Uma das maiores preocupações dos executivos com o trabalho remoto é a redução de reuniões e conversas espontâneas com funcionários. Mas essa preocupação é justificada? Uma nova pesquisa sobre reuniões mostra que talvez não seja. Acontece que os funcionários têm mais reuniões individuais curtas em comparação com 2020, e essas reuniões são cada vez mais espontâneas (o que significa que não foram agendadas com antecedência no calendário). Embora haja limitações nesses dados, eles sugerem que os funcionários estão encontrando novas maneiras de se conectar uns com os outros — e que existem medidas que as organizações podem adotar para incentivá-los a continuar fazendo isso.
O trabalho remoto pode realmente substituir o trabalho no escritório? Muitas organizações estão apostando seu futuro na resposta a essa pergunta. Alguns apostam no trabalho remoto, enquanto outros insistem em retornar ao escritório. Embora tenha havido uma significativapesquisa sobre os prós e os contras do trabalho remoto, muitas perguntas ainda permanecem sem resposta.
Em particular, um dos principais argumentos para trazer os funcionários de volta ao local de trabalho é que os trabalhadores remotos estão se tornando menos engajados com o tempo, resultando em interações menos frequentes e espontâneas com colegas, que são vitais tanto para o desempenho organizacional quanto para a inovação.
Para entender o grau em que esse tipo de engajamento dos funcionários — e, consequentemente, como a frequência das reuniões remotas mudou desde o início da Covid-19 — um de nós (Andrew) fez parceria com o outro (Mike) na Vyopta, uma empresa de software que fornece análises remotas de reuniões e colaboração para grandes organizações. (Em nossa pesquisa, “reuniões remotas” se refere às reuniões que usaram software de videoconferência remota, o que significa que pelo menos uma pessoa estava distante das outras presentes.) Dada a evidência anedótica de trabalhadores que se desligaram recentemente oudesistindo silenciosamente, previmos originalmente que uma das maneiras mais fáceis de observar esse efeito seria uma diminuição contínua no número de vezes que colegas de trabalho remotos ou híbridos estavam interagindo — ou se reunindo — uns com os outros. No entanto, descobrimos exatamente o oposto.
Como a colaboração remota mudou
Para explorar mais profundamente a natureza de como a colaboração remota está mudando ao longo do tempo, reunimos metadados de todas as reuniões da Zoom, Microsoft Teams e Webex (envolvendo webcams ligadas e/ou desligadas) de 10 grandes organizações globais (sete das quais são empresas da Fortune 500) abrangendo uma variedade de campos, incluindo tecnologia, saúde, energia e serviços financeiros. Especificamente, comparamos instantâneos de seis semanas da contagem bruta de reuniões, de abril a meados de maio de 2020, após os bloqueios da Covid-19, e o mesmo conjunto de seis semanas em 2021 e 2022. Todas essas organizações tinham pelo menos uma das ferramentas de software de reuniões amplamente utilizada no início desse período, com o Microsoft Teams sendo o mais comum em todos os três anos (representando 71% das reuniões nos dados). Esse conjunto de dados resultou em um total de mais de 48 milhões de reuniões para mais de meio milhão de funcionários.
Nossa análise desses dados revelou cinco maneiras principais pelas quais as reuniões remotas mudaram desde que a pandemia forçou todos os funcionários a trabalhar remotamente:
As reuniões remotas se tornaram mais frequentes.
Descobrimos que havia 60% mais reuniões remotas por funcionário em 2022 em comparação com 2020 (uma mudança de uma média de cinco a oito reuniões por semana por funcionário).
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As reuniões remotas ficaram mais curtas.
Desde 2020, a duração das reuniões remotas diminuiu 25%, de uma média de 43 minutos por reunião em 2020 para 33 minutos em 2022.
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As reuniões remotas se tornaram menores.
Vimos o número médio de participantes por reunião cair pela metade, de uma média de 20 participantes por reunião em 2020 para 10 participantes por reunião em 2022. Essa mudança foi impulsionada predominantemente pelo aumento na proporção de reuniões individuais, em vez de uma diminuição no tamanho das reuniões de grupo. Especificamente, em 2020, 17% das reuniões foram individuais, mas em 2022, 42% das reuniões foram individuais. Essas reuniões individuais também duraram em média 22 minutos em 2022, em comparação com as reuniões em grupo, que têm uma média de 40 minutos em 2022.
As reuniões remotas se tornaram mais espontâneas.
Um aspecto exclusivo de nossos dados é que pudemos ver quais reuniões foram agendadas por meio de convites do calendário e quais reuniões foram espontâneas (por exemplo, por meio da função “Reunir-se agora” no Microsoft Teams). Em 2020, apenas 17% das reuniões individuais não foram agendadas, mas em 2022, 66% das reuniões individuais não foram agendadas. Além disso, o crescimento das reuniões individuais entre 2020 e 2022 foi quase exclusivamente devido ao aumento de reuniões não programadas (enquanto as reuniões agendadas permaneceram relativamente constantes).
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Os trabalhadores que deixaram a organização reverteram as tendências.
Em cada ano, aproximadamente 6% dos funcionários em nossos dados tiveram pelo menos uma reunião durante o período em que nos concentramos e deixaram a organização em algum momento após essas seis semanas (seja por terem sido demitidos ou demitidos). Vimos que os “abandonados” compareceram a substancialmente menos reuniões. Observamos essa tendência mais claramente no fato de que os “abandonados” tiveram 67% menos reuniões espontâneas individuais, embora também tivessem 22% menos reuniões individuais agendadas e 20% menos reuniões em grupo.
Visão geral — e algumas limitações
A combinação dessas descobertas apresenta um quadro interessante: não que os trabalhadores remotos pareçam estar ficando menos engajados, mas sim — pelo menos com relação às reuniões — eles estão se tornando mais engajado com seus colegas.
Esses dados também sugerem que as interações remotas estão mudando para refletir mais de perto as interações pessoais. Embora existam preocupações substanciais de que os funcionários estejam perdendo as ricas interações casuais e espontâneas que acontecem pessoalmente, essas descobertas indicam que funcionários remotos podem estar começando a compensar a perda dessas interações realizando cada vez mais reuniões improvisadas remotamente.
No entanto, existem limitações nesses dados. Por um lado, não conseguimos coletar dados sobre reuniões ou interações que ocorreram presencialmente, pois alguns funcionários retornaram ao escritório em tempo integral ou de forma híbrida após 2020. No entanto, essa limitação sugere que nossos resultados provavelmente até subestimaram a extensão total do aumento no número de reuniões. Isso porque, em 2020, para essas empresas, as reuniões só poderiam ser realizadas remotamente. No entanto, em 2022, mesmo depois que alguns funcionários em nosso conjunto de dados retornaram ao escritório (ou seja, deveria haver menos reuniões remotas), ainda encontramos um aumento no número de reuniões remotas por funcionário.
Além disso, embora nossos dados mostrem uma imagem clara das tendências da colaboração remota, é importante observar que, como não temos dados além das reuniões em si, é possível que haja déficits em outras áreas. Por exemplo, embora a colaboração espontânea seja benéfica para as organizações, os funcionários podem estar participando de mais reuniões como forma de “mostrar” que estão trabalhando em vez de realmente trabalhando. Essa necessidade de desempenhohora cara a cara não é novidade para o trabalho remoto. Antes da Covid-19, os funcionários de escritório, às vezes em que não tinham trabalho disponível, ainda se sentiam forçados a gastarhoras no escritório de braços cruzados a cada semana fingindo estar ocupado para fins de aparição.
Embora não possamos refutar esse contra-argumento com total certeza, nossos dados sugerem que o aumento de reuniões foi, pelo menos em parte, devido a um aumento no engajamento, e não a uma necessidade total de fingir estar trabalhando. Isso porque os funcionários mais desengajados em nossos dados (ou seja, aqueles que logo deixariam a organização) — aqueles que deveriam “fingir” — tiveram menos reuniões em vez de mais. Como alternativa, os funcionários que permaneceriam por aqui e, portanto, têm maior probabilidade de se engajar, foram os que tiveram um maior número de reuniões.
Recomendações para reuniões
Pelo menos do ponto de vista de reuniões remotas individuais espontâneas, parece que os funcionários ficaram mais — e não menos — engajados nos últimos três anos, desde que o trabalho remoto se tornou a norma para muitos profissionais do conhecimento. Com isso em mente, há três principais insights acionáveis a partir desses dados:
Incentive horários de trabalho síncronos para trabalhadores remotos.
Para que reuniões remotas espontâneas aconteçam, algum grau de tempo de trabalho compartilhado precisa ocorrer entre os funcionários, mesmo que estejam em fusos horários diferentes. Isso não quer dizer que os funcionários na Ásia devam ser forçados a trabalhar às 3 da manhã para se alinharem com seus colegas americanos, pois pode haver custos severos (tanto de recrutamento quanto de desempenho) para forçar os funcionários a trabalhar em horários estranhos. Em vez disso, quando razoável, procure incentivar os funcionários a trabalharem em horários razoáveis sobrepostos. Embora os funcionários possam não estar mais no mesmo “espaço” em que trabalham fora do escritório, pelo menos estar no mesmo “horário” pode permitir muitas das mesmas interações. Até este ponto,pesquisas mostram que estar sincronizado com os colegas de equipe pode aumentar o trabalho qualidade por meio de meios como o aprimoramento do compartilhamento de informações.
No entanto, é importante observar que a sincronicidade e as reuniões têm um custo, pois elas podem ser desperdícios de tempo. E, de fato, a mesma pesquisa também mostra que a sincronicidade pode diminuir o trabalho quantidade. Como resultado, se você deseja maximizar o equilíbrio entre qualidade e quantidade de trabalho, é vital permitir uma combinação de trabalho síncrono e assíncrono.
Facilite o encontro das pessoas.
Além de apenas alinhar as horas de trabalho dos funcionários, encontrar outras maneiras de diminuir o esforço e a tensão necessários para as reuniões também seria benéfico. Por exemplo, houve um trabalho recente significativo mostrando que videoconferências frequentes podem levar aFadiga de zoom; um conselho importante que surgiu é que permitir que os funcionários desliguem suas câmeras pode reduzir o cansaço da videoconferência. Além disso, as interações somente de áudio mostraram uma série de outros benefícios surpreendentes e positivos, que incluem o aumento da percepção do comunicador autenticidade e construindo mais fortelaços sociais entre parceiros de comunicação.
A conclusão dessa pesquisa existente não é que as videochamadas sejam um desperdício, pois às vezes a “riqueza” extra do vídeo pode ser inestimável. Em vez disso, em vez de a opção padrão de reunião ser deixar as câmeras ligadas e desligá-las apenas quando elas não são necessárias de forma inequívoca, a opção padrão pode ser deixar as câmeras desligadas e ligá-las somente quando houver um benefício claro que supere os custos.
Tente reengajar os funcionários que estão se desengajando.
Nossos dados mostram que os funcionários que estão se tornando mais desengajados de sua organização também participam de substancialmente menos reuniões. Dadas as dificuldades em recrutar e treinar novos talentos, há um benefício substancial em tentar reengajar esses trabalhadores. Para identificar esses trabalhadores, agora existem muitas ferramentas, construídas diretamente em plataformas de comunicação ou por meio de software de terceiros para ajudar a coletar esse tipo dedados em grande escala.
É importante ressaltar que seu primeiro passo não deve ser simplesmente forçá-los a comparecer a mais reuniões. Em vez disso, tenha conversas abertas para descobrir primeiro se, e depois por que, o funcionário está desengajado, seja por causa de fatores como estar entediado com o trabalho ou sentir que é mal pago. Em seguida, tente resolver os problemas subjacentes. Como resultado, em vez de usar dados como uma ferramenta para microgestão invasiva, que pode destruir a confiança dos funcionários, pode ser aproveitada como um meio positivo de melhorar as experiências dos funcionários no trabalho.
Ao pensar sobre isso em um nível individual, também é importante considerar como os padrões de reunião de seus funcionários mudaram ao longo do tempo. Se você simplesmente observasse as diferenças no número de reuniões entre seus funcionários (em vez de tendências mais amplas), por exemplo, você poderia acidentalmente classificar erroneamente um funcionário como desengajado, quando poderia haver uma explicação alternativa (o papel do funcionário pode não exigir tantas reuniões quanto os outros, ou ele pode ser apenas introvertido).
Se você não quiser (ou não puder) coletar dados de reuniões de funcionários, uma abordagem mais simples é incentivar os gerentes a falarem abertamente com os funcionários sobre até que ponto eles se sentem conectados ou desconectados de seus colegas de trabalho com mais regularidade. Além de ser capaz de identificar os funcionários que correm o risco de sair devido ao desengajamento, esse tipo de abertura do gerente está vinculado a uma série de benefícios, incluindo o aumento de funcionários.motivação einovação.
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As descobertas desta pesquisa não fornecem todas as respostas, pois são necessários muito mais dados para entender completamente todas as implicações do trabalho remoto. No entanto, eles desafiam a ideia do que pode estar “perdido” na experiência no escritório. Na verdade, os funcionários parecem ter se adaptado ao longo do tempo em relação às reuniões remotas — elas são cada vez mais eficientes (mais curtas), mais frequentes e mais espontâneas. Isso sugere que os trabalhadores remotos parecem estar compensando as perdas devido ao trabalho fora do escritório e estão adotando comportamentos cada vez mais semelhantes aos do trabalho de escritório.
Então, tente desafiar suas suposições sobre o trabalho remoto. Pode haver maneiras de obter os benefícios de permitir que os funcionários tenham a opção e, ao mesmo tempo, evitar alguns dos custos.
