Não há problema em falhar, mas você precisa fazer isso da maneira certa

Não há problema em falhar, mas você precisa fazer isso da maneira certa
Amy Edmondson, professora da Harvard Business School, é provavelmente mais conhecida por seu trabalho sobre segurança psicológica no local de trabalho. Ela é autora de vários livros, incluindo o próximo O tipo certo de errado: a ciência de falhar bem, e conversou com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, sobre as formas certas e erradas de falhar. Experimentar e assumir riscos são cruciais para o sucesso de uma organização, mas falhar duas vezes da mesma forma provavelmente é um erro.

Quando você ou sua equipe experimentam coisas novas — e nem todas são bem-sucedidas — isso se chama experimentação. Aprender com os experimentos é essencial para o crescimento da sua empresa. Por outro lado, quando você se desvia da prática comprovada por falta de atenção ou falta de treinamento, isso provavelmente é um erro. É fundamental saber a diferença e criar um espaço de trabalho em que as pessoas se sintam psicologicamente seguras para assumir riscos inteligentes.

Para este episódio da nossa série de vídeos “The New World of Work”, o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com a professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, especialista em segurança psicológica e autora do próximo livroO tipo certo de errado: a ciência de falhar bem, para discutir:

  • Maneiras produtivas e inteligentes de falhar
  • Perigos de não experimentar o suficiente
  • Equilibrar as necessidades individuais dos funcionários com as da equipe e da organização

Edmondson diz que os líderes devem fazer uma autópsia completa após cada falha, seja ela produtiva ou não, para garantir que ela não se repita. “Uma falha, mesmo uma falha inteligente, em um novo território, uma nova descoberta, não é mais inteligente na segunda vez que acontece.”

O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Inácio fala com um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.


ADI IGNATIUS DIZ:

Amy, bem-vinda ao Novo Mundo do Trabalho.

AMY EDMONDSON DIZ:

É ótimo estar aqui, Adi. Obrigada por me receber.

ADI IGNATIUS DIZ:

Seu livro é principalmente sobre o fracasso. Tive a impressão de que todos nós entendemos que o fracasso é nobre e não vergonhoso, e fornece lições de aprendizado úteis. Mas você está escrevendo um livro que parece dizer que precisamos pensar muito e talvez de forma diferente sobre o fracasso. O que você está tentando realizar com este livro?

AMY EDMONDSON DIZ:

Eu estava com você e então dei uma olhada e percebi que a verdade é que muitas pessoas ainda estavam confusas sobre o fracasso. Há muita conversa feliz sobre o fracasso por aí. Existe o mantra virtual do Vale do Silício de falhar rápido, falhar com frequência, falhar é bom, vamos aprender com o fracasso, vamos fazer festas fracassadas, vamos fazer currículos de fracassos e assim por diante. E a verdade é que o futuro do trabalho será repleto de fracassos. Não podemos simplesmente desejar que acabe, mesmo que quiséssemos, temos que trabalhar com isso.

Mas acho que ninguém pode realmente levar a sério a conversa feliz sobre o fracasso, a menos que tenha uma estrutura coerente. Você pode pensar nisso como dois campos: o Vale do Silício fracassa rapidamente, fracassa frequentemente. E então o outro campo, que é: “Eu vivo no mundo real, o fracasso não é uma opção”. E ambos estão certos ou parcialmente certos, mas nenhum é muito útil nem específico ao contexto.

Então, acho que a conversa feliz, quando não está qualificada com uma forma coerente de fazer distinções entre o bom tipo de fracasso e o tipo não tão bom, é possivelmente mais destrutiva do que útil. Isso leva a conversa honesta à clandestinidade. É importante falar sobre os tipos de fracasso pelos quais realmente deveríamos recebê-lo de braços abertos e os tipos em que talvez não devêssemos.

ADI IGNATIUS DIZ:

Acho que a melhor coisa que você pode dizer sobre o fracasso é que se você tem uma cultura que permite o fracasso, que tolera o fracasso, isso significa que você está se esforçando, está tentando inovar, está tentando fazer coisas difíceis. Isso faz parte da definição do que é uma empresa digital. Uma empresa digital experimenta com frequência, tenta e falha, além de ser capaz de tolerar falhas. Eu acho que se você falasse com a maioria das empresas, elas diriam: “Sim, nós fazemos isso. Essa é a cultura que temos. Não costumávamos, mas fazemos isso.” Então, eu quero insistir um pouco mais: a retórica, essa é a conversa feliz, mas na realidade não é assim que o mundo funciona?

AMY EDMONDSON DIZ:

Em primeiro lugar, não é assim que a maioria dos incentivos é configurada. Não estou dizendo uniformemente que seja esse o caso, mas na maioria das vezes, o fracasso não é recompensado nas organizações, e as pessoas preferem fazer qualquer coisa além de falhar.

E você está certo, talvez a melhor maneira de falar sobre isso não seja como fracasso, mas como experimentação. Temos que ser muito pró-experimentação. Mas temos que ser pro- esperto-experimentos. E acho que falhas inteligentes são o resultado de experimentos inteligentes.

Experimentos inteligentes são aqueles que acontecem em um novo território — honestamente, se você puder pesquisar a resposta, encontrar a receita, encontrar o plano, por favor, faça isso, sem precisar experimentar — em um novo território em busca de uma meta que seja consistente com a proposta de valor da organização, com uma hipótese sobre a qual você fez sua lição de casa e, o mais importante, a menor possível.

Esses são os tipos de experiências e fracassos que devemos receber de braços abertos. São descobertas e nos permitem descobrir rapidamente o que tentar a seguir. Mas uma parte do livro é dedicada às melhores práticas para proteger o que pode ser à prova de falhas. As atividades, as operações em sua empresa que estão em território conhecido, devem ser bem configuradas para tornar o fracasso extremamente raro.

ADI IGNATIUS DIZ:

Existem indústrias que não toleram falhas? Pilotos de avião? Você realmente não quer que eles falhem. Isso não é uma pergunta retórica. Existem indústrias que realmente não toleram o fracasso? E você pode olhar para eles e dizer: “Você realmente pode obter resultados interessantes se tiver esse tipo de política?”

AMY EDMONDSON DIZ:

Vamos começar com as companhias aéreas, porque claramente nenhum de nós quer que elas se sintam confortáveis com o fracasso. No entanto, acho que a razão pela qual as companhias aéreas têm um histórico extraordinário de sucesso e segurança é porque elas estão dispostas e são capazes de falar sobre o fracasso. As falhas que eles toleram acontecem no simulador. Há treinamento, há muita ênfase em falar cedo para evitar que algo pior aconteça. Portanto, seu histórico de segurança não vem de serem intolerantes a falhas, mas sim de serem intolerantes a acidentes graves.

Portanto, temos que ser muito tolerantes com a realidade do erro humano para que possamos detectar e corrigir, treinar, permitir que as pessoas assumam os tipos de riscos e experimentos de que acabamos de falar em ambientes seguros, como o simulador, não na execução das tarefas reais.

Mas não acho que seja possível descrever indústrias da maneira que sua pergunta sugere. Acho que há variação entre as empresas. Escolha um setor como o de bens de consumo em alta velocidade. Não será tão difícil encontrar diferenças na tolerância ao fracasso cultural nesses setores em todas as empresas. Portanto, uma maneira mais sensata de dizer isso é que algumas empresas estão se saindo melhor do que outras em ter uma tolerância saudável ao fracasso inteligente.

ADI IGNATIUS DIZ:

Qual é a aparência de uma falha produtiva? Você mencionou que existem fracassos bons e ruins. Qual é a diferença e como tentar garantir que seus fracassos sejam do tipo bom?

AMY EDMONDSON DIZ:

Em um território conhecido em que temos um processo ou uma fórmula para obter o resultado desejado, é uma prática recomendada usar esse processo, usar essa fórmula e obter o resultado desejado. Então, quando um funcionário do Citibank, há alguns anos, cometeu acidentalmente um pequeno erro humano e transferiu acidentalmente 800 milhões de dólares para um cliente que ele não deveria, isso foi uma falha básica improdutiva. Acontece que eles nem conseguiram recuperar o dinheiro. Então, não estou comemorando esse tipo de fracasso.

Uma falha produtiva é aquela em que obtemos conhecimentos novos e úteis, novos conhecimentos que nos ajudam a avançar na criação do tipo de valor que estamos tentando criar em nosso mercado, para nossos clientes. Então descobrimos algo que não poderíamos ter descoberto sem tentar, sem o experimento.

ADI IGNATIUS DIZ:

Você recomendaria que houvesse uma autópsia elaborada? Acho que os militares estão muito focados em fazer autópsias detalhadas: o que aconteceu, o que deu errado, por quê? Presumivelmente, para aprender com isso e não deixar que isso aconteça novamente.

AMY EDMONDSON DIZ:

Não é o caso de uma autópsia ter que levar muito tempo, mas deve ser minuciosa. Deve ser analítico e examinar cuidadosamente as diferentes facetas da falha, para entender com precisão o que aconteceu e por quê, com o propósito expresso de evitar que essa falha exata aconteça novamente. Portanto, uma falha, mesmo uma falha inteligente, em um novo território, uma nova descoberta, não é mais inteligente na segunda vez que acontece.

ADI IGNATIUS DIZ:

Quero mudar um pouco de assunto para falar de forma mais geral sobre o local de trabalho. A questão realmente é: estamos bem?Você escreveu um artigo recente na Harvard Business Review Isso sugere que talvez as coisas não estejam muito bem, com níveis relativamente baixos de engajamento e produtividade e altas taxas de esgotamento. Podemos especular sobre por que isso é verdade, mas isso é correto? É difícil generalizar, mas você sabe, estamos sofrendo? E se sim, como respondemos a isso como gerentes?

AMY EDMONDSON DIZ:

Bem, eu não tenho um tipo de conjunto de dados mundial sistemático a partir do qual eu possa fazer inferências sólidas sobre como as pessoas estão. Minha impressão vem de conversas informais, pesquisas qualitativas, leitura da HBR e de tantos outros veículos, para ver como as pessoas estão. Então, de certa forma, estou comentando sobre a conversa na HBR e em muitos outros contextos de mídia empresarial, talvez no LinkedIn e em outros lugares.

Uma coisa que acho que posso dizer com certeza é que a ansiedade é real e as pessoas estão preocupadas com o futuro. Eles estão preocupados com isso em muitas frentes. Eles estão preocupados com a mudança climática. Eles estão preocupados com a IA. Eles estão preocupados com o esgotamento, como você mencionou. Vou voltar ao esgotamento.

Mas essa ansiedade tende a nos levar a um retiro para nosso canto individual, e as pessoas começam a pensar: “Eu vou ficar bem?” Eles se tornam mais focados em seu próprio bem-estar do que na saúde da equipe ou da organização. E isso gera um potencial real de erosão, até mesmo ciclos viciosos, em que as organizações se veem na armadilha de responder às solicitações e problemas isoladamente, um por um.

Precisamos de uma maneira mais holística de pensar sobre isso. E vejo evidências limitadas de que as empresas são, pelo menos, descritas como parando para pensar no panorama geral, em sua proposta de valor, no que isso implica em como devem ser estruturadas e lideradas, para realizar o trabalho necessário e como organizar esse trabalho, com toda sua variedade e necessidades variáveis, de forma ponderada, e como inspirar e motivar as pessoas a fazê-lo bem.

Deixe-me abordar brevemente a questão do esgotamento, porque na verdade existem alguns dados recentes, alguns estudos que chamaram minha atenção, mostrando que o esgotamento é sistematicamente maior quando a segurança psicológica é menor, certo? Por exemplo, parece-me que parte do esgotamento está associada à solidão e ao isolamento. Acho justo dizer que podemos enfrentar muitos desafios quando sentimos genuinamente que estamos juntos, que estamos conectados e engajados com nossos colegas na tentativa de superar esses desafios.

ADI IGNATIUS DIZ:

Não se pode deixar de pensar: “Ok, parte disso está relacionado à pandemia?” O que, para muitos de nós, separou equipes, criou novos ambientes de trabalho trabalhando em casa, o que, em muitos aspectos, é fantástico para pessoas que estão equilibrando trabalho e vida. Talvez isso afete o imperativo de formação de equipe sobre o qual você escreveu. Esse é o seu palpite?

AMY EDMONDSON DIZ:

Eu acho que a pandemia teve um impacto em nós, em todos nós. Isso criou uma incerteza tão óbvia. Foi uma interrupção muito óbvia. Não foram as mudanças graduais às quais normalmente estamos acostumados. Foi uma mudança muito abrupta e deu origem a experiências maravilhosas — e acho produtivas — em diferentes arranjos de trabalho.

Agora é hora de uma avaliação muito sistemática do que está funcionando e do que não está? E não pode ser incremental, certo? E também não pode ser baseado no que as pessoas dizem que querem. Porque, muitas vezes, o que dizemos que queremos não é realmente o que precisamos ou realmente queremos a longo prazo, para chegar aonde precisamos e queremos ir.

ADI IGNATIUS DIZ:

Você falou há um segundo sobre tentar ter uma política e uma abordagem abrangentes que, se eu ouvi bem, não seja lidar com as pessoas sempre individualmente, mas essa é a natureza da gestão agora. De repente, espera-se que os gerentes percebam, além de tudo, quase como psiquiatras, que há uma abertura para que as pessoas compartilhem suas situações pessoais, desafios, problemas, e que é papel do gerente, cada vez mais, interagir com isso de forma inteligente. Então você acaba quando o gerenciamento se torna hiperpersonalizado, mas acho que talvez você já esteja correndo os riscos disso, que é perder o senso de equipe e do esforço coletivo.

AMY EDMONDSON DIZ:

É quase como se tivéssemos perdido de vista as tensões e compensações. Sempre haverá uma tensão entre eu e nós, certo? Sempre haverá uma tensão entre meus desejos no momento e minhas aspirações a longo prazo. Se você me perguntar o que eu quero: me pague infinitamente e não me peça para fazer nada, e deixe-me tomar sorvete o dia todo, certo? Mas isso não vai me levar aonde eu realmente preciso ir e quero ir. Eu quero fazer a diferença.

Acho que estamos em um momento de não ajudar as pessoas a valorizar o coletivo. Como seres humanos, somos criaturas sociais. Isso faz parte disso, mas também queremos ser importantes. Queremos ser importantes para os outros. Queremos ter uma importância maior do que nós mesmos e nossos desejos hedonistas.

Você pode pensar em uma teoria de gestão antiquada da empresa, certo? Se os mercados funcionassem sozinhos, teríamos apenas empreiteiros fazendo tarefas, e isso seria eficiente, seria sensato, seria lógico. Mas isso não funciona, porque muito do trabalho que temos que fazer é inerentemente colaborativo e dinâmico. E não é um estilo fácil de dividir e conquistar. Isso exige que realmente trabalhemos juntos de maneiras significativas. A boa notícia é que essa pode ser uma experiência muito envolvente, gratificante e empolgante. A má notícia é que não é fácil de gerenciar.

Mas acho que podemos entrar na toca do coelho de cada pessoa ter que ser gerenciada de forma diferente, cada pessoa, você é quase um psiquiatra para aquela pessoa, em vez de recuar e repensar: como projetamos nossas atividades, nossas operações, para que criemos o máximo valor para aqueles a quem servimos?

ADI IGNATIUS DIZ:

Sim, eu adoro isso, e devo dizer que acho que as empresas ainda não descobriram isso. A interrupção da Covid abriu nossos olhos para alguma flexibilidade. Mas acho que as coisas que você está identificando, estamos tentando resolver isso, e acho que muitos de nós ainda não o fizeram e precisam continuar experimentando.

Então, estamos nesta era de ansiedade, onde há esgotamento. E então, você adiciona essa IA generativa e o medo — possivelmente irracional, possivelmente não — de que a IA generativa seja capaz de realizar todo o nosso trabalho quase sem nenhum custo. Eu suponho que você não tenha feito pesquisa quantitativa. Mas, qualitativamente, qual é o seu conselho para as pessoas quando a IA generativa entra no local de trabalho em todos os níveis e as possibilidades se tornam cada vez mais claras?

AMY EDMONDSON DIZ:

Como você indicou, está um pouco fora do meu centro de liderança, exceto pelos efeitos nas pessoas e na cultura. Falo da perspectiva de alguém ouvindo à margem as muitas conversas em reuniões sociais e de trabalho, e acho que você está certo. Acho que o medo é a emoção dominante, que certamente alguns estão animados, alguns estão super otimistas com as incríveis mudanças que estão por vir, mas acho que, casualmente, ouço mais medo do que otimismo.

A verdade é que precisamos dos dois. Precisamos de algumas abordagens positivas, ponderadas e orientadas ao design para experimentar e descobrir o que vai funcionar. Mas não acho que sejam soluções simples para a mudança dramática do que é possível.

ADI IGNATIUS DIZ:

Aqui está uma pergunta de Omar, de Monterrey, México. Que tipo de métrica pode ser usada para medir falhas inteligentes?

AMY EDMONDSON DIZ:

Minha primeira resposta é que é uma boa ideia ter métricas. Uma das coisas que passei mais tempo estudando é quantas falhas simplesmente nem têm a chance de serem medidas, porque as pessoas não falam sobre elas. Foi assim que entrei nesse tópico em primeiro lugar: a descoberta de diferenças dramáticas entre grupos, mesmo dentro da mesma organização, e sua disposição de falar sobre coisas que dão errado em vez de apenas coisas que dão certo.

Aqui está um desafio mais amplo do que apenas pessoas que não necessariamente se manifestam: a categoria de falha inteligente abrange um vasto território. Acho que as métricas precisam ser adaptadas ao contexto — e deixe-me ilustrar um vasto território. Um ensaio clínico bem conduzido sobre um novo medicamento contra o câncer é uma falha inteligente quando se descobre que ele não tem a eficácia que esperávamos. Estava em um novo território. Não havia outra maneira de descobrir a não ser fazer um ensaio clínico. É do tamanho certo, não é maior do que deveria ser. É baseado em hipóteses em busca de uma meta.

Mas um encontro às cegas muito ruim também. Isso é falha inteligente. Talvez seu amigo tenha pensado que vocês gostariam um do outro. Você está disposto a sair e tomar um café. O menor novo território possível em busca de um objetivo, todo o resto. Portanto, um encontro às cegas ruim e um ensaio clínico fracassado são claramente maçãs e laranjas, mas ambos se qualificam na categoria.

Acho que a melhor maneira de responder à pergunta de medição é garantir que os critérios sejam cumpridos. E então, vamos pensar sobre qual é a frequência certa, considerando o trabalho que estamos tentando fazer, de falhas inteligentes?

Outra forma de dizer isso é: Qual é a frequência certa de experimentação? Com que frequência devemos tentar coisas novas para ultrapassar os limites, descobrir novas possibilidades e até mesmo descobrir eficiências? E estamos fazendo isso com frequência suficiente? A resposta geralmente é não, porque a maioria de nós prefere ter sucesso do que falhar, e a maioria de nós prefere continuar fazendo o que está fazendo porque somos bons nisso.

ADI IGNATIUS DIZ:

Então, aqui está outra pergunta nesse sentido de Mohammed no Paquistão. Os funcionários podem hesitar em oferecer feedback que possa ser considerado negativo, o que pode impedir o desenvolvimento profissional e prejudicar o progresso organizacional. Como lidar com essa situação?

AMY EDMONDSON DIZ:

É uma pergunta muito boa porque é verdade. Estamos muito relutantes em fazer coisas, em falar com informações negativas ou difíceis, porque, francamente, sempre será mais fácil não fazer isso. Sempre será mais fácil se conter do que falar com franqueza e franqueza sobre algo que você espera que possa ser melhorado.

A maneira de facilitar essa coisa tão difícil é preparar o cenário apontando o quanto ela é valiosa. Periodicamente, eu diria, mesmo com frequência, que se refira ao fato de que “Precisamos fazer essa coisa difícil. Precisamos fazer isso bem se quisermos ser o melhor possível como equipe.”

Mas mesmo indivíduos que têm a ambição de crescer e se desenvolver em suas funções e carreiras precisam se treinar para estarem dispostos a fazer isso e recebê-lo por causa de seu valor. Portanto, temos que chamar a atenção para seu valor. Temos que chamar a atenção para o fato de que é difícil e depois fazer isso de qualquer maneira e apoiar uns aos outros.

ADI IGNATIUS DIZ:

Esta pergunta é de Don, de Calgary, no Canadá. Se é verdade que aprendemos intensamente com os erros, quais são algumas maneiras de incentivar a permissão de nossos líderes que podem ser avessos ao risco?

AMY EDMONDSON DIZ:

Somos todos avessos ao risco, e talvez líderes até mais do que outros, talvez não. Mas antes de tudo, faço uma distinção entre erros e fracassos. Não sou anti-erro porque sou um ser humano, e eu os faço, todos nós fazemos.

Mas um erro não é a mesma coisa que um fracasso. Uma falha é algo que deu errado e que gostaríamos que fosse o contrário. Um erro é um desvio de uma prática conhecida. Agora, isso pode acontecer por falta de atenção, por falta de treinamento, por causa da exaustão, o que quiser.

Mas acho que é útil que os líderes e outras pessoas falem sobre a realidade de que cometeremos erros porque somos humanos. A melhor prática é nunca cometer erros. É para detectá-los e corrigi-los rapidamente e, em seguida, também fazer essa distinção entre experimentos inteligentes em novos territórios que também queremos ver mais, porque é o segredo para a criação de valor no futuro. E nós também os damos as boas-vindas.

ADI IGNATIUS:

Além disso, aqui está uma pergunta de Benny, da Califórnia. Qual é a melhor maneira de falar com os subordinados após uma falha em elevar o moral e comunicar que: “Foi uma boa falha. Está tudo bem”?

AMY EDMONDSON DIZ:

Eu vou dizer “honestamente”. Você pode ser honesto sobre: “Uau, isso foi decepcionante para todos nós, e vamos tirar tudo o que pudermos disso. Vamos aprender o máximo possível.” E, de fato, como algo substancial que dá errado quase sempre tem aspectos multifacetados, é útil ter uma conversa cuidadosa e baseada em dados sobre o que aconteceu. Não “Quem fez isso?” , mas, “O que aconteceu?”

Podemos dar uma volta na equipe e perguntar: “O que você viu?” E estamos realmente procurando o que aconteceu, o que contribuiu para isso, e isso é comissão e omissão, coisas que você fez que podem ter contribuído, coisas que você não fez e que podem ter ajudado. É uma conversa atenciosa, deliberadamente voltada para o aprendizado, projetada para nos ajudar a ser melhores na próxima vez.

ADI IGNATIUS:

Como você reenergiza sua equipe atualmente? Como reenergizamos nossa equipe, especialmente agora, em 2023, quando parece que há muita coisa girando por aí?

AMY EDMONDSON DIZ:

Tudo começa com um tempo pessoalmente para se reconectar com seu próprio senso de propósito ao realizar o trabalho, a função que você está desempenhando atualmente. E considere por que isso é importante para você e por que o que você está fazendo ou liderando é importante para o mundo.

Tendo feito isso, compartilhe. Compartilhe-o com frequência e, com a mesma rapidez, convide outras pessoas para ajudar a navegar pelas águas necessariamente tempestuosas que estão à frente. Acho que começa com você e depois compartilha honestamente por que você se importa, por que é desafiador, por que você precisa muito e é interdependente de outras pessoas. Porque todos nós queremos ser necessários. Queremos ser necessários. Queremos ser importantes.

ADI IGNATIUS:

Nos últimos anos, com a pandemia, eu diria que certamente nos EUA, houve uma maior atenção às questões sociais, que, por um lado, acho que as pessoas no local de trabalho se sentiram bem. Por outro lado, trouxe mais desafios para o local de trabalho. Imagina-se que há um pêndulo, que pode oscilar entre a necessidade de liderança ser muito empática e, sei lá, a reação negativa, se essa for a palavra certa. Os líderes precisam alcançar a produtividade. É disso que se trata. Você acredita nesse pêndulo ou estamos em um lugar diferente? E se você fizer isso, onde estamos agora nesse balanço?

AMY EDMONDSON DIZ:

Eu acredito no pêndulo. Eu acredito que o pêndulo acontece e acredito que pode haver uma maneira melhor. Muitas vezes, é considerado empatia versus produtividade. E eu pesquisei isso, na verdade: a produtividade é definida como a eficácia do esforço produtivo medida em termos da taxa de produção por unidade de entrada.

O primeiro problema é que nem todo trabalho é facilmente medido em termos de produtividade. O segundo problema é que, muitas vezes, essa não é a maneira correta de medir a excelência. A produtividade geralmente é uma medida de curto prazo e tem um valor preditivo limitado para o desempenho futuro da empresa. Por exemplo, uma forma de ser realmente produtivo é simplesmente levar as pessoas ao limite. Mas isso tem restrições de tempo. Eventualmente, eles se queimarão, sairão, etc. É como Buckminster Fuller costumava dizer que era tolice incendiar a casa para se aquecer em uma noite fria de inverno. A pressão excessiva pode ser equivalente a esse erro.

Além do trabalho de inovação em particular, temos estudo de caso após estudo de caso em que o trabalho realmente sofre quando as métricas de produtividade são aplicadas.

De certa forma, gostaria que o pêndulo tivesse mais a ver com excelência do que com produtividade, porque acho que a produtividade é realmente complicada e variável de medir.

Eu vejo o pêndulo existente, mas talvez seja uma falsa dicotomia. Talvez não seja empatia versus produtividade. Talvez precisemos de líderes inteligentes e atenciosos que entendam a importância de ambos. E como isso é muito desafiador, eles falam abertamente sobre isso ser um desafio. Eles estão pedindo ajuda. Eles estão compartilhando o fardo do cuidado e da excelência com suas equipes e considerando, novamente, os fundamentos do que a organização deve fazer bem para se manter viva em seu mercado, para atuar em seu mercado. E fale sobre isso com honestidade.

Às vezes acho que não falamos com frequência suficiente sobre o fato de que trabalho é trabalho. É para ser um pouco trabalhoso, mas isso não significa que não possa ser divertido, energizante, colaborativo e cheio de empatia.

ADI IGNATIUS:

Eu adoro isso. Bem, esse é um bom ponto para terminar. Amy Edmondson, obrigado por estar no programa.

AMY EDMONDSON DIZ:

Obrigado por me receber. Tudo de bom.

 

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