Negociação 3-D: Jogando todo o jogo

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O que está entre você e o sim que você quer? Em nossa análise de centenas de negociações, descobrimos barreiras em três dimensões complementares: A primeira é tática; a segunda é design de negócios; e a terceira é configurada. Cada dimensão é crucial, mas muitos negociadores e grande parte da literatura de negociação se fixam apenas nos dois primeiros.

As três dimensões da negociação

Por exemplo, a maioria dos livros de negociação se concentra em como os executivos podem dominar as táticas — interações na mesa de negociação. As barreiras comuns ao sim nesta dimensão incluem a falta de confiança entre as partes, a má comunicação e as atitudes “hardball” dos negociadores. Assim, os livros oferecem dicas úteis sobre como ler a linguagem corporal, adaptar seu estilo à situação de negociação, ouvir ativamente, enquadrar seu caso persuasivamente, decidir sobre ofertas e contraofertas, gerenciar prazos, combater truques sujos, evitar gafes interculturais e assim por diante.

A segunda dimensão, a do design do negócio — ou a capacidade dos negociadores de elaborar um negócio na mesa que cria valor duradouro — também recebe atenção. Quando um acordo não oferece valor suficiente para todos os lados, ou quando sua estrutura não permite o sucesso, negociadores 2-D eficazes trabalham para diagnosticar fontes subjacentes de valor econômico e não econômico e, em seguida, criar acordos que podem desbloquear esse valor para as partes. Algum tipo de comércio entre os lados faz sentido e, em caso afirmativo, em que termos? Deveria ser um acordo encenado, talvez com contingências e provisões de partilha de riscos? Um acordo com um conceito e estrutura mais criativos? Aquele que atenda às necessidades do ego, bem como às econômicas?

Além dos desafios interpessoais e de design de negócios que os executivos enfrentam nas negociações 1-D e 2-D estão os obstáculos 3-D — falhas na própria configuração de negociação. Problemas comuns nesta terceira dimensão muitas vezes negligenciada incluem negociar com as partes erradas ou sobre o conjunto errado de questões, envolvendo partes na sequência errada ou na hora errada, bem como opções incompatíveis ou pouco atraentes sem acordo. Os negociadores 3-D, no entanto, remodelam o escopo e a sequência de o jogo em si para alcançar o resultado desejado. Agindo de forma empreendedora, longe da mesa, eles garantem que as partes certas sejam abordadas na ordem certa para lidar com as questões certas, pelos meios certos, no momento certo, sob o conjunto certo de expectativas e enfrentando as opções corretas sem acordo.

A ex-representante comercial dos EUA Charlene Barshefsky, que negociou com centenas de empresas, governos e organizações não governamentais para liderar acordos sobre bens, serviços e propriedade intelectual, caracteriza negociações 3D bem-sucedidas desta forma: “As táticas à mesa são apenas o trabalho de limpeza. Muitas pessoas confundem táticas com a substância subjacente e os esforços implacáveis longe da mesa que são necessários para configurar a situação mais promissora possível depois de enfrentar sua contraparte. Quando você sabe o que precisa e colocou uma estratégia mais ampla no lugar, então as táticas de negociação fluirão.”¹

Negociação 3-D na prática

Mesmo os gerentes que possuem habilidades interpessoais superiores nas negociações podem falhar quando as barreiras ao acordo caem no reino 3-D. Durante a década de 1960, o contrato de longo prazo e baixa royalties da Kennecott Copper que regia sua enorme mina El Teniente no Chile corria alto risco de renegociação; a situação política no Chile havia mudado drasticamente desde que o contrato foi originalmente elaborado, tornando os termos do acordo instáveis. O Chile tinha o que parecia ser uma opção de viagem muito atraente — ou na linguagem de negociação, uma BATNA (melhor alternativa ao acordo negociado). Por ação unilateral, o governo chileno poderia mudar radicalmente os termos financeiros do acordo ou até mesmo expropriar a mina. O BATNA de Kennecott parecia ruim: submeta-se a novos termos ou seja expropriado.

Imagine que Kennecott adotou uma estratégia 1-D focada principalmente em ações interpessoais na mesa de negociação. Usando essa abordagem, a equipe de gestão da Kennecott avaliaria as personalidades dos ministros com quem estaria negociando. Tentaria ser culturalmente sensível, e poderia escolher restaurantes elegantes para se encontrar. De fato, a equipe de Kennecott tomou ações tão sensatas. Mas essa abordagem não era promissora o suficiente, dadas as realidades ameaçadoras da situação. As autoridades do Chile pareciam segurar todas as cartas: Eles não precisavam que Kennecott comandasse a mina; o país tinha seus próprios gerentes e engenheiros experientes. E as mãos de Kennecott pareciam amarradas: não podia mover a mina de cobre, nem tinha um bloqueio no processamento a jusante ou marketing do metal valioso, nem nenhuma perspectiva realista, como em uma era anterior, de convocar a frota dos EUA.

Felizmente para Kennecott, seus negociadores adotaram uma estratégia 3D e estabeleceram as negociações iminentes de forma mais favorável. A equipe deu seis passos e mudou o campo de jogo completamente. Primeiro, um pouco para surpresa do governo, Kennecott se ofereceu para vender uma participação maioritária na mina para o Chile. Em segundo lugar, para adoçar essa oferta, a empresa propôs usar o produto da venda de capital próprio, juntamente com o dinheiro de um empréstimo do Banco de Exportação-Importação, para financiar uma grande expansão da mina. Terceiro, induziu o governo chileno a garantir esse empréstimo e sujeitar a garantia à lei estadual de Nova York. Em quarto lugar, Kennecott segurava o máximo possível de seus ativos sob uma garantia dos EUA contra a expropriação. Em quinto lugar, providenciou que a produção expandida da mina fosse vendida sob contratos de longo prazo com clientes norte-americanos e europeus. E em sexto lugar, os direitos de cobrança desses contratos foram vendidos a um consórcio de instituições financeiras europeias, americanas e japonesas.

Essas ações mudaram fundamentalmente as negociações. Uma mina maior, com o Chile como proprietário majoritário, significava uma torta maior e mais valiosa para o país anfitrião: A proposta resultaria em mais receita para o Chile e abordaria o interesse do país em manter pelo menos a soberania nominal sobre seus próprios recursos naturais.

Além disso, uma grande variedade de clientes, governos e credores agora compartilhavam as preocupações de Kennecott sobre futuras mudanças políticas no Chile e estavam altamente céticos em relação à capacidade do Chile de administrar a mina de forma eficiente ao longo do tempo. Em vez de enfrentar apenas a negociação original com Kennecott, o Chile enfrentou efetivamente uma negociação multipartidária com jogadores que teriam relações futuras com esse país – não apenas no setor de mineração, mas também nos setores financeiro, industrial, legal e público. O Batna original do Chile — para ejetar Kennecott sem cerimônia — era agora muito menos atraente do que tinha sido no início, já que ferir Kennecott colocou em risco um conjunto mais amplo dos interesses presentes e futuros do Chile.

E, finalmente, as garantias, seguros e outros contratos melhoraram o BATNA da Kennecott. Se um acordo não fosse alcançado e o Chile agisse para expropriar a operação, Kennecott teria uma série de partes do seu lado. Embora a mina tenha sido nacionalizada alguns anos depois, as alternativas pioradas do Chile deram a Kennecott uma melhor posição operacional e anos adicionais de fluxo de caixa em comparação com empresas similares que não tomaram tais ações.

Este caso ressalta nossa mensagem central: Não jogue habilmente o jogo de negociação que você é entregue; altere seu design subjacente para melhor. É improvável que o brilho tático ou interpessoal 1-D na mesa – seja na forma de olhares de aço, observações culturalmente sensíveis ou cuidadoso e considerado ouvir todas as partes – poderia ter salvado Kennecott de sua posição de negociação fundamentalmente adversa. No entanto, os movimentos 3-D que a empresa fez longe da mesa mudaram a configuração da negociação (as partes envolvidas, os interesses que viram em jogo, seus batNAS) e, finalmente, criaram mais valor para todos os envolvidos – grande parte dos quais Kennecott reivindicou por si.

Como funcionam os movimentos 3-D

Negociadores 3D bem-sucedidos induzem os jogadores alvo a dizer sim, melhorando o acordo proposto, melhorando seus próprios batNAS e piorando os das outras partes. afirmação valor para si mesmos, mas também para criar valor para todos os lados.

Solicitação de valor.

Os negociadores 3D dependem de várias práticas comuns para reivindicar valor, incluindo solicitar ofertas externas ou trazer novos jogadores para o jogo, às vezes para criar um leilão formal ou informal. Depois de negociar uma série de alianças e aquisições que abobadaram a Millennium Pharmaceuticals de uma pequena start-up em 1993 para uma empresa multibilionária menos de uma década depois, então – o diretor de negócios Steve Holtzman explicou o raciocínio para adicionar partes às negociações: “Sempre que sentimos existe a possibilidade de um acordo com alguém, imediatamente chamamos seis outras pessoas. Isso te deixa louco, tentando fazer malabarismos com todos eles. Mas número um, isso mudará a percepção do outro lado da tabela. E número dois, isso mudará sua autopercepção. Se você acredita que há outras pessoas interessadas, seu blefe não é mais um blefe; é real. Ele se deparará com um outro nível de convicção.” (Para saber mais sobre o Millennium, consulte “Strategic Deal-making at Millennium Pharmaceuticals”, caso HBS nº 9-800-032.)

Embora os negociadores geralmente tentem melhorar seus batNAS, eles também devem estar cientes de que alguns dos movimentos que eles fazem podem, inadvertidamente, piorar suas opções de viagem. Por exemplo, há vários anos, trabalhamos com uma empresa de manufatura dos EUA em suas negociações de joint-venture no México. A empresa já havia pesquisado possíveis barreiras culturais e classificou seus três potenciais parceiros de acordo com as competências que achava mais desejável nessas empresas. Depois de abordar as negociações com um espírito culturalmente sensível, e no que parecia uma sequência muito lógica, a equipe dos EUA tinha chegado a um impasse com o parceiro mais atraente. A equipe abandonou essas palestras e agora estava profundamente no processo com o segundo candidato mais desejável — e novamente, as coisas estavam indo mal. Imagine negociações subsequentes com o terceiro parceiro, pouco aceitável, se o segundo conjunto de conversações também tivesse fundado – em uma indústria onde todos saberiam rapidamente os resultados de negociações anteriores.

À medida que cada conjunto de negociações falhou, o Batna da empresa norte-americana — um acordo com outra empresa mexicana ou nenhuma joint venture — ficou progressivamente pior. Felizmente, a empresa dos EUA abriu discussões exploratórias com a terceira empresa em paralelo com a segunda. Isso ajudou a empresa dos EUA a descobrir qual parceiro potencial realmente fazia mais sentido para os negócios, a evitar o fechamento prematuro de opções e aproveitar a concorrência entre as empresas mexicanas. Os negócios dos EUA deveriam ter organizado o processo para que a perspectiva de um acordo com o parceiro mexicano mais desejável funcionasse como seu BATNA em conversações com o segundo parceiro mais desejável, e assim por diante. Em suma, isso teria criado o equivalente a uma negociação simultânea de quatro partidos (estruturada como uma empresa norte-americana negociando em paralelo com cada uma das três empresas mexicanas) em vez de três negociações sequenciais de duas partes. Essa configuração 3D mais promissora teria melhorado muito qualquer insight cultural 1-D e engenhosidade tática que a empresa dos EUA pudesse reunir.

Além de fortalecer sua própria posição, os negociadores 3-D que adicionam partes e questões a um acordo podem enfraquecer o BATNA do outro lado. Por exemplo, quando Edgar Bronfman, ex-CEO CEO Seagram’s e chefe do Congresso Judaico Mundial, se aproximou pela primeira vez dos bancos suíços pedindo que eles compensassem sobreviventes do Holocausto cujos bens das famílias tinham sido injustamente mantidos desde a Segunda Guerra Mundial, ele se sentiu parado. Os executivos bancários suíços não viram motivos para serem próximos com o Bronfman; eles acreditavam que estavam em um terreno legal forte porque a questão da restituição havia sido resolvida anos atrás. Mas depois de oito meses de lobby por Bronfman, o Congresso Mundial Judaico e outros, as negociações foram drasticamente expandidas — em detrimento dos suíços. Os banqueiros enfrentaram uma coalizão de interesses de fato que ameaçava credivelmente a lucrativa participação suíça do negócio de finanças públicas em estados como Califórnia e Nova York. Eles enfrentaram a alienação por enormes fundos de pensão de ações dos EUA em bancos suíços, bem como em todas as empresas com sede na Suíça; um atraso na fusão entre o Swiss Bank e o UBS sobre a licença de “fitness de caráter” vital para fazer negócios em Nova York; processos caros e intrusivos movidos por alguns dos mais formidáveis Advogados de ação coletiva dos EUA; e o desagrado mais amplo do governo dos EUA, que se tornou ativo na intermediação de um acordo.

Dado o sombrio BATNA que os banqueiros suíços enfrentaram, não é de surpreender que as partes tenham chegado a um acordo, incluindo um compromisso dos banqueiros suíços de pagar US$1,25 bilhão aos sobreviventes. Foi, no entanto, um resultado quase inimaginável no início do pequeno jogo inicialmente privado em que os suíços pareciam segurar todas as cartas.

Outra maneira de os negociadores reivindicarem valor é mudar as questões em discussão e os interesses em jogo. Considere como a Microsoft ganhou as negociações de guerra do navegador. Em 1996, a AOL precisava muito de um navegador de Internet de ponta, e tanto a Netscape quanto a Microsoft estavam competindo pelo negócio. O Netscape Navigator tecnicamente superior e dominante no mercado disputou com o buggier Internet Explorer, que estava lutando por uma posição no mercado, mas foi considerado por Bill Gates como uma prioridade estratégica. Uma Netscape confiante, mesmo arrogante, pressionou por um negócio de “navegador por dólares” tecnicamente baseado. No livro aol.com, Jean Villanueva, um executivo sênior da AOL, observou: “O acordo era da Netscape perder. Eles eram dominantes. Precisávamos conseguir o que o mercado queria. Mais importante, nos vimos como empresas menores lutando contra o mesmo inimigo — a Microsoft.”

Mas quando tudo foi dito e feito, foi a Microsoft que tinha feito um acordo com a AOL. A gigante do software forneceria Explorer para AOL gratuitamente e prometeu uma série de adaptações técnicas no futuro. A Microsoft também concordou que o software cliente AOL seria empacotado com o novo sistema operacional Windows.

A Microsoft, um concorrente direto da AOL, colocaria o ícone do AOL na área de trabalho do Windows ao lado do ícone de seu próprio serviço on-line, o Microsoft Network (MSN). A posição da AOL sobre “os imóveis de desktop mais valiosos do mundo” permitiria que ela alcançasse mais 50 milhões de pessoas por ano sem custo efetivo, em comparação com o custo de aquisição de US$40 a US $80 por cliente incorrido pelo “bombardeio de tapetes” do país com discos AOL. Com efeito, Bill Gates sacrificou a posição de médio prazo do MSN para seu objetivo maior de vencer a guerra dos navegadores.

Como as movimentações 3-D balançaram as negociações a favor da Microsoft? O navegador da Microsoft era tecnicamente inferior ao do Netscape, então as chances de a Microsoft ganhar por esses motivos eram ruins, independentemente de suas habilidades e táticas de negociação na mesa. Em vez disso, a Microsoft mudou as negociações do acordo técnico de navegador por dólares da Netscape para questões de negócios mais amplas nas quais ela manteve uma vantagem decisiva. Em vez de se concentrar em vender para os tecnólogos, a Microsoft se concentrou em vender para os empresários da AOL. Como o negociador principal da AOL e chefe de desenvolvimento de negócios, David Colburn, afirmou em seu depoimento à Suprema Corte em 1998: “A vontade da Microsoft de empacotar a AOL de alguma forma com o sistema operacional Windows foi um fator competitivo extremamente importante que era impossível para a Netscape igualar”. Em vez de tentar jogar habilmente uma mão ruim ao lidar com a parte X nos problemas A e B, a Microsoft mudou o jogo para uma contraparte Y mais compatível, enfatizando os problemas C, D e E, nos quais era forte.

A Microsoft mudou as negociações do negócio técnico de navegador por dólares da Netscape para questões de negócios mais amplas nas quais ela manteve uma vantagem decisiva.

Esses exemplos de movimentos de reivindicação de valor 3-D entram em conflito com a abordagem interpessoal padrão 1-D para negociação. As ações retiradas da mesa — alterando acentuadamente partes e problemas, reestruturação e resequenciamento do processo, alterando os BATNAS — não são principalmente sobre habilidades interpessoais 1-D, mas sim sobre o aprimoramento da configuração subjacente da negociação em si.

Criando valor.

Ao adicionar partes ou questões complementares ao processo de negociação, os negociadores 3-D podem não apenas reivindicar valor para si mesmos, mas também criar mais valor para todas as partes envolvidas. Em Coopetição, seu influente livro sobre estratégia de negócios, Adam Brandenburger e Barry Nalebuff exploraram o conceito de valor líquido, ou a coleção de jogadores cuja combinação potencial e concordância podem criar valor. Os negociadores 3-D geralmente facilitam o desenvolvimento de tais redes de valor. Eles digitalizam além de suas transações específicas para jogadores compatíveis com capacidades ou avaliações complementares e criam acordos que incorporam esses jogadores de forma lucrativa.

O mundo das relações exteriores oferece muitos exemplos em que acordos bilaterais potencialmente valiosos podem ser impossíveis, a menos que um terceiro com interesses complementares esteja incluído. Em uma edição de 1985 do Diário de Negociação, A professora e especialista em negociações internacionais da Universidade de Toronto, Janice G. Stein, escreveu o seguinte sobre a importância do papel 3-D de Henry Kissinger em uma negociação crucial no Oriente Médio: “A estrutura circular de pagamento era essencial para promover um acordo entre as partes. O Egito melhorou a imagem dos Estados Unidos no mundo árabe, especialmente entre os estados produtores de petróleo; os Estados Unidos deram a Israel grandes quantidades de ajuda militar e financeira; e Israel forneceu território ao Egito. De fato, uma troca bilateral entre o Egito e Israel não teria conseguido, uma vez que cada um não queria o que o outro poderia fornecer”.

Em um exemplo do mundo dos negócios, os proprietários de uma empresa de embalagens de nicho com uma tecnologia inovadora e um novo produto estavam profundamente nas negociações de preços para vender a empresa a um dos três potenciais compradores, todos eles maiores operações de embalagem. Em vez de trabalhar principalmente com seus banqueiros para defender uma avaliação mais alta e refinar suas táticas na mesa com cada jogador da indústria de embalagens, o jogador de nicho adotou uma abordagem 3D. Sua análise mais ampla sugeriu que um de seus principais clientes, uma grande empresa de bens de consumo, poderia particularmente valorizar o acesso exclusivo às tecnologias e produtos de embalagem do nicho player, por isso trouxe a empresa de bens de consumo para o negócio. O movimento descobriu uma fonte completamente nova de valor potencial — e um preço de venda potencial muito maior. Também aumentou a pressão sobre as maiores empresas de embalagens: elas enfrentariam mais concorrência e podem não oferecer o mesmo tipo de serviço de embalagem exclusivo e personalizado aos seus clientes.

Os elementos potenciais de uma rede de valor nem sempre são óbvios no início de uma negociação. Por exemplo, um grupo de conservação EUA-Europa desejava preservar a quantidade máxima de habitat da floresta tropical em um país sul-americano. A partir de contribuições para membros e apoio à fundação, o grupo de conservação tinha dólares americanos que poderia usar (depois de converter os dólares em moeda local à taxa de câmbio oficial) para comprar direitos de desenvolvimento. O proprietário da terra e o grupo de conservação negociaram duro e tentativamente concordaram com uma quantidade de floresta tropical a ser protegida e um preço por hectare baseado na moeda local. Mas o pensamento 3D finalmente melhorou o negócio para todos os lados.

O país anfitrião estava endividado em títulos denominados em dólares, que estavam sendo negociados com um desconto de 45% em relação ao seu valor nominal (dado o risco de inadimplência percebido). O país teve que usar ganhos escassos de exportação em dólares, necessários para muitos fins internos prementes, para manter suas obrigações de serviço da dívida atuais; é claro, os pagamentos de juros foram determinados pelo valor nominal da dívida, e não pelo desconto de títulos. Esses fatos sugeriram que mais valor poderia ter sido criado adicionando dois outros conjuntos de jogadores à negociação inicial entre o proprietário e o grupo de conservação.

Nesta variante verde de um swap de dívida por capital próprio, o grupo de conservação comprou dívida de país de detentores estrangeiros com o desconto predominante de 45%. Em seguida, trouxe essa dívida para o Banco Central do país e negociou seu resgate para a moeda local a um prêmio entre o valor descontado da dívida e seu valor nominal em dólar total (até um prêmio de 82% sobre o valor descontado). O grupo de conservação usou essa maior quantidade de moeda local do Banco Central para comprar mais direitos de desenvolvimento do proprietário de terras a um preço unitário um pouco mais alto.

Essa negociação expandida de quatro partidos — envolvendo sequencialmente o grupo de conservação, os detentores de obrigações internacionais, o Banco Central e o proprietário de terras — beneficiou a todos mais do que o melhor resultado possível na negociação inicial entre apenas o proprietário de terras e o grupo de conservação. O banco conseguiu aposentar a dívida e cancelar obrigações de juros em dólares, que eram muito dispendiosas para o país, usando moeda local mais barata (para ele) sem exportar mais ou desviar os escassos ganhos de exportação. O grupo de conservação conseguiu economizar mais floresta tropical com o mesmo custo em dólar, e o proprietário obteve um preço mais alto em uma moeda que estava melhor posicionada para usar.

Para encontrar partes e questões complementares, como o grupo de conservação fez, você deve fazer perguntas que se concentrem na avaliação relativa. Quais partes não envolvidas podem valorizar muito os elementos da presente negociação? Quais problemas externos poderiam ser altamente valorizados se eles fossem incorporados ao processo? Existem partes fora das negociações imediatas que possam suportar parte do risco do negócio mais barato do que os jogadores atuais?

Por outro lado, às vezes é necessário encolher — ou pelo menos encanar — o conjunto de questões, interesses e partes envolvidas para criar valor. Por exemplo, em vez de entrar em um processo multipartidário completo no início, uma associação da indústria que deseja negociar um certo conjunto de padrões pode se beneficiar da primeira busca de acordo entre alguns jogadores dominantes, o que serviria de base para um acordo posterior entre o grupo mais amplo. Ou, as negociações para forjar uma aliança estratégica multiquestões entre duas empresas podem ser drasticamente simplificadas por um lado, o que, em vez disso, propõe uma aquisição definitiva.

Certamente, o formulário escolhido para uma transação pode afetar drasticamente a complexidade das negociações e o valor a ser obtido. A fusão planejada de iguais pela Bell Atlantic e Nynex teria exigido negociações separadas com autoridades reguladoras em cada um dos 13 estados atendidos pelas empresas. Para evitar ter que passar por negociações politicamente carregadas em 13 mesas diferentes, as partes mudaram o jogo criando uma estrutura funcionalmente equivalente na qual Bell Atlantic era a adquirente nominal.

De fato, pode ser necessário mudar o processo, em vez da substância, de uma negociação. Por exemplo, dois parceiros que buscam encerrar seu relacionamento podem ter dificuldade em determinar exatamente quem recebe o quê. Mas, em vez disso, eles podem concordar com um mecanismo especial como o “tiroteio do Texas”, no qual um lado nomeia um preço pelo qual seria um comprador (das ações do outro) ou um vendedor (de suas próprias ações) e o outro lado deve responder. Muitas vezes, mudar a forma de uma negociação trazendo um mediador terceirizado qualificado cria valor. Por exemplo, dois esforços intensivos de mediação de partes externas ajudaram a finalmente descongelar as negociações congeladas entre a Microsoft e o Departamento de Justiça. Existem muitas variantes fundamentalmente diferentes de mediação, arbitragem e outros mecanismos especiais, mas todas são opções para mudar o jogo em si, em vez de esforços para negociar de forma mais eficaz por meios puramente interpessoais.

Implementando uma estratégia de negociação 3D

Negociadores sofisticados agem em todas as três dimensões para criar e reivindicar valor. Enquanto os negociadores 3D deveriam jogar bem o jogo existente, como táticos e designers de negócios, eles também devem atuar como empreendedores, buscando criar um jogo alvo mais favorável. Eles podem fazer isso digitalizando amplamente para identificar possíveis elementos de uma configuração mais favorável; “mapeando para trás” da estrutura mais promissora para o negócio até a configuração atual; e gerenciando e enquadrando o fluxo de informações para melhorar suas chances de chegar ao sim.

Mapeamento para trás para Sim

### Digitalize amplamente.

Para agir fora da caixa, primeiro é preciso olhar para fora da caixa. Ao pesquisar além do negócio imediato na mesa por elementos de uma rede de valor potencial, os negociadores 3D podem treinar novamente seu foco em capacidades complementares e avaliações que outros jogadores podem adicionar. Perguntas úteis que mudam o jogo incluem: Quem fora do negócio existente pode mais valorizar um aspecto dele? Quem pode minimizar os custos de produção, distribuição, suporte de risco e assim por diante? Quem pode fornecer uma peça ausente do processo atual? Quais problemas prometem vantagem mútua? Quais dispositivos podem trazer essas possíveis partes e problemas que criam valor para o negócio? E em que ponto a complexidade ou conflito de interesses entre as partes exige a redução do escopo da negociação? Escanear além do jogo atual para reivindicar valor normalmente se concentra em um conjunto paralelo de perguntas: Existem licitantes ou partes adicionais que poderiam alterar favoravelmente os batNAS de outras maneiras? Alguns problemas podem ser vinculados para alavancagem?

Essa varredura deve resultar em um mapa de todas as partes reais e potenciais (incluindo outros grupos interessados dentro de uma organização, se necessário). Você precisa avaliar seus interesses reais e potenciais e os BATNAS, bem como a dificuldade e o custo de ganhar acordo com cada parte e o valor de ter seu apoio. Seu mapa também deve identificar as relações cruciais entre as partes: quem influencia quem, quem tende a adiar a quem, quem deve o que a quem, quem acharia caro se opor a um acordo emergente com partes chave a bordo, e assim por diante.

Os fundadores de novos empreendimentos quase sempre precisam escanear amplamente para construir a sequência mais promissora de negócios que levam a uma empresa autossustentável. Considere a situação que o fundador da WebTV Networks, Steve Perlman, enfrentou no início e meados da década de 1990. Ele havia obtido financiamento de sementes, desenvolvido a tecnologia para levar a Web para aparelhos de televisão comuns, criou um protótipo e contratou sua equipe principal. Com pouco dinheiro, Perlman escaneou amplamente e descobriu uma série de potenciais parceiros de negociação — ISPs, VCs, investidores anjos, parceiros industriais, empresas de eletrônicos de consumo, provedores de conteúdo, fabricantes, canais de distribuição por atacado e varejo, parceiros estrangeiros e similares. Ele precisava se envolver em análises 3D para determinar o subconjunto certo de potenciais parceiros para criar os negócios mais promissores para construir sua empresa.

Enquanto os negociadores 3D deveriam jogar bem o jogo existente, como táticos e designers de negócios, eles também devem atuar como empreendedores.

Mapeie para trás e sequência.

É útil pensar na lógica do mapeamento retroativo como sendo semelhante à lógica do gerenciamento de projetos. Ao decidir como realizar um projeto complexo, você começa com o ponto final e trabalha de volta ao presente para desenvolver uma linha do tempo e um caminho crítico. Na negociação, no entanto, o “projeto” concluído deve ser um conjunto de acordos sustentáveis que criam valor entre uma coalizão solidária de partes.

Por exemplo, quando a WebTV de Perlman estava quase sem dinheiro, poderia ter parecido óbvio que ele deveria se aproximar das firmas de capital de risco primeiro. No entanto, como os VCs eram profundamente céticos em relação aos negócios eletrônicos do consumidor naquela época, Perlman mapeou para trás de seu alvo VC. Ele argumentou que um VC acharia a WebTV mais atraente se uma proeminente empresa de eletrônicos de consumo já estivesse a bordo, então Perlman embarcou em uma estratégia sequencial. Depois de sua primeira escolha, a Sony, recusou, Perlman continuou raciocinando para trás de seu alvo. Finalmente, ele conseguiu colocar Phillips a bordo. Ele então usou Phillips para reabrir e forjar um acordo complementar com a Sony. Em seguida, ele negociou um novo dinheiro de empreendimento – em uma avaliação muito maior – já que tanto a Sony quanto a Phillips haviam assinado. Com dinheiro novo no tanque, foi bastante simples encadear um caminho de apoio a acordos por meio de fabricantes, canais de distribuição de atacado e varejo, provedores de conteúdo, ISPs e parceiros de aliança no exterior.

Como o caso da WebTV sugere, um problema comum para um pretenso construtor de coalizão é que se aproximar da parte mais difícil – e talvez mais crítica – oferece pequenas chances de um acordo, seja de todo ou em termos desejáveis. Para melhorar as chances de chegar ao sim, descubra quais parceiros você gostaria de ter a bordo quando iniciar negociações com a parte alvo. À medida que a resposta a essa pergunta fica clara, você identificou o penúltimo estágio. Continue mapeando para trás até que você tenha encontrado a sequência mais promissora de discussões.

Considere as táticas bem-sucedidas de sequenciamento de Bill Daley, estrategista do presidente Clinton para garantir a aprovação do Congresso do Acordo de Livre Comércio da América do Norte, conforme relatado em 1993 New Yorker artigo: “Podem chegar notícias de que um representante que estava inclinado para sim tinha saído como um não. “Weenie”, [Daley] diria. Quando ele ouviu as más notícias, ele não a levou para o lado pessoal. … Ele atendia mais chamadas. “Podemos encontrar o cara que pode entregar o cara? Temos que chamar o cara que chama o cara que chama o cara. ‘”

Além do sequenciamento puro, o negociador 3D pode usar o escopo da negociação — como os elementos são adicionados, subtraídos, combinados ou separados — para influenciar as chances de levar cada parte a bordo. Problemas podem ser adicionados para tornar um negócio mais atraente (como a Microsoft fez com a AOL) ou um BATNA menos atraente (como aconteceu com os bancos suíços). E ao não trazer a bordo uma parte a quem outros têm antipatia, os negociadores podem aumentar a probabilidade de seu sucesso. Foi o que James Baker fez ao construir a primeira coalizão da Guerra do Golfo; ao omitir Israel da adesão explícita ao grupo, ele foi capaz de atrair estados árabes moderados.

Gerencie o fluxo de informações.

Algumas negociações são melhor abordadas reunindo todas as partes afetadas, compartilhando totalmente informações e fazendo um brainstorming de uma solução para o problema compartilhado. Frequentemente, no entanto, questões tridimensionais envolvem decidir quais etapas do processo devem ser públicas ou privadas, bem como como as informações de um estágio devem se espalhar para ou ser enquadradas em outras etapas.

Uma história irônica ilustra o potencial de tais escolhas para criar uma série de negociações vinculadas. Um diplomata proeminente decidiu ajudar um jovem encantador e capaz, de origem muito modesta da Europa Oriental. Aproximando-se do presidente do banco estadual, o estadista indicou que “um jovem talentoso e ambicioso, em breve ser genro do Barão Rothschild”, estava buscando uma posição rápida no setor bancário. Pouco tempo depois, em uma conversa separada com o barão, a quem ele sabia estar procurando uma combinação adequada para sua filha, o estadista descreveu entusiasticamente um “jovem bonito e muito capaz que estava fazendo uma subida estelar no banco estadual”. Quando mais tarde apresentada ao jovem swain, a filha obediente o achou encantador, com talentos e perspectivas invejáveis, e aceitável para seu pai. Quando ela disse que sim, o acordo de três vias supostamente passou – para a satisfação final de todos.

A capacidade de um jogador 3D de determinar se uma negociação relacionada acontece antes ou depois da sua própria – bem como se os resultados se tornam públicos – pode influenciar muito o resultado.

Deixando de lado a base factual duvidosa e a ética desta negociação, observe como as ações 3-D do diplomata criaram o jogo mais promissor para seus propósitos. Ao separar e sequenciar as etapas do processo, além de enquadrar oportunisticamente sua mensagem em cada conjuntura, o estadista criou uma situação que promoveu um resultado de outra forma improvável. Claro, se o banqueiro, o barão, a filha e o jovem tivessem sido inicialmente jogados juntos em uma reunião presencial, é duvidoso que até mesmo a suave abordagem 1-D do estadista poderia ter fechado o negócio.

Analogamente, os potenciais investidores devem ter cuidado com a tática comum de separar negócios para fechar ambos: por exemplo, fazer com que o investidor A comprometa fundos com base no compromisso do “investidor experiente” B, quando B realmente se comprometeu, mas apenas no entendimento informal (e errado) de que “investidor respeitável” A tem concordou incondicionalmente em fazê-lo.

As negociações para montar terrenos para um projeto imobiliário oferecem outro bom exemplo da importância de encenar a liberação de informações. O conhecimento precoce dos planos de um desenvolvedor pode ser bastante valioso para os proprietários de terras na área-alvo. Como os proprietários de terras podem usar esse conhecimento para extrair concessões de preços máximos em estágios posteriores de montagem, a necessidade de sigilo e separação das negociações individuais geralmente é óbvia. De fato, a escolha de qual pacote comprar primeiro, segundo e assim por diante, pode depender das chances relativas de que uma determinada compra vazará as intenções do desenvolvedor, bem como se as encomendas já obtidas permitiriam que alguma versão do projeto fosse adiante, ou se seriam inúteis sem um posterior aquisição.

De fato, a capacidade de um jogador 3D de determinar se uma negociação relacionada acontece antes ou depois da sua própria – bem como se os resultados se tornam públicos – pode influenciar muito o resultado. Por exemplo, de acordo com um artigo de 1985 em Estudos internacionais trimestralmente, enquanto os Estados Unidos estavam em conversações separadas com Japão, Hong Kong e Coreia sobre acordos comerciais têxteis, um negociador coreano disse aos representantes dos EUA: “Vamos pedir a Hong Kong para ir primeiro e depois ver o que eles recebem”. Os coreanos aparentemente consideravam as autoridades de Hong Kong como negociadores altamente qualificados, com melhores habilidades linguísticas para lidar com os americanos. Um observador relata que, “Depois de esperar que Hong Kong e Japão fossem primeiro, Seul pediu os recursos que eles tinham assegurado e, em seguida, também aguentou um pouco mais”. Em essência, a ordem escolhida pelos americanos (como incentivada pelos coreanos) revelou informações sobre a abordagem dos EUA que eram de grande valor para os coreanos. Pergunta-se se os americanos deveriam ter repensado a sequência e começar com Seul.• • •

Que os negociadores devem ser bons ouvintes, persuadidores e táticas é um dado. Mas além de aperfeiçoar essas habilidades 1-D, os negociadores também devem ser designers inovadores de negócios 2-D que dominaram os princípios para a elaboração de acordos de criação de valor. E a terceira dimensão, muitas vezes ausente – ações tomadas para alterar o escopo e a sequência do jogo em si – pode ser crucial para uma negociação que, de outra forma, estaria completamente fora do alcance tático.

Os negociadores devem ter cuidado para evitar que movimentos 3D sofisticados se desfocem para antiéticos e manipuladores. No entanto, sem ações 3D, coalizões vitais para muitas iniciativas dignas nunca poderiam ter sido construídas.

Para criar e reivindicar valor a longo prazo, grandes negociadores devem estar em casa nas três dimensões. Fazer menos nada é arriscar jogar uma estratégia unidimensional ou bidimensional em um mundo tridimensional.

1. Um conjunto completo de fontes para este artigo pode ser encontrado emwww.people.hbs.edu/Jsebenius/HBR/3-DNegotiation.pdf.