarem iniciativas de transformação, as empresas podem identificar projetos problemáticos em portfólios, concentrar a experiência em execução e a atenção da gerência sênior onde são mais necessários e resolver questões políticas.

Veja, por exemplo, o caso de uma empresa de manufatura da Australásia que planejou um conjunto de 40 projetos como parte de um programa para melhorar a lucratividade. Como alguns tinham maiores implicações financeiras do que outros, o gerente geral da empresa convocou uma reunião com todos os proprietários do projeto e gerentes seniores. O grupo analisou cada projeto, debatendo sua pontuação no DICE e identificando as áreas problemáticas. Depois de listar todas as pontuações e questões, o gerente geral foi até um quadro branco e circulou os cinco projetos mais importantes. “Estou preparado para aceitar que alguns projetos comecem na Zona de Preocupação, embora eu não aceite nada fora do meio dessa zona por mais de algumas semanas. Para os cinco primeiros, não vamos começar até que estejam bem dentro da Win Zone. O que precisamos fazer para conseguir isso?” ele perguntou.

O grupo começou a pensar e agir imediatamente. Ele moveu as pessoas para as equipes, reconfigurou alguns projetos e identificou aqueles aos quais os gerentes seniores deveriam prestar mais atenção, o que ajudou a aumentar a pontuação da DICE antes do início da implementação. Os projetos mais importantes foram criados para um sucesso retumbante, enquanto a maioria dos demais conseguiu entrar na Win Zone. O grupo deixou alguns projetos na Worry Zone, mas concordou em acompanhá-los de perto para garantir que suas pontuações melhorassem. Em nossa experiência, essa é a coisa certa a fazer. Quando as empresas estão tentando se reformular, elas não deveriam ter todos os seus projetos na Win Zone; se o fizerem, não são ambiciosas o suficiente. As transformações devem implicar mudanças fundamentais que ampliem uma organização.

Forçar a conversa.

Quando diferentes executivos calculam as pontuações da DICE para o mesmo projeto, os resultados podem variar muito. A diferença nas pontuações é particularmente importante em termos do diálogo que ela aciona. Isso provoca os participantes e os envolve em debates sobre questões como “Por que vemos o projeto dessas maneiras diferentes?” e “O que podemos concordar em fazer para garantir que o projeto seja bem-sucedido?” Isso é fundamental, porque até mesmo as pessoas da mesma organização não têm uma estrutura comum para discutir problemas com iniciativas de mudança. Preconceitos, diferenças de perspectivas e relutância ou incapacidade de se manifestar podem bloquear debates efetivos. Ao usar a estrutura DICE, as empresas podem criar uma linguagem comum e forçar as discussões certas.

O gerente geral caminhou até um quadro branco e circulou os cinco projetos mais importantes. “Não vamos começar até que estejam bem dentro da Win Zone. O que precisamos fazer para conseguir isso?”

Às vezes, as empresas realizam workshops para revisar projetos em dificuldades. Nessas sessões de duas a quatro horas, grupos de oito a 15 gerentes seniores e médios, junto com a equipe do projeto e os patrocinadores do projeto, mantêm um diálogo sincero. O debate geralmente vai além das pontuações do projeto para as causas subjacentes dos problemas e possíveis soluções. Os workshops trazem opiniões diversas, que muitas vezes podem ser combinadas em soluções inovadoras. Considere, por exemplo, a maneira pela qual os workshops da DICE ajudaram um provedor de serviços de telecomunicações que havia planejado um grande esforço de transformação. Composto por cinco iniciativas estratégicas e 50 subprojetos que precisavam ser implementados rapidamente, o programa enfrentou alguns obstáculos sérios. As metas, os prazos e os objetivos de receita dos projetos não estavam claros. Houve atrasos na aprovação de casos de negócios, falta de rigor e foco no planejamento e identificação de marcos e escassez de recursos. Também havia problemas de liderança. Por exemplo, deficiências no nível executivo resultaram em uma coordenação deficiente dos projetos e em um julgamento incorreto dos riscos.

Para colocar o programa de transformação em andamento, a empresa de telecomunicações incorporou a DICE aos kits de ferramenta dos gerentes de projeto. O Escritório de Gerenciamento de Projetos organizou uma série de workshops para analisar problemas e decidir etapas futuras. Um workshop, por exemplo, foi dedicado a três projetos de desenvolvimento de novos produtos, dois dos quais haviam chegado à Woe Zone e um à Worry Zone. Os participantes atribuíram os problemas à tensão entre gerentes e especialistas em tecnologia, ao subfinanciamento, à falta de mão de obra e à má definição dos escopos dos projetos. Eles finalmente concordaram em três ações corretivas: realizar uma reunião de resolução de conflitos entre os diretores responsáveis pela tecnologia e os responsáveis pelo negócio principal; garantir que a liderança sênior prestasse atenção imediata às questões de recursos; e reunir a equipe do projeto e o chefe da linha de negócios para formalizar os objetivos do projeto. Com o patrocinador do projeto comprometido com essas ações, os três projetos melhoraram suas pontuações no DICE e, portanto, suas chances de sucesso no momento em que este artigo foi publicado.

As conversas sobre as pontuações da DICE são particularmente úteis para transformações em grande escala que abrangem unidades de negócios, funções e locais. Nesses esforços de mudança, é fundamental encontrar o equilíbrio certo entre a supervisão centralizada, que garante que todos na organização levem o esforço a sério e compreendam as metas, e a autonomia de que várias iniciativas precisam. As equipes devem ter a flexibilidade e o incentivo para produzir soluções personalizadas para seus mercados, funções e ambientes competitivos. É difícil alcançar o equilíbrio sem uma consideração explícita das variáveis DICE.

Veja o caso de uma empresa líder global em bebidas que precisava aumentar a eficiência operacional e se concentrar nas marcas e mercados mais promissores. A empresa também buscou tornar os principais processos, como o desenvolvimento da demanda do consumidor e a satisfação do cliente, mais inovadores. As metas do CEO eram ambiciosas e exigiam o investimento de recursos significativos em toda a empresa. A alta gerência enfrentou enormes desafios na estruturação do esforço e na criação de projetos focados nas questões certas. Os executivos sabiam que esse era um esforço de vários anos, mas sem cronogramas apertados e supervisão de projetos individuais, havia o risco de que os projetos levassem muito tempo para serem concluídos e os resultados diminuíssem gradualmente.

As conversas sobre as pontuações da DICE são particularmente úteis para transformações em grande escala que abrangem unidades de negócios, funções e locais.

Para mitigar os riscos, os gerentes seniores decidiram analisar cada projeto em vários níveis da organização. Usando a estrutura da DICE, eles revisaram cada esforço todos os meses até se sentirem confiantes de que estava no caminho certo. Depois disso, as revisões ocorreram quando os projetos atingiram marcos importantes. Não se passaram mais de dois meses entre as avaliações, mesmo nas fases posteriores do programa. O tempo entre as revisões no nível da equipe do projeto foi ainda menor: os líderes da equipe analisaram o progresso quinzenalmente durante a transformação. Algumas das melhores pessoas se juntaram ao esforço em tempo integral. O departamento de recursos humanos teve um papel ativo no recrutamento de membros da equipe, criando assim um ciclo virtuoso no qual as melhores pessoas começaram a buscar o envolvimento em várias iniciativas. Durante o curso da transformação, a empresa promoveu vários membros da equipe para posições de liderança funcional e de linha devido ao seu desempenho.

O programa de mudança da empresa resultou em centenas de milhões de dólares em criação de valor. Suas marcas antes estagnadas começaram a crescer, abriram novos mercados, como a China, e as atividades de vendas e promoção estavam alinhadas aos canais de crescimento mais rápido. Houve muitos momentos durante o processo em que a inércia na organização ameaçou inviabilizar os esforços de mudança. No entanto, a crença da gerência sênior em se concentrar nas quatro variáveis principais ajudou a levar a empresa a uma trajetória mais alta de desempenho.

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Ao fornecer uma linguagem comum para mudanças, a estrutura da DICE permite que as empresas aproveitem a percepção e a experiência de seus funcionários. Muito foi dito sobre gerentes de nível médio que desejam bloquear a mudança. Descobrimos que a maioria dos gerentes de nível médio está preparada para apoiar os esforços de mudança, mesmo que isso envolva trabalho adicional e incerteza e coloque seus empregos em risco. No entanto, eles resistem à mudança porque não têm contribuições suficientes para moldar essas iniciativas. Muitas vezes, eles não têm as ferramentas, a linguagem e os fóruns para expressar preocupações legítimas sobre o design e a implementação de projetos de mudança. É aí que entra uma estrutura padrão, quantitativa e simples. Ao permitir conversas francas em todos os níveis dentro das organizações, a estrutura da DICE ajuda as pessoas a fazerem a coisa certa por meio da mudança.

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