O Balanced Scorecard: medidas que impulsionam o desempenho

O Balanced Scorecard: medidas que impulsionam o desempenho

Os executivos sabem que os sistemas de medição de uma empresa afetam fortemente o comportamento dos funcionários. Mas as medidas tradicionais de desempenho financeiro que funcionaram na era industrial estão fora de sincronia com as habilidades que as organizações estão tentando dominar. Frustrados com essas inadequações, alguns gerentes abandonaram medidas financeiras como retorno sobre o patrimônio líquido e lucro por ação. “Faça melhorias operacionais e os números seguirão”, diz o argumento. Mas os gerentes querem uma apresentação equilibrada de medidas que lhes permitam ver a empresa de várias perspectivas ao mesmo tempo.

Neste artigo clássico de 1992, os autores Robert Kaplan e David Norton propõem uma solução inovadora. Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda do gerenciamento de desempenho, os autores desenvolveram um “balanced scorecard”, um novo sistema de medição de desempenho que oferece aos gerentes de topo uma visão rápida, mas abrangente, de seus negócios. O balanced scorecard inclui medidas financeiras que informam os resultados das ações já tomadas. E complementa essas medidas financeiras com três conjuntos de medidas operacionais relacionadas à satisfação do cliente, aos processos internos e à capacidade da organização de aprender e melhorar — as atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

O balanced scorecard ajuda os gerentes a olhar para seus negócios a partir de quatro perspectivas essenciais e a responder algumas perguntas importantes. Primeiro, como os clientes nos veem? Em segundo lugar, em que devemos nos destacar? Em terceiro lugar, podemos continuar melhorando e criando valor? E quarto, como aparecemos para os acionistas? Ao analisar todos esses parâmetros, os gerentes podem determinar se as melhorias em uma área ocorreram às custas de outra. Com esse conhecimento, dizem os autores, os executivos podem ter uma visão completa da posição da empresa e para onde ela está indo.


O que você mede é o que você obtém. Executivos seniores entendem que seussistema de medição da organização afeta fortemente o comportamento de gerentes e funcionários. Os executivos também entendem que as medidas tradicionais de contabilidade financeira, como retorno sobre o investimento e lucro por ação, podem dar sinais enganosos de melhoria contínua e inovação — atividades que o ambiente competitivo atual exige. As medidas tradicionais de desempenho financeiro funcionaram bem na era industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades e competências que as empresas estão tentando dominar atualmente.

Como gerentes e pesquisadores acadêmicos tentaram remediar as inadequações dos sistemas atuais de medição de desempenho, alguns se concentraram em tornar as medidas financeiras mais relevantes. Outros disseram: “Esqueça as medidas financeiras; melhore as medidas operacionais, como o tempo de ciclo e as taxas de defeitos. Os resultados financeiros virão em seguida.” Mas os gerentes não deveriam ter que escolher entre medidas financeiras e operacionais. Ao observar e trabalhar com muitas empresas, descobrimos que os executivos seniores não confiam em um conjunto de medidas em detrimento do outro. Eles percebem que nenhuma medida única pode fornecer uma meta clara de desempenho ou focar a atenção nas áreas críticas do negócio. Os gerentes querem uma apresentação equilibrada das medidas financeiras e operacionais.

Durante um projeto de pesquisa de um ano com 12 empresas na vanguarda da medição de desempenho, criamos um “balanced scorecard” — um conjunto de medidas que oferece aos gerentes de topo uma visão rápida, mas abrangente, do negócio. O balanced scorecard inclui medidas financeiras que informam os resultados das ações já tomadas. E complementa as medidas financeiras com medidas operacionais sobre satisfação do cliente, processos internos e atividades de inovação e melhoria da organização — medidas operacionais que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

Pense no balanced scorecard como os mostradores e indicadores na cabine de um avião. Para a complexa tarefa de navegar e pilotar um avião, os pilotos precisam de informações detalhadas sobre muitos aspectos do voo. Eles precisam de informações sobre combustível, velocidade do ar, altitude, rumo, destino e outros indicadores que resumam o ambiente atual e o previsto. Confiar em um instrumento pode ser fatal. Da mesma forma, a complexidade de gerenciar uma organização hoje exige que os gerentes sejam capazes de visualizar o desempenho em várias áreas ao mesmo tempo.

O balanced scorecard permite que os gerentes analisem o negócio a partir de quatro perspectivas importantes. Ele fornece respostas para quatro perguntas básicas:

  • Como os clientes nos veem? (perspectiva do cliente)
  • Em que devemos nos destacar? (perspectiva interna do negócio)
  • Podemos continuar melhorando e criando valor? (perspectiva de inovação e aprendizagem)
  • Como olhamos para os acionistas? (perspectiva financeira)

The Balanced Scorecard Links Performance Measures. A diagram shows how the balanced scorecard allows managers to look at their business from four important perspectives simultaneously and provides answers to four basic questions. Four boxes representing the four perspectives with each one’s goals and measures are connected by double-headed arrows. The four perspectives and corresponding questions are: Financial perspective: How do we look to shareholders? Customer perspective: How do customers see us? Internal perspective: What must we excel at? Innovation and learning perspective: Can we continue to improve and create value?

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Ao fornecer aos gerentes seniores informações de quatro perspectivas diferentes, o balanced scorecard minimiza a sobrecarga de informações ao limitar o número de medidas usadas. As empresas raramente sofrem com poucas medidas. Mais comumente, eles continuam adicionando novas medidas sempre que um funcionário ou consultor faz uma sugestão que vale a pena. Um gerente descreveu a proliferação de novas medidas em sua empresa como seu “programa mate outra árvore”. O balanced scorecard força os gerentes a se concentrarem nas poucas medidas que são mais críticas.

Várias empresas já adotaram o balanced scorecard. Suas primeiras experiências com o scorecard demonstraram que ele atende a várias necessidades gerenciais. Primeiro, o scorecard reúne, em um único relatório gerencial, muitos dos elementos aparentemente díspares da agenda competitiva de uma empresa: orientar-se para o cliente, reduzir o tempo de resposta, melhorar a qualidade, enfatizar o trabalho em equipe, reduzir o tempo de lançamento de novos produtos e gerenciar a longo prazo.

Em segundo lugar, o scorecard protege contra a subotimização. Ao forçar os gerentes seniores a considerarem todas as medidas operacionais importantes em conjunto, o balanced scorecard permite que eles vejam se a melhoria em uma área pode ter sido alcançada às custas de outra. Até mesmo o melhor objetivo pode ser mal alcançado. As empresas podem reduzir o tempo de lançamento no mercado, por exemplo, de duas maneiras muito diferentes: melhorando o gerenciamento de lançamentos de novos produtos ou lançando somente produtos que são incrementalmente diferentes dos produtos existentes. Os gastos com configurações podem ser reduzidos reduzindo os tempos de configuração ou aumentando o tamanho dos lotes. Da mesma forma, a produção e os rendimentos iniciais podem aumentar, mas os aumentos podem ser devidos a uma mudança no mix de produtos para produtos mais padronizados, fáceis de produzir, mas com margens mais baixas.

Ilustraremos como as empresas podem criar seu próprio Balanced Scorecard com as experiências de uma empresa de semicondutores — vamos chamá-la de Electronic Circuits Incorporated. A ECI viu o scorecard como uma forma de esclarecer, simplificar e depois operacionalizar a visão na parte superior da organização. O scorecard da ECI foi projetado para concentrar a atenção de seus principais executivos em uma pequena lista de indicadores críticos do desempenho atual e futuro.

Atualmente, muitas empresas têm uma missão corporativa focada no cliente. “Ser o número um na entrega de valor aos clientes” é uma declaração de missão típica. O desempenho de uma empresa do ponto de vista de seus clientes tornou-se, portanto, uma prioridade para a alta administração. O balanced scorecard exige que os gerentes traduzam sua declaração geral de missão sobre atendimento ao cliente em medidas específicas que reflitam os fatores que realmente importam para os clientes.

As preocupações dos clientes tendem a se enquadrar em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço e custo. O lead time mede o tempo necessário para que a empresa atenda às necessidades de seus clientes. Para produtos existentes, o prazo de entrega pode ser medido desde o momento em que a empresa recebe um pedido até o momento em que ela realmente entrega o produto ou serviço ao cliente. Para novos produtos, o prazo de entrega representa o tempo de lançamento no mercado ou o tempo necessário para levar um novo produto da fase de definição do produto até o início das remessas. A qualidade mede o nível de defeito dos produtos recebidos conforme percebido e medido pelo cliente. A qualidade também pode medir a pontualidade da entrega — a precisão das previsões de entrega da organização. A combinação de desempenho e serviço mede como os produtos ou serviços da empresa contribuem para criar valor para seus clientes.

Para colocar o balanced scorecard em funcionamento, as empresas devem articular metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço e, em seguida, traduzir essas metas em medidas específicas. Os gerentes seniores da ECI, por exemplo, estabeleceram metas gerais para o desempenho do cliente: colocar produtos padrão no mercado mais cedo, melhorar o tempo de comercialização dos clientes, tornar-se o fornecedor preferido dos clientes por meio de parcerias com eles e desenvolver produtos inovadores adaptados às necessidades do cliente. Os gerentes traduziram essas metas gerais em quatro metas específicas e identificaram uma medida apropriada para cada uma.

ECI's Balanced Business Scorecard. On this balanced business scorecard, managers for ECI, a hypothetical semiconductor company, considered the four perspectives and articulated goals for time, quality, and performance and service, and then translated these goals into specific measures. ECI’s goals and measures for each perspective are as follows. Financial perspective. Goal: Survive. Measure: Cash flow. Goal: Succeed. Measure: Quarterly sales growth and operating income by division. Goal: Prosper. Measure: Increased market share and R-O-E Customer perspective. Goal: New products. Measures: Percent of sales from new products and percent of sales from proprietary products. Goal: Responsive supply. Measure: On-time delivery as defined by customer. Goal: Preferred supplier. Measures: Share of key accounts’ purchases and ranking by key accounts. Goal: Customer partnership. Measure: Number of cooperative engineering efforts. Internal business perspective. Goal: Technology capability. Measure: Manufacturing geometry versus competition. Goal: Manufacturing excellence. Measures: Cycle time, unit cost, and yield. Goal: Design productivity. Measures: Silicon efficiency and engineering efficiency. Goal: New product introduction. Measure: Actual introduction schedule versus plan. Innovation and learning perspective. Goal: Technology leadership. Measure: Time to develop next generation. Goal: Manufacturing learning. Measure: Process time to maturity. Goal: Product focus. Measure: Percent of products that equal 80% sales. Goal: Time to market. Measure: New product introduction versus competition.

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Para acompanhar a meta específica de fornecer um fluxo contínuo de soluções atraentes, a ECI mediu a porcentagem de vendas de novos produtos e a porcentagem de vendas de produtos proprietários. Essas informações estavam disponíveis internamente, mas algumas outras medidas forçaram a empresa a obter dados de fora. Para avaliar se a empresa estava atingindo sua meta de fornecer suprimentos confiáveis e responsivos, a ECI recorreu a seus clientes. Quando descobriu que cada cliente definia “fornecimento confiável e responsivo” de forma diferente, a ECI criou um banco de dados dos fatores definidos por cada um de seus principais clientes. A mudança para medidas externas de desempenho com os clientes levou a ECI a redefinir “dentro do prazo” para corresponder às expectativas dos clientes. Alguns clientes definiram “dentro do prazo” como qualquer remessa que chegou dentro de cinco dias após a entrega programada; outros usaram uma janela de nove dias. A própria ECI estava usando uma janela de sete dias, o que significava que não estava satisfazendo alguns de seus clientes e superando para outros. A ECI também pediu a seus 10 principais clientes que classificassem a empresa como fornecedora geral.

Dependendo das avaliações dos clientes para definir algumas das medidas de desempenho de uma empresa, força a empresa a ver seu desempenho pelos olhos dos clientes. Algumas empresas contratam terceiros para realizar pesquisas anônimas com clientes, resultando em um boletim informativo orientado pelo cliente. A pesquisa de qualidade da J.D. Power, por exemplo, tornou-se o padrão de desempenho da indústria automobilística, enquanto a medição do Departamento de Transporte dos EUA sobre chegadas pontuais e bagagem perdida fornece padrões externos para as companhias aéreas. Os procedimentos de benchmarking são outra técnica que as empresas usam para comparar seu desempenho com as melhores práticas dos concorrentes. Muitas empresas introduziram os melhores programas de comparação: a empresa recorre a um setor para encontrar, digamos, o melhor sistema de distribuição, em outro setor para obter o processo de folha de pagamento de menor custo e, em seguida, forma uma combinação dessas melhores práticas para definir objetivos para seu próprio desempenho.

Além das medidas de tempo, qualidade, desempenho e serviço, as empresas devem permanecer sensíveis ao custo de seus produtos. Mas os clientes veem o preço como apenas um componente do custo em que incorrem ao lidar com seus fornecedores. Outros custos orientados pelo fornecedor vão desde o pedido, o agendamento da entrega e o pagamento dos materiais; até o recebimento, inspeção, manuseio e armazenamento dos materiais; até o desmantelamento, o retrabalho e a obsolescência causados pelos materiais; e interrupções no cronograma (agilização e valor da produção perdida) decorrentes de entregas incorretas. Um excelente fornecedor pode cobrar um preço unitário mais alto pelos produtos do que outros fornecedores, mas ainda assim ser um fornecedor de menor custo, pois pode entregar produtos sem defeitos exatamente nas quantidades certas, exatamente no momento certo, diretamente no processo de produção e pode minimizar, por meio do intercâmbio eletrônico de dados, os problemas administrativos de fazer pedidos, faturar e pagar por materiais.

As medidas baseadas no cliente são importantes, mas devem ser traduzidas em medidas do que a empresa deve fazer internamente para atender às expectativas de seus clientes. Afinal, o excelente desempenho do cliente deriva de processos, decisões e ações que ocorrem em toda a organização. Os gerentes precisam se concentrar nas operações internas críticas que lhes permitem satisfazer as necessidades dos clientes. A segunda parte do balanced scorecard oferece aos gerentes essa perspectiva interna.

As medidas internas do balanced scorecard devem resultar dos processos de negócios que têm o maior impacto na satisfação do cliente — fatores que afetam o tempo de ciclo, a qualidade, as habilidades dos funcionários e a produtividade, por exemplo. As empresas também devem tentar identificar e medir as principais competências de suas empresas, as tecnologias críticas necessárias para garantir a liderança contínua no mercado. As empresas devem decidir em quais processos e competências devem se destacar e especificar medidas para cada um.

Os gerentes da ECI determinaram que a capacidade da tecnologia submicrônica era fundamental para sua posição no mercado. Eles também decidiram que deveriam se concentrar na excelência de fabricação, na produtividade do design e na introdução de novos produtos. A empresa desenvolveu medidas operacionais para cada uma dessas quatro metas comerciais internas.

Para atingir metas de tempo de ciclo, qualidade, produtividade e custo, os gerentes devem elaborar medidas que sejam influenciadas pelas ações dos funcionários. Como grande parte da ação ocorre nos níveis de departamento e de estação de trabalho, os gerentes precisam decompor as medidas gerais de tempo de ciclo, qualidade, produto e custo em níveis locais. Dessa forma, as medidas vinculam o julgamento da alta administração sobre os principais processos e competências internas às ações tomadas por indivíduos que afetam os objetivos corporativos gerais. Esse vínculo garante que os funcionários dos níveis mais baixos da organização tenham metas claras para ações, decisões e atividades de melhoria que contribuirão para a missão geral da empresa.

Os sistemas de informação desempenham um papel inestimável em ajudar os gerentes a desagregar as medidas resumidas. Quando um sinal inesperado aparece no Balanced Scorecard, os executivos podem consultar seu sistema de informações para encontrar a origem do problema. Se a medida agregada de entrega no prazo for ruim, por exemplo, os executivos com um bom sistema de informações podem analisar rapidamente a medida agregada até que consigam identificar entregas atrasadas, dia após dia, de uma fábrica específica para um cliente individual.

No entanto, se o sistema de informação não responder, pode ser o calcanhar de Aquiles da medição de desempenho. Atualmente, os gerentes da ECI estão limitados pela ausência desse sistema de informações operacionais. Sua maior preocupação é que as informações do scorecard não sejam oportunas; os relatórios geralmente estão atrasados com uma semana de atraso nas reuniões de gerenciamento de rotina da empresa e as medidas ainda não foram vinculadas às medidas para gerentes e funcionários nos níveis mais baixos da organização. A empresa está desenvolvendo um sistema de informações mais responsivo para eliminar essa restrição.

As medidas do processo de negócios interno e baseadas no cliente no balanced scorecard identificam os parâmetros que a empresa considera mais importantes para o sucesso competitivo. Mas as metas para o sucesso continuam mudando. A intensa concorrência global exige que as empresas façam melhorias contínuas em seus existente produtos e processos e ter a capacidade de introduzir produtos inteiramente novos com capacidades expandidas.

A capacidade de uma empresa de inovar, melhorar e aprender está diretamente ligada ao valor da empresa. Ou seja, somente por meio da capacidade de lançar novos produtos, criar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a eficiência operacional, uma empresa pode penetrar em novos mercados e aumentar receitas e margens — em resumo, crescer e, assim, aumentar o valor para os acionistas.

As medidas de inovação da ECI se concentram na capacidade da empresa de desenvolver e introduzir produtos padrão rapidamente, produtos que a empresa espera que formem a maior parte de suas vendas futuras. Sua medida de melhoria de fabricação se concentra em novos produtos; o objetivo é alcançar estabilidade na fabricação de novos produtos, em vez de melhorar a fabricação de produtos existentes. Como muitas outras empresas, a ECI usa a porcentagem de vendas de novos produtos como uma de suas medidas de inovação e melhoria. Se as vendas de novos produtos estão diminuindo, os gerentes podem explorar se surgiram problemas no design de novos produtos ou na introdução de novos produtos.

Além das medidas sobre inovação de produtos e processos, algumas empresas impõem metas específicas de melhoria para seus processos existentes. Por exemplo, a Analog Devices, fabricante de semicondutores especializados com sede em Massachusetts, espera que os gerentes melhorem continuamente o desempenho de seus clientes e dos processos de negócios internos. A empresa estima taxas específicas de melhoria para entrega no prazo, tempo de ciclo, taxa de defeitos e rendimento.

Outras empresas, como a Milliken & Company, exigem que os gerentes façam melhorias dentro de um período de tempo específico. A Milliken não queria que seus “associados” (a palavra da Milliken para funcionários) descansassem sobre os louros depois de ganhar o Prêmio Baldrige. O presidente e CEO Roger Milliken pediu a cada fábrica que implementasse um programa de melhoria de “dez a quatro”: as medidas de defeitos do processo, entregas perdidas e sucata deveriam ser reduzidas em um fator de 10 nos próximos quatro anos. Essas metas enfatizam o papel da melhoria contínua na satisfação do cliente e nos processos internos de negócios.

As medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia, a implementação e a execução da empresa estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras típicas têm a ver com lucratividade, crescimento e valor para os acionistas. A ECI declarou suas metas financeiras de forma simples: sobreviver, ter sucesso e prosperar. A sobrevivência foi medida pelo fluxo de caixa, o sucesso pelo crescimento trimestral das vendas e pela receita operacional por divisão e a prosperidade pelo aumento da participação de mercado por segmento e pelo retorno sobre o patrimônio líquido.

Mas, dado o ambiente de negócios atual, os gerentes seniores deveriam mesmo olhar para o negócio de uma perspectiva financeira? Eles devem prestar atenção às medidas financeiras de curto prazo, como vendas trimestrais e receita operacional? Muitos criticaram as medidas financeiras por causa de suas inadequações bem documentadas, seu foco retrospectivo e sua incapacidade de refletir ações contemporâneas de criação de valor. A análise do valor para os acionistas (SVA), que prevê fluxos de caixa futuros e os desconta em uma estimativa aproximada do valor atual, é uma tentativa de tornar a análise financeira mais prospectiva. Mas o SVA ainda se baseia no fluxo de caixa e não nas atividades e processos que impulsionam o fluxo de caixa.

Alguns críticos vão muito mais longe na acusação de medidas financeiras. Eles argumentam que os termos da concorrência mudaram e que as medidas financeiras tradicionais não melhoram a satisfação do cliente, a qualidade, o tempo de ciclo e a motivação dos funcionários. Na opinião deles, o desempenho financeiro é o resultado de ações operacionais, e o sucesso financeiro deve ser a consequência lógica de se fazer bem os fundamentos. Em outras palavras, as empresas devem parar de seguir medidas financeiras. Ao fazer melhorias fundamentais em suas operações, os números financeiros se resolverão sozinhos, continua o argumento.

As afirmações de que as medidas financeiras são desnecessárias estão incorretas por pelo menos dois motivos. Um sistema de controle financeiro bem projetado pode, na verdade, aprimorar, em vez de inibir, o programa de gestão da qualidade total de uma organização. Mais importante ainda, no entanto, a alegada ligação entre a melhoria do desempenho operacional e o sucesso financeiro é, na verdade, bastante tênue e incerta. Vamos demonstrar, em vez de argumentar, esse ponto.

Durante o período de três anos entre 1987 e 1990, uma empresa de eletrônicos da NYSE fez uma melhoria de ordem de magnitude na qualidade e no desempenho da entrega no prazo. A taxa de defeitos de saída caiu de 500 partes por milhão para 50, a entrega no prazo melhorou de 70% para 96% e o rendimento saltou de 26% para 51%. Essas melhorias revolucionárias na qualidade, produtividade e atendimento ao cliente proporcionaram benefícios substanciais para a empresa? Infelizmente não. Durante o mesmo período de três anos, os resultados financeiros da empresa mostraram pouca melhora e o preço de suas ações despencou para um terço do valor de julho de 1987. As melhorias consideráveis nas capacidades de fabricação não foram traduzidas em maior lucratividade. Lançamentos lentos de novos produtos e a falha em expandir o marketing para clientes novos e talvez mais exigentes impediram a empresa de perceber os benefícios de suas conquistas na fabricação. As conquistas operacionais foram reais, mas a empresa não conseguiu capitalizá-las.

A disparidade entre o desempenho operacional aprimorado e as medidas financeiras decepcionantes cria frustração para os executivos seniores. Essa frustração costuma ser expressada por analistas anônimos de Wall Street, que supostamente não conseguem ver as oscilações trimestrais anteriores no desempenho financeiro e os valores subjacentes de longo prazo que esses executivos acreditam sinceramente estar criando em suas organizações. Mas a dura verdade é que, se a melhoria do desempenho não se refletir nos resultados financeiros, os executivos devem reexaminar as suposições básicas de sua estratégia e missão. Nem todas as estratégias de longo prazo são lucrativas.

As medidas de satisfação do cliente, desempenho interno dos negócios, inovação e melhoria são derivadas da visão particular da empresa sobre o mundo e de sua perspectiva sobre os principais fatores de sucesso. Mas essa visão não é necessariamente correta. Mesmo um excelente conjunto de medidas do Balanced Scorecard não garante uma estratégia vencedora. O balanced scorecard só pode traduzir a estratégia de uma empresa em objetivos mensuráveis específicos. A falha em converter o desempenho operacional aprimorado, conforme medido no scorecard, em melhor desempenho financeiro deve levar os executivos de volta às suas pranchetas para repensar a estratégia da empresa ou seus planos de implementação.

À medida que as empresas aplicaram o balanced scorecard, começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nas suposições subjacentes sobre a medição de desempenho.

Por exemplo, medidas financeiras decepcionantes às vezes ocorrem porque as empresas não acompanham suas melhorias operacionais com outra rodada de ações. Melhorias na qualidade e no tempo de ciclo podem criar excesso de capacidade. Os gerentes devem estar preparados para colocar o excesso de capacidade em funcionamento ou então se livrar dela. O excesso de capacidade deve ser usado para aumentar as receitas ou eliminado pela redução de despesas para que as melhorias operacionais sejam reduzidas aos resultados financeiros.

À medida que as empresas melhoram a qualidade e o tempo de resposta, elas eliminam a necessidade de criar, inspecionar e reformular produtos fora de conformidade ou de reagendar e agilizar pedidos atrasados. A eliminação dessas tarefas significa que algumas das pessoas que as realizam não são mais necessárias. Compreensivelmente, as empresas relutam em demitir funcionários, especialmente porque os funcionários podem ter sido a fonte das ideias que produziram maior qualidade e reduziram o tempo de ciclo. As demissões são uma recompensa ruim por melhorias anteriores e podem prejudicar o moral dos trabalhadores remanescentes, reduzindo melhorias futuras. Mas as empresas não perceberão todos os benefícios financeiros de suas melhorias até que seus funcionários e instalações estejam trabalhando até a capacidade máxima, ou que as empresas enfrentem a dificuldade de redução de pessoal para eliminar as despesas do excesso de capacidade recém-criado.

Se os executivos compreendessem completamente as consequências de seus programas de melhoria da qualidade e do tempo de ciclo, eles poderiam ser mais agressivos ao usar a capacidade recém-criada. Para capitalizar essa nova capacidade criada por você mesmo, no entanto, as empresas devem expandir as vendas para clientes existentes, comercializar os produtos existentes para clientes totalmente novos (que agora estão acessíveis devido à melhoria da qualidade e do desempenho de entrega) e aumentar o fluxo de novos produtos para o mercado. Essas ações podem gerar receitas adicionais com apenas aumentos modestos nas despesas operacionais. Se o marketing, as vendas e a P&D não gerarem o aumento do volume, as melhorias operacionais se constituirão em excesso de capacidade, redundância e recursos inexplorados. As demonstrações financeiras periódicas lembram aos executivos que a melhoria da qualidade, do tempo de resposta, da produtividade ou de novos produtos só beneficiam a empresa quando se traduzem em melhores vendas e participação de mercado, despesas operacionais reduzidas ou maior movimentação de ativos.

Idealmente, as empresas devem especificar como as melhorias na qualidade, no tempo de ciclo, nos prazos de entrega cotados, na entrega e na introdução de novos produtos levarão a uma maior participação de mercado, margens operacionais e giro de ativos ou à redução de despesas operacionais. O desafio é aprender como fazer essa ligação explícita entre operações e finanças. Explorar a dinâmica complexa provavelmente exigirá simulação e modelagem de custos.

À medida que as empresas aplicaram o balanced scorecard, começamos a reconhecer que o scorecard representa uma mudança fundamental nas suposições subjacentes sobre a medição de desempenho. Quando os controladores e vice-presidentes financeiros envolvidos no projeto de pesquisa levaram o conceito de volta para suas organizações, os participantes do projeto descobriram que não conseguiam implementar o balanced scorecard sem o envolvimento dos gerentes seniores que tinham a visão mais completa da visão e das prioridades da empresa. Isso foi revelador, porque a maioria dos sistemas de medição de desempenho existentes foi projetada e supervisionada por especialistas financeiros. Raramente os controladores precisam ter gerentes seniores tão fortemente envolvidos.

Provavelmente porque os sistemas de medição tradicionais surgiram da função financeira, os sistemas têm um viés de controle. Ou seja, os sistemas tradicionais de medição de desempenho especificam as ações específicas que desejam que os funcionários realizem e, em seguida, medem para ver se os funcionários de fato realizaram essas ações. Dessa forma, os sistemas tentam controlar o comportamento. Esses sistemas de medição se encaixam na mentalidade de engenharia da era industrial.

O balanced scorecard, por outro lado, é adequado ao tipo de organização que muitas empresas estão tentando se tornar. O scorecard coloca a estratégia e a visão, não o controle, no centro. Ele estabelece metas, mas pressupõe que as pessoas adotarão quaisquer comportamentos e tomarão todas as ações necessárias para atingir essas metas. As medidas são projetadas para atrair as pessoas para a visão geral. Os gerentes seniores podem saber qual deve ser o resultado final, mas não podem dizer aos funcionários exatamente como alcançar esse resultado, mesmo porque as condições em que os funcionários operam estão mudando constantemente.

Essa nova abordagem de medição de desempenho é consistente com as iniciativas em andamento em muitas empresas: integração interfuncional, parcerias entre clientes e fornecedores, escala global, melhoria contínua e responsabilidade de equipe, em vez de responsabilidade individual. Ao combinar as perspectivas financeira, do cliente, do processo interno e da inovação e do aprendizado organizacional, o balanced scorecard ajuda os gerentes a entender, pelo menos implicitamente, muitas inter-relações. Esse entendimento pode ajudar os gerentes a transcender as noções tradicionais sobre barreiras funcionais e, em última análise, levar a uma melhor tomada de decisões e resolução de problemas. O balanced scorecard mantém as empresas olhando e avançando em vez de retroceder.

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