O Escritório de Gestão Estratégica

O Escritório de Gestão Estratégica

A maioria das empresas tem planos ambiciosos de crescimento. Poucos os percebem. Em seu livro Lucre com o Core, Chris Zook e James Allen relatam que, entre 1988 e 1998, sete das oito empresas em uma amostra global de 1.854 grandes corporações não conseguiram alcançar um crescimento lucrativo. Ou seja, essas empresas não conseguiram gerar um crescimento real anual de 5,5% em receitas e lucros enquanto obtinham seu custo de capital (um obstáculo bastante modesto). No entanto, 90% das empresas do estudo desenvolveram planos estratégicos detalhados com metas muito mais altas.

Por que existe uma lacuna tão persistente entre ambição e desempenho? Acreditamos que a lacuna surge de uma desconexão na maioria das empresas entre a formulação e a execução da estratégia. Nossa pesquisa revela que, em média, 95% dos funcionários de uma empresa desconhecem ou não entendem sua estratégia. Se os funcionários que estão mais próximos dos clientes e que operam processos que criam valor não conhecem a estratégia, certamente não podem ajudar a organização a implementá-la de forma eficaz.

Não precisa ser assim. Nos últimos 15 anos, estudamos empresas que alcançaram avanços de desempenho adotando o Balanced Scorecard e suas ferramentas associadas para ajudá-las a comunicar melhor a estratégia a seus funcionários e orientar e monitorar a execução dessa estratégia. (Para obter informações sobre o Balanced Scorecard, consulte nosso livro A organização focada na estratégia, Imprensa da Harvard Business School, 2000.)

Algumas empresas, é claro, alcançaram melhorias melhores e mais duradouras do que outras. As organizações que conseguiram manter seu foco estratégico normalmente estabeleceram uma nova unidade no nível corporativo para supervisionar todas as atividades relacionadas à estratégia, uma escritório de gestão estratégica (OSM), como o chamamos.

Isso pode parecer nada mais do que um novo nome para a conhecida unidade de planejamento estratégico. Mas os dois são bem diferentes. A função de planejamento típica facilita o processo anual de planejamento estratégico, mas assume pouco ou nenhum papel de liderança para garantir que a estratégia seja executada. As empresas que estudamos, no entanto, reconhecem que a execução eficaz da estratégia requer a comunicação da estratégia corporativa; a garantia de que os planos de nível empresarial sejam traduzidos nos planos das várias unidades e departamentos; a execução de iniciativas estratégicas para cumprir o grande plano; e o alinhamento dos planos de desenvolvimento de competências dos funcionários e suas metas e incentivos pessoais aos objetivos estratégicos. Além disso, eles reconhecem que a estratégia da empresa deve ser testada e adaptada para se manter a par das mudanças na concorrência. O OSM se torna o ponto central para coordenar todas essas tarefas. Ele não faz todo o trabalho, mas facilita os processos para que a execução da estratégia seja realizada de forma integrada em toda a empresa.

Nas páginas a seguir, descreveremos como o conceito do escritório de gerenciamento estratégico surgiu e como ele ajudou as empresas a alinhar os principais processos de gerenciamento à estratégia. Embora as empresas que estudamos usem o Balanced Scorecard como estrutura para seus sistemas de gerenciamento de estratégia, acreditamos que as lições que extraímos também se aplicam às empresas que não usam o Balanced Scorecard.

Gerenciamento de estratégia: a nova função de suporte

A exposição “The Old Strategy Calendar” mostra o cronograma de gerenciamento estratégico em uma típica grande empresa. O processo começa na metade do ano fiscal, quando o CEO e a equipe executiva se reúnem para esclarecer sua visão estratégica e atualizar a estratégia. Algum tempo depois, processos semelhantes ocorrem nas unidades funcionais e de negócios, liderados por chefes de unidade e outros executivos seniores. No final do terceiro trimestre, a função financeira assume o controle, finalizando os orçamentos corporativos e unitários. No final do ano, a função de RH conduz as avaliações anuais de desempenho dos funcionários e organiza o estabelecimento de metas profissionais e programas de desenvolvimento. Enquanto isso, ao longo do ano, diferentes equipes e unidades se engajaram em avaliações de desempenho, comunicação corporativa e compartilhamento de conhecimento.

O Escritório de Gestão Estratégica

O antigo calendário estratégico

O problema com essa abordagem é que as atividades são realizadas em grande parte de forma isolada e sem orientação da estratégia da empresa. Essa divisão de responsabilidades cria o abismo entre a estratégia de uma organização e seus processos, sistemas e pessoas. Pesquisas que conduzimos com gerentes de RH e TI revelam que as estratégias de 67% dessas organizações não estão alinhadas com as estratégias corporativas e de unidades de negócios; nem os planos departamentais de RH e TI apoiam iniciativas estratégicas corporativas ou de unidades de negócios. O orçamento é igualmente desconectado: cerca de 60% das organizações não vinculam seus orçamentos financeiros às prioridades estratégicas. Os incentivos também não estão alinhados: os pacotes de remuneração de 70% dos gerentes de nível médio e de mais de 90% dos funcionários da linha de frente não têm nenhum vínculo com o sucesso ou o fracasso da implementação da estratégia. As reuniões periódicas de gerenciamento, a comunicação corporativa e a gestão do conhecimento também não estão focadas na execução da estratégia.

O que as empresas podem fazer para mudar esse estado de coisas? A experiência do Grupo Chrysler nos sugeriu pela primeira vez que a resposta está em reunir todas as atividades relacionadas à estratégia em uma única unidade funcional. Depois de uma série de sucessos inovadores no início dos anos 1990, a Chrysler atingiu um período de seca. Os problemas de desempenho foram exacerbados por uma crise econômica, custos crescentes e importações invasoras e, em 2000, a empresa estava enfrentando um déficit projetado de mais de $5 bilhões para o próximo ano. Nesse ponto, a empresa-mãe, DaimlerChrysler, nomeou um novo CEO, Dieter Zetsche, que apresentou o Balanced Scorecard como parte de uma grande mudança na estratégia. O projeto foi liderado por Bill Russo, vice-presidente de estratégia de negócios, cuja unidade trabalhou com a equipe executiva da Chrysler para traduzir a nova estratégia da empresa em um Balanced Scorecard. A unidade de Russo também atuou como instrutora e consultora para ajudar as unidades de negócios e suporte da Chrysler a criar indicadores de desempenho locais alinhados aos objetivos corporativos e personalizados para as operações locais. Depois que a fase de design foi concluída e os scorecards foram distribuídos em cascata por toda a empresa, o grupo de estratégia manteve a responsabilidade pelos processos de coleta de dados e relatórios dos scorecards.

Até esse ponto, o projeto Balanced Scorecard da Chrysler havia seguido um curso tradicional. Onde a Chrysler inovou foi nas funções assumidas pelo grupo de estratégia. O grupo assumiu a liderança na preparação de materiais relacionados ao scorecard para comunicar a estratégia aos mais de 90.000 funcionários. Russo começou a informar Zetsche antes de cada reunião de gestão sobre questões que haviam sido reveladas por meio dos relatórios do scorecard e que exigiam atenção e ação da gerência. Na qualidade de membro da equipe executiva, Russo acompanhou cada reunião para garantir que os itens necessários fossem comunicados e corrigidos. Como resultado desse envolvimento proativo na definição e acompanhamento da agenda, as responsabilidades da função de estratégia de negócios se expandiram para incorporar muitos novos processos de execução de estratégias intercorporativas. Assim nasceu o Escritório de Gestão Estratégica da Chrysler — uma unidade que atualmente emprega cerca de 13 pessoas em tempo integral que não apenas gerenciam a estratégia da empresa, mas também auxiliam as unidades de negócios no desenvolvimento de novos produtos. A nova abordagem da Chrysler para a execução da estratégia parece ter valido muito a pena. Em 2004, apesar de um mercado automobilístico doméstico fraco, a Chrysler lançou com sucesso uma série de carros novos e gerou receita de 1,2 bilhão de dólares.

O projeto Balanced Scorecard do Exército dos EUA produziu um escritório de gerenciamento estratégico da mesma maneira. Uma equipe central do projeto na sede do Pentágono, sob a liderança do chefe do Estado-Maior do Exército, desenvolveu o scorecard inicial, que o Exército chamou de Sistema de Prontidão Estratégica (SRS). A equipe do projeto também selecionou o software a ser usado nos relatórios do scorecard e estabeleceu sistemas e processos para que o scorecard fosse preenchido regularmente com dados válidos e oportunos. Na fase seguinte, a equipe ajudou a distribuir cartões de pontuação em cascata para 13 subcomandos principais e, posteriormente, para mais de 300 comandos subsidiários em todo o mundo. A equipe de projeto centralizada forneceu treinamento, consultoria, software e suporte on-line para as equipes de projeto dispersas. A equipe central também revisou os scorecards produzidos pelas equipes locais do projeto para garantir que suas metas estivessem alinhadas com as articuladas no scorecard do chefe de equipe.

A equipe de projetos do Exército, assim como sua contraparte na Chrysler, logo assumiu mais do que as funções tradicionais de guardiã e consultora de cartões de pontuação. Estabeleceu e assumiu a propriedade de um programa de comunicação estratégica. A equipe do Exército criou um site que era acessível de todo o mundo em versões classificadas e não classificadas, desenvolveu um portal on-line e uma biblioteca contendo informações sobre o SRS, escreveu artigos sobre a iniciativa, publicou um boletim informativo bimestral, conduziu uma conferência anual, conduziu teleconferências periódicas com líderes do SRS em cada nível de comando e conduziu treinamentos em scorecard, pessoalmente e na Web. Esse extenso processo de comunicação foi fundamental para educar soldados e funcionários civis e obter seu apoio para a nova estratégia. E a equipe do projeto do Exército, assim como a da Chrysler, começou a facilitar as discussões mensais na sede sobre o status de prontidão das unidades em todo o mundo. Mais uma vez, uma equipe de projeto ad hoc se transformou em uma parte sustentável da estrutura da organização (a equipe e o SRS sobreviveram à nomeação de um novo chefe de gabinete em junho de 2004).

Uma unidade responsável pela implementação da estratégia se torna um ponto focal conveniente para ideias que se infiltram na organização.

A criação de um escritório central para execução de estratégias pode parecer arriscar reforçar a tomada de decisões de cima para baixo e inibir a iniciativa local, mas faz exatamente o oposto. Uma unidade responsável pela implementação da estratégia se torna um ponto focal conveniente para ideias que se infiltram na organização. Essas ideias emergentes podem então ser colocadas nas agendas de revisões estratégicas trimestrais e anuais, com os melhores conceitos sendo adotados e incorporados às estratégias da empresa e da unidade de negócios. O OSM é uma organização facilitadora, não ditadora.

O que bons OSMs fazem

A maioria das organizações que estudamos segue o caminho que a Chrysler e o Exército seguiram: a equipe do projeto Balanced Scorecard assume de forma incremental e orgânica cada vez mais responsabilidades por sua própria iniciativa. Mas essa não é a única maneira de instituir um OSM. A partir desses casos, aprendemos quais funções um OSM eficaz deve realizar e como um OSM deve se relacionar com outras funções dentro da organização. Como consequência, algumas organizações que aconselhamos optaram recentemente por tornar a criação de um OSM uma parte inicial e integral de suas iniciativas de scorecard. A Canadian Blood Services, a principal provedora de serviços de sangue no Canadá, com um orçamento anual de Can$900 milhões, mais de 4.000 funcionários e 17.000 voluntários, é um excelente exemplo de uma organização que criou um OSM no começando de sua jornada para se tornar mais focada na estratégia. (Veja a barra lateral “Como exercer influência e se manter informado”, do CEO Graham Sher.)

O que as pessoas que projetam um OSM devem ter em mente ao embarcarem no projeto? Por meio de pesquisas sobre as melhores práticas do Balanced Scorecard, identificamos as atividades que devem ser gerenciadas diretamente ou coordenadas com um OSM. Algumas dessas atividades — especificamente aquelas envolvidas na criação e gerenciamento do scorecard, no alinhamento da organização e na definição da agenda para revisões mensais da estratégia — são a essência de um OSM. Eles não existiam antes da introdução do Balanced Scorecard, portanto, podem ser entregues a uma nova unidade sem infringir as responsabilidades atuais de qualquer outro departamento. Mas muitas outras atividades — planejamento estratégico, supervisão orçamentária ou treinamento de RH, por exemplo — já estão no território de outras unidades. Nesses casos, a empresa precisa ser explícita sobre a alocação de responsabilidades entre o OSM e outras unidades funcionais. Identificamos as seguintes tarefas básicas do OSM:

Crie e gerencie o scorecard.

Como proprietário do processo de scorecard, o OSM deve garantir que todas as alterações feitas na reunião anual de planejamento estratégico sejam traduzidas no mapa estratégico da empresa e no Balanced Scorecard. Depois que a equipe executiva aprova os objetivos e medidas para o ano seguinte, o OSM orienta a equipe na seleção de metas de desempenho nas medidas do scorecard e na identificação das iniciativas estratégicas necessárias para alcançá-las. Como guardião do scorecard, o OSM também padroniza a terminologia e as definições de medição em toda a organização, seleciona e gerencia o sistema de relatórios do scorecard e garante a integridade dos dados do scorecard. O OSM não precisa ser o principal coletor de dados para o scorecard, mas deve supervisionar os processos pelos quais os dados são coletados, relatados e validados. Finalmente, o OSM serve como recurso central do scorecard, consultando as unidades em seus projetos de desenvolvimento de scorecard e conduzindo treinamento e educação.

Alinhe a organização.

Uma empresa só pode executar bem sua estratégia se alinhar as estratégias de suas unidades de negócios, funções de suporte e parceiros externos com sua ampla estratégia corporativa. O alinhamento cria foco e coordenação até mesmo nas organizações mais complexas, facilitando a identificação e a realização de sinergias. Atualmente, poucas empresas gerenciam ativamente o processo de alinhamento; em muitos casos, as estratégias unitárias têm apenas vínculos retóricos com a estratégia corporativa. Os OSMs que estudamos ajudam toda a empresa a ter uma visão consistente da estratégia e a gerenciar sistematicamente o alinhamento organizacional. O OSM supervisiona o processo de desenvolvimento de scorecards e sua distribuição em cascata pelos níveis da organização. Ele define as sinergias a serem criadas por meio do comportamento entre negócios nos níveis mais baixos da organização e garante que as estratégias e os scorecards individuais da unidade de negócios e da unidade de suporte estejam vinculados entre si e à estratégia corporativa.

Estratégia de revisão.

Apesar de todo o comprometimento declarado com a estratégia, os gerentes seniores gastam muito pouco tempo revisando-a. Nossa pesquisa sugere que 85% das equipes de liderança executiva passam menos de uma hora por mês discutindo a estratégia de sua unidade, com 50% sem gastar tempo algum. As empresas que gerenciam bem a estratégia se comportam de forma diferente. Os gerentes de topo geralmente se reúnem uma vez por mês durante quatro a oito horas. Essa reunião oferece a oportunidade de analisar o desempenho e fazer ajustes na estratégia e em sua execução. As hipóteses subjacentes da estratégia da empresa podem ser testadas e novas ações iniciadas. Gerenciar essa reunião é uma função central do OSM. Ele informa o CEO com antecedência sobre as questões estratégicas identificadas no scorecard mais recente, para que a agenda possa se concentrar na revisão e no aprendizado da estratégia, em vez de apenas uma análise de desempenho financeiro de curto prazo e gerenciamento de crises. O OSM então monitora a reunião para determinar os planos de ação e faz o acompanhamento para garantir que os planos sejam executados. Como o conselho de administração também desempenha um papel importante na revisão e orientação da estratégia, o OSM ajuda o diretor financeiro a preparar o pacote do conselho e a agenda das reuniões do conselho.

Desenvolva uma estratégia.

Normalmente, a formulação da estratégia é responsabilidade da unidade de planejamento estratégico existente. A unidade realiza análises competitivas externas e internas, conduz o planejamento de cenários, organiza e executa uma reunião anual de estratégia e orienta a equipe executiva sobre opções estratégicas. Mas o desenvolvimento da estratégia não deve ser um evento anual único. Afinal, medidas de desempenho, como as fornecidas pelo Balanced Scorecard, fornecem evidências contínuas sobre a validade das premissas subjacentes à estratégia de uma empresa. Essas suposições podem ser discutidas periodicamente pela equipe executiva, que pode atualizar a estratégia, se apropriado. E o desenvolvimento da estratégia não deve ser feito apenas por gerentes seniores. O OSM ou unidade de planejamento estratégico pode atuar como um filtro para novas ideias que vêm de dentro da organização. Descobrimos que a maioria das unidades de planejamento se adapta com bastante rapidez ao processo contínuo de desenvolvimento estratégico que observamos nas empresas orientadas por scorecard. Os processos adicionais representam uma extensão natural e um complemento ao seu trabalho tradicional. Os problemas surgem quando um projeto de scorecard é gerenciado por um grupo a partir de um planejamento externo (como RH, qualidade ou uma equipe ad hoc). À medida que o scorecard adquire importância estratégica, conflitos sobre o desenvolvimento da estratégia podem surgir entre a unidade de planejamento e a equipe do scorecard. Se isso ocorrer, a alta gerência deve mesclar rapidamente os dois grupos.

Estratégia de comunicação.

A comunicação eficaz com os funcionários sobre estratégia, metas e iniciativas é vital para que os funcionários contribuam com a estratégia. A Canon U.S.A., usuária do scorecard, descreve seu processo de comunicação interna como “estratégia democratizadora” e promove ativamente a compreensão da estratégia da empresa e do scorecard em todas as unidades de negócios e funções de suporte. A comunicação estratégica, portanto, é um campo natural para um OSM. Mas, assim como no planejamento estratégico, a comunicação interna às vezes é responsabilidade existente de outra unidade. Nessas situações, o OSM tende a assumir um papel editorial, revisando as mensagens para verificar se elas comunicam a estratégia corretamente. Nos casos em que o grupo de comunicação corporativa tem pouco conhecimento ou foco na estratégia, como na Chrysler e no Exército dos EUA, o OSM assume a responsabilidade primária de comunicar o scorecard e a estratégia aos funcionários. Em qualquer situação, o OSM deve sempre assumir a liderança na elaboração de mensagens estratégicas entregues pelo CEO, porque um dos canais de comunicação mais eficazes é fazer com que cada funcionário ouça sobre estratégia diretamente do CEO. Finalmente, como parte de suas responsabilidades de comunicação, o OSM deve cooperar com o RH para garantir que a educação sobre o scorecard e sua função seja incluída nos programas de treinamento de funcionários.

Gerencie iniciativas estratégicas.

Iniciativas estratégicas, como um programa de TQM ou a implementação de um software de CRM, são programas discricionários que ajudam as empresas a atingir objetivos estratégicos. A equipe executiva normalmente identifica essas iniciativas como parte de seu processo de planejamento anual, embora novas iniciativas possam surgir ao longo do ano. Idealmente, todo o portfólio de tais iniciativas deve ser avaliado e repriorizado várias vezes ao ano. A seleção, seleção e gerenciamento de iniciativas estratégicas são o que impulsiona a mudança na empresa e produz resultados. Nossa experiência sugere que tais iniciativas devem ser gerenciadas separadamente das operações de rotina. Normalmente, eles são gerenciados pelas unidades mais estreitamente associadas a elas (um projeto de CRM, por exemplo, é melhor gerenciado pelo atendimento ao cliente) ou por uma equipe ad hoc formada pelas funções ou unidades afetadas. A responsabilidade pelo gerenciamento de iniciativas que já possuem um lar natural deve permanecer com a unidade ou função associada. O OSM intervém somente quando uma iniciativa está atrasada, está acima do orçamento ou não está apresentando os resultados esperados. Mas o OSM deve gerenciar iniciativas que cruzem linhas unitárias e funcionais — ele pode, assim, garantir que eles recebam os recursos e a atenção de que precisam. Em todos os casos, o OSM mantém a responsabilidade de monitorar o progresso das iniciativas estratégicas e reportá-las à alta gerência.

Integre prioridades estratégicas com outras funções de suporte.

Os departamentos funcionais existentes são os principais responsáveis por três outros processos-chave necessários para a implementação bem-sucedida da estratégia: planejamento e orçamento, alinhamento de recursos humanos e gerenciamento do conhecimento. Esses processos são essenciais para a execução eficaz da estratégia, e o OSM deve desempenhar um papel consultivo e integrador com os respectivos departamentos funcionais.

Planejamento e orçamento.

Na maioria das empresas, os vários departamentos funcionais são responsáveis por planejar como a empresa alocará os recursos ao longo do ano. O departamento financeiro supervisiona o orçamento e a alocação de dinheiro para as unidades e iniciativas interfuncionais; a TI faz recomendações sobre investimentos em bancos de dados, infraestrutura e programas de aplicação; e o RH faz planos para contratação, treinamento e desenvolvimento de liderança. Para que uma estratégia seja eficaz, todos os planos funcionais devem estar alinhados com a estratégia. Os orçamentos preparados pelo departamento financeiro, por exemplo, devem refletir aqueles estabelecidos no processo de planejamento estratégico e devem incorporar recursos financeiros e de pessoal para iniciativas estratégicas interfuncionais. Para garantir esse alinhamento, o OSM deve trabalhar em estreita colaboração com todas essas unidades funcionais.

Alinhamento de recursos humanos.

Nenhuma estratégia pode ser eficaz a menos que as pessoas que precisam executá-la estejam motivadas e treinadas para isso. A motivação e o treinamento são, obviamente, o domínio natural do RH, que normalmente realiza avaliações anuais de desempenho e definição de metas pessoais e gerencia programas de incentivo e desenvolvimento de competências aos funcionários. É responsabilidade do OSM garantir que o RH realize essas atividades de maneira consistente com os objetivos estratégicos corporativos e da unidade de negócios. O objetivo é fazer da estratégia o trabalho de todos.

Gestão do conhecimento.

Finalmente, o OSM precisa garantir que o gerenciamento do conhecimento se concentre em compartilhar as melhores práticas mais críticas para a estratégia. Se os gerentes usarem os benchmarks errados, a estratégia da empresa ficará aquém de seu potencial. Em algumas empresas, o aprendizado e o compartilhamento de conhecimento já são responsabilidade de um diretor de conhecimento ou diretor de aprendizagem; nesses casos, o OSM precisa coordenar com o escritório dessa pessoa. Mas se essa função ainda não existir, o OSM deve assumir a liderança na transferência de ideias e melhores práticas em toda a organização.

O Escritório de Gestão Estratégica

O novo calendário estratégico

A exposição “O Novo Calendário Estratégico” ilustra as atividades nas quais um OSM devidamente constituído estará envolvido durante o ano. O ciclo estratégico começa no início do segundo trimestre, quando o OSM começa a planejar a estratégia e atualizar o scorecard corporativo. Após a reunião de estratégia empresarial, o OSM inicia o processo de alinhamento da organização com as metas da empresa. Antes do final do terceiro trimestre, ela se coordenará com as finanças para alinhar os planos e orçamentos em nível de unidade com a estratégia e, no início do quarto trimestre, trabalhará com o RH para alinhar o desenvolvimento de competências e os incentivos dos funcionários aos objetivos do scorecard. Enquanto esses processos orientados pelo calendário estão em andamento, a unidade se envolve continuamente no controle e no aprendizado: revisando e comunicando a estratégia, gerenciando iniciativas e compartilhando as melhores práticas.

Posicionamento e contratação de pessoal no OSM

A execução da estratégia geralmente envolve fazer mudanças que somente um CEO pode capacitar, e o OSM será mais eficaz quando tiver acesso direto ao CEO. Barbara Possin, diretora de alinhamento estratégico da St. Mary’s Duluth Clinic, nos disse que conseguiu superar a resistência às suas iniciativas porque os gerentes sabiam que ela tinha uma linha direta de subordinação aos diretores operacionais e diretores executivos da empresa. Um OSM enterrado nas profundezas do departamento financeiro ou de planejamento pode achar difícil exigir respeito e atenção semelhantes dos executivos seniores para as prioridades de gerenciamento de estratégia.

A solução mais simples, portanto, é colocar o OSM em pé de igualdade com as principais funções, como finanças e marketing, que se reportam diretamente ao CEO. O OSM serve, na verdade, como chefe de equipe do CEO. Mas se o OSM se originou dentro de uma função poderosa, esse posicionamento pode não ser viável. Nesse caso, o OSM geralmente se reporta ao chefe da função em que está inserido, como o CFO ou vice-presidente de planejamento estratégico, mas com acesso direto ocasional ao CEO. Na seguradora mexicana Grupo Nacional Provincial (GNP), por exemplo, o OSM se reporta tanto ao diretor executivo quanto ao diretor financeiro. O OSM define a agenda para uma reunião semanal com o CEO e o CFO e para uma reunião semanal mais ampla com os seis principais executivos da empresa. O escritório de gerenciamento de estratégia da GNP também tem um relacionamento matricial com 20 gerentes do Balanced Scorecard nas duas principais unidades de negócios e nove unidades de suporte e com os proprietários das principais iniciativas estratégicas. O relacionamento permite que o OSM coordene o planejamento estratégico feito nas unidades de negócios e suporte.

É mais simples colocar o escritório de gerenciamento de estratégia em pé de igualdade com as funções que se reportam diretamente ao CEO. O escritório atua, na verdade, como chefe de gabinete do CEO.

O OSM pode ser uma unidade funcional importante, mas não precisa ser grande; certamente não é nosso objetivo incentivar as empresas a construir uma nova burocracia. Embora a Chrysler empregue 13 pessoas em tempo integral em seu OSM, refletindo o envolvimento da unidade no desenvolvimento de produtos, nossa experiência sugere que empresas com vendas de $500 milhões a $5 bilhões e 1.000 a 10.000 funcionários podem sobreviver com menos de dez pessoas. Em princípio, como mostra a exposição nesta página, um OSM em pleno funcionamento não deve precisar de mais do que seis a oito posições equivalentes em tempo integral para lidar com suas atividades.

O Escritório de Gestão Estratégica

Observamos que estabelecer um OSM geralmente não envolve a contratação de novos talentos caros. O OSM normalmente conta com pessoas que lideraram o projeto Balanced Scorecard — elas geralmente vêm das funções de planejamento e finanças, mas algumas vêm de outros grupos de funcionários, como qualidade, RH e TI. Várias organizações que estudamos relataram que as pessoas designadas para seus OSMs não constituem um aumento líquido no número de funcionários da organização. Em muitos casos, a evolução de um OSM que funciona bem na verdade ajuda a reduzir o número geral de funcionários, graças ao papel do OSM em simplificar e focar os processos de gerenciamento e ajudar os gerentes a eliminar camadas de funcionários envolvidos na coleta de dados e na geração de relatórios. O OSM, no entanto, deve ser avaliado pelo valor que ele cria por meio da execução bem-sucedida da estratégia, não pela capacidade de reduzir o número de funcionários.• • •

Muitas organizações alcançaram melhorias drásticas no desempenho ao manter o foco na implementação da estratégia. Capturamos e codificamos um conjunto de conhecimentos dessas organizações bem-sucedidas que fornece a base para uma função profissional emergente com foco no gerenciamento da estratégia. Um escritório de gerenciamento de estratégia que está posicionado no nível de outros escritórios de funcionários corporativos seniores e tem a responsabilidade de gerenciar e coordenar todos os principais processos de gerenciamento de estratégia pode ajudar as empresas a obter os benefícios desse corpo de conhecimento.

 

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