O CEO da ADM fala sobre a expansão de seu foco de commodities para consumidores

O CEO da ADM fala sobre a expansão de seu foco de commodities para consumidores

No início dos anos 2010, a ADM, uma empresa centenária de produtos e serviços agrícolas, embarcou em uma grande transformação. Ela simplificou e reorganizou suas divisões, reorientou suas equipes em investimentos inteligentes e inovação e tornou-se mais estratégica e disciplinada em relação a capital, custos e dinheiro. Mas então a equipe de liderança voltou sua atenção para outro C importante: os clientes. O objetivo era reorientar o negócio para produtos e serviços de nutrição de valor agregado, um setor mais estável no qual poderia construir uma base mais ampla de crescimento e impacto.

Agora, a empresa está dividida em três segmentos: serviços agrícolas e oleaginosas; soluções de carboidratos; e nutrição. Todas as três unidades vendem não apenas produtos brutos ou processados, mas produtos diferenciados. E os líderes da ADM identificaram três macrotendências globais de longo prazo — segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar — em torno das quais a empresa está tomando decisões estratégicas, operacionais e de alocação de capital.

Essa transformação foi metódica e orientada pela missão. Em 2019, a ADM revelou um novo objetivo corporativo — “liberar o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida” — e, na última década, seu maior foco em inovar para o cliente a aproximou ainda mais de cumprir esse propósito. Essa história oferece lições para outras empresas que estão tentando imaginar e executar esforços de mudança semelhantes.


Quando assumi o cargo de CEO na Archer Daniels Midland, em 2014, tive uma visão clara do futuro da nossa empresa centenária de produtos e serviços agrícolas. Passei os três anos anteriores como COO da ADM, trabalhando com o resto da equipe de liderança para simplificar e reorganizar nossas divisões e reorientar todos em direção a investimentos inteligentes e inovação. Nós nos tornamos muito mais estratégicos e disciplinados em relação a capital, custos e dinheiro, e melhoramos muito nossa posição financeira. Agora era hora de voltar toda nossa atenção para outro C: consumidores.

Meu objetivo era focar nossos negócios não apenas na compra, processamento e venda de commodities, o que por muito tempo nos deixou vulneráveis à volatilidade do mercado, mas também em produtos e serviços de nutrição de valor agregado, que representavam um setor mais estável no qual poderíamos nos aproximar de nossos clientes e construir uma base mais ampla de crescimento e impacto. Precisávamos pensar mais profundamente sobre os consumidores finais das ofertas da ADM — bilhões de pessoas e animais em todo o mundo — e atendê-los melhor.

Nove anos depois, fizemos exatamente isso: reorganizamos a empresa em três segmentos: serviços agrícolas e oleaginosas, que adquirem, transportam, comercializam, trituram e processam oleaginosas e grãos; soluções de carboidratos, que se concentram no processamento de milho e trigo em amidos, adoçantes e insumos para produtos industriais e de consumo; e nutrição, que desenvolve e fornece sabores, ingredientes especiais e serviços de formulação para alimentos, clientes de bebidas e nutrição animal, juntamente com soluções voltadas para a saúde e o bem-estar. Em todas as três unidades, agora vendemos não apenas produtos brutos ou processados, mas produtos diferenciados. E identificamos três macrotendências globais de longo prazo — segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar — em torno das quais estamos tomando decisões estratégicas e operacionais de alocação de capital.

Essa transformação não foi radical, mas metódica e orientada pela missão. Em 2019, revelamos um novo propósito corporativo — “liberar o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida” — e acredito que, na última década, nosso maior foco em inovar para o cliente nos aproximou ainda mais do cumprimento desse propósito.

Uma breve história

A Daniels Linseed Company, mais tarde renomeada para Archer Daniels Midland e hoje conhecida simplesmente como ADM, começou em 1902 com uma fábrica de óleo de linhaça em Minneapolis. Nas décadas seguintes, a empresa se mudou para Decatur, Illinois; começou a processar outras oleaginosas, moer milho e trigo e operar elevadores de grãos e redes de transporte; e expandiu-se para o exterior para a Europa, México e América do Sul. De 1965 a 2005, a ADM continuou a aumentar sua capacidade de commodities e rede de transporte e adicionou a produção de etanol e biodiesel.

Em 2006, minha antecessora, Patricia Woertz, foi contratada como CEO para profissionalizar e trazer mais governança corporativa para a ADM. Ela foi encarregada de desenvolver uma cultura mais baseada em processos que priorizasse a segurança, a ética e a conformidade dos funcionários, além de um plano estratégico de longo prazo. Ela trouxe muitas pessoas de fora experientes para ajudá-la: um CHRO do Citigroup, um CFO da General Motors e, em 2011, eu, da Dow Chemical, como COO.

Venho de uma família de agricultores e advogados em uma pequena cidade na Argentina, mas cresci e me tornei engenheiro industrial com uma propensão a investigar problemas e oportunidades e a trabalhar com outras pessoas para resolvê-los ou aproveitá-los. Depois de me formar no Instituto de Tecnologia de Buenos Aires e trabalhar como programador de computador — um trabalho fascinante, porque me ajudou a entender melhor como eu e os outros pensamos — entrei para a Dow, onde trabalhei até conseguir empregos no Brasil e na sede em Michigan, acabando por me tornar presidente da divisão de desempenho. Foi quando recebi uma ligação da Pat.

Na época, a ADM ainda enfrentava desafios: a Internet limitava sua vantagem de informação; era muito dependente dos ciclos de comércio de commodities; suas três divisões (processamento de oleaginosas, processamento de milho e serviços agrícolas) eram muito isoladas; e em toda a empresa, as pessoas se concentravam demais no crescimento das linhas de negócios existentes, ou seja, vendendo mais frutose, mais etanol e mais óleo de milho, em detrimento da inovação. No entanto, a empresa estava cheia de pessoas comprometidas, inteligentes e enérgicas e, devido ao seu tamanho e alcance global, estava perfeitamente posicionada para aproveitar algumas oportunidades promissoras. Só precisávamos melhorar nossa eficácia operacional e desempenho financeiro e, em seguida, focar em agregar mais valor para nossos clientes e usuários finais.

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Um porto da ADM em Veracruz, México — um dos mais de 40 que a empresa opera Cortesia da ADM

Quando você tem muito trabalho a fazer, é sempre inteligente dividi-lo em partes. Eu estruturou meus planos para a ADM como uma série de horizontes estratégicos, cada um com um cronograma e uma meta específica. O primeiro objetivo era nos preparar financeiramente para a jornada rumo à criação de valor e priorizar o retorno sobre o capital investido (ROIC) como uma métrica de sucesso, para que pudéssemos passar de inovações incrementais para inovações transformadoras.

Ray Young, então CFO, e eu lideramos a equipe por meio de uma avaliação sistemática de nosso portfólio e de negócios alienados que tinham baixo ajuste estratégico e potencial de ROIC — por exemplo, cacau, chocolate e fertilizantes sul-americanos. Também identificamos novos produtos com alto teor de ambos, como emulsificantes, suplementos nutricionais e proteínas vegetais, e em 2013 lançamos nossa divisão de ingredientes especiais em torno deles. Simultaneamente, começamos a tomar melhores decisões em relação aos três Cs que mencionei anteriormente — capital, custo e dinheiro — e a treinar todos os nossos líderes de negócios para fazerem o mesmo. Por exemplo, reduzimos as despesas anuais de capital de $2 bilhões para $1 bilhão simplesmente priorizando iniciativas estratégicas, de redução de custos e de capacitação, em vez de distribuir dinheiro com base no histórico ou no tamanho da divisão.

Reorientando para o futuro

Em 2014, Pat anunciou sua aposentadoria e o conselho me escolheu como sua sucessora. Até então, meu papel era focar principalmente no desempenho e na estratégia. Agora, eu precisaria prestar a mesma atenção à cultura organizacional, ao talento, ao desenvolvimento tecnológico e ao gerenciamento de nossas partes interessadas externas. Mas, em última análise, eu teria três preocupações principais: decidir em quais mercados a ADM deveria atuar, nomear os líderes de nossas equipes em cada uma dessas áreas e alocar capital entre elas. Fiquei entusiasmada em aprender com meus colegas e capacitá-los para me ajudar a analisar a evolução da indústria de alimentos e escolher para onde levar nossos negócios a seguir.

Tendo nos tornado uma empresa financeiramente mais sólida e focada, agora estávamos prontos para nos concentrar em nossos clientes. Quais produtos e serviços ou estratégias de marketing e vendas atrairiam mais e diferentes tipos deles? Essa pergunta nos levou às três macrotendências — segurança alimentar, sustentabilidade e saúde e bem-estar — e a resolver mais problemas e inovar em torno delas. Como poderíamos criar um suprimento de alimentos melhor e seguro para os 10 bilhões de pessoas projetadas para habitar o planeta até 2050? Atender à crescente demanda por alimentos e suplementos mais saudáveis? E satisfazer as pessoas, empresas e comunidades cada vez mais determinadas a fazer negócios somente com corporações na vanguarda do movimento de sustentabilidade?

Identificamos seis plataformas de crescimento: grãos diferenciados (como não transgênicos ou de origem local); soluções sustentáveis (como biocombustíveis e embalagens ecológicas); biosoluções (materiais industriais à base de plantas); proteínas alternativas; modulação do microbioma (como prebióticos e probióticos para a saúde metabólica, digestiva e do sistema imunológico); e soluções microbianas (usando biologia sintética, como fermentação, para produzir alimentos e materiais sustentáveis)..

Para reforçar a unidade de ingredientes especiais (que em breve será nutrição) que abrigaria muitas dessas novas linhas de produtos, começamos a integrar uma grande aquisição: a Wild Flavors, uma produtora suíça-alemã privada de ingredientes e sabores naturais para bebidas, que a ADM comprou por 3 bilhões de dólares em julho de 2014. Seus negócios complementaram em vez de se sobrepor aos nossos, e contratamos muitos de seus executivos, na esperança de aprender com sua experiência em atender vários tipos de clientes com produtos mais diferenciados. Com um profundo conhecimento de seus clientes e um forte processo de prototipagem e design iterativo que poderia levar a ideia do cliente da concepção à conclusão em semanas, Wild estava no ramo de “soluções de concierge” que eu queria que a ADM adotasse.

Com essas mudanças, lancei um novo desafio para nossa organização: construir uma unidade de negócios de nutrição lucrativa e, ao mesmo tempo, alcançar 10% de ROIC em toda a empresa até 2020. Nosso comitê de alocação de capital deu à equipe de nutrição o dinheiro necessário para crescer, mas também exigiu que a equipe o gastasse com responsabilidade e atingisse determinados parâmetros de referência, incluindo superar as taxas de crescimento de vendas do setor e aumentar as margens. Enquanto isso, outras partes do negócio começaram a migrar para mais produtos com vários ingredientes e serviços prontos para uso para alcançar mais clientes. Por exemplo, nosso negócio de processamento de oleaginosas começou a produzir e comercializar misturas, enquanto nossa unidade de serviços agrícolas começou a entregar grãos diretamente aos clientes, em vez de trabalhar por meio de um intermediário.

Dentro da diretoria, criamos um comitê de inovação, que se reunia a cada duas semanas para discutir prioridades, recursos e investimentos. E em 2016, demos um passo adiante e lançamos a ADM Ventures, um grupo dedicado a explorar novas oportunidades de negócios em nossas seis áreas-alvo.

Nada disso diminuiu nossa eficácia operacional. Na verdade, continuamos determinados a melhorá-lo. Em 2018, instituímos um programa chamado Readiness, que padronizou ainda mais nosso rastreamento de processos e métricas em todas as unidades, nivelou nossa hierarquia de 11 camadas para seis sem reduzir o número de funcionários e equipou nossos gerentes de linha de frente com práticas e dados compartilhados. Um ano depois, criamos centros de excelência para que todas as nossas equipes operacionais pudessem se reportar a uma função central que garantisse altos padrões de qualidade, uso de energia elétrica ou elétrica, aquisições e saúde e segurança ambiental em toda a ADM.

Evoluindo o foco

Graças a todo esse trabalho árduo, à resiliência de nossa equipe global e à natureza essencial do negócio de alimentos, conseguimos enfrentar a pandemia melhor do que muitas outras empresas. Atingimos nossa meta de ROIC de 10% até o final de 2021, e 2022 apresentou o melhor desempenho financeiro dos 120 anos de história da ADM. Hoje, estamos olhando para nosso próximo horizonte estratégico, e meu pensamento como CEO está se unindo em torno de um novo conjunto de Cs: cultura, ciberespaço, clima e consumidor.

Ao longo do meu mandato na ADM, tentei incutir uma cultura de aprendizado. Isso começa ouvindo as opiniões, não apenas da minha equipe executiva, mas de pessoas de toda a empresa e de fora dela. Acredito muito em visitas locais, reuniões individuais e diálogos e debates saudáveis, e muitas vezes posso ser ouvido dizendo: “Sei que há pessoas mais inteligentes nesta sala do que eu”.

Facts and Financials: ADM. Founded: 1902. Headquarters: Chicago. Number of employees: 42,000. Area chart measures ADM’s revenue and net income from 20 18 to 20 22. Revenue increased from 64.3 billion dollars to 101.6 billion dollars, while net income increased from 1.8 billion dollars to 4.3 billion dollars. Source: ADM.

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Também é fundamental, é claro, atrair grandes talentos, colocar a pessoa certa em cada função e garantir que você tenha pontos de vista diversos, especialmente no topo. A lista atual de líderes da ADM representa uma variedade de indústrias e origens raciais e culturais; todos foram escolhidos pelo compromisso e cuidado que dedicam ao trabalho e pelo que eu chamo de “energia de ativação” — a capacidade de mobilizar as pessoas para a mudança.

Depois de consultar meus colegas, eu, como diretor executivo, sou responsável por alocar capital e definir a estratégia, mas confio em outros para executá-la da maneira que acharem melhor. Aqui está um exemplo: recentemente, nosso comitê de capex concedeu financiamento ao negócio de nutrição para comprar uma empresa de citros com sede nos EUA. Quando o líder do comitê, Vince Macciocchi, voltou pedindo também a aquisição de uma segunda empresa de citros, na Europa, meus colegas inicialmente se recusaram. Mas eu deixei Vince, como especialista em sua área, apresentar seu caso e acabei lhe dando luz verde. “Prove que nós dois estávamos certos”, eu disse a ele, e ele deu.

Na frente cibernética, estamos mergulhando em tecnologias digitais, do rastreamento por satélite à IA, que impulsionarão a eficiência e a transparência em nossa cadeia de suprimentos. Por exemplo, nossa joint venture com a plataforma digital Covantis usa um processo de blockchain para rastrear o envio. Ao mesmo tempo, estamos instalando automação aprimorada e sistemas de controle mais sofisticados e aumentando o uso de análises em mais de 50 instalações de produção em todo o mundo.

Esses investimentos também nos ajudarão a melhorar as frentes climática e de consumo, que agora estão inextricavelmente ligadas, dadas as expectativas em relação à responsabilidade social corporativa. A rastreabilidade de alimentos e a segurança e proteção do abastecimento agora são essenciais para qualquer empresa em nossos negócios, e nossa integração vertical e alcance global nos permitem entregá-los. Por exemplo, podemos garantir que alguém compre um hambúrguer à base de plantas na Índia que somente a ADM tenha tocado em tudo, desde o feijão do fazendeiro de Iowa até o produto final.

Outra meta relacionada ao clima que acreditamos que envolverá ainda mais os consumidores é tornar-se um facilitador da descarbonização. Por exemplo, nosso negócio de serviços agrícolas e oleaginosas começou a desenvolver parcerias significativas na agricultura regenerativa; nossa divisão de soluções de carboidratos criou uma unidade de biosoluções, que está trabalhando em substitutos amigáveis ao carbono para produtos químicos à base de petróleo; e nosso negócio de nutrição está inovando em todo o portfólio para satisfazer o crescente interesse dos consumidores em ofertas desenvolvidas de forma mais sustentável.

Na última década, a ADM percorreu um longo caminho para liberar o poder da natureza para enriquecer a qualidade de vida das pessoas. Mas nossa equipe de 42.000 pessoas em todo o mundo tem muito mais trabalho a fazer.

Nota do editor: Este artigo é baseado em parte no estudo de caso da Harvard Business School”Para alimentar o planeta: Juan Luciano na ADM”, de Joshua D. Margolis, David E. Bell, Damien McLoughlin, Stacy Straaberg e James Weber, para os quais contribuíram o autor e vários executivos da ADM.

 

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