Não desista do treinamento de viés inconsciente — torná-lo melhor

Não desista do treinamento de viés inconsciente — torná-lo melhor

Há um ceticismo crescente sobre se o treinamento de viés inconsciente é uma ferramenta eficaz para atender às metas de diversidade corporativa. Alguns estudos mostraram que os treinamentos tradicionais de diversidade não são eficazes e podem até sair pela culatra. Outros mostraram que alguns treinamentos podem ser eficazes. Claramente, nem todos os treinamentos são igualmente bons — e nenhum é uma bala prateada. Mas três coisas podem ajudar. Primeiro, atinja um equilíbrio cuidadoso entre comunicar que todos os seres humanos têm preconceitos e enfatizar a importância de eliminar vieses. Você não quer implicar isso, porque os preconceitos são comuns, não podemos fazer nada sobre eles. Em segundo lugar, estruture o conteúdo em torno de situações de trabalho (como contratação ou avaliações de desempenho) e não termos psicológicos (como “viés de confirmação”) ou dados demográficos (como “viés materno”). Finalmente, torne-o orientado para a ação. Dê às pessoas táticas e dicas sobre o que elas podem fazer de maneira diferente para garantir que suas empresas ofereçam um campo de jogo uniforme.


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Há um ceticismo crescente sobre se o treinamento de viés inconsciente é uma ferramenta eficaz para atender às metas de diversidade corporativa. Os críticos desse treinamento afirmam que ele não move visivelmente a agulha em números de diversidade e pode até sair pela culatra. Alguns estudos acadêmicos apoiam essa perspectiva: umestudo longitudinal descobriram que os treinamentos tradicionais de diversidade são os esforços menos eficazes no aumento do número de minorias sub-representadas, enquantopesquisa experimental mostrou que apresentar evidências de que as pessoas geralmente dependem de estereótipos – informações frequentemente encontradas em treinamentos de diversidade – não é útil e pode até mesmo tolerar o uso de estereótipos. Por outro lado, ummeta-análise descobriram que os treinamentos de diversidade podem ser eficazes, dependendo de muitos fatores, incluindo conteúdo, duração, público e esforços de diversidade que acompanham.

Claramente, nem todos os treinamentos são igualmente bons — e nenhum é uma bala prateada. O treinamento só é eficaz quando projetado intencionalmente para alcançar resultados discretos e, muitas vezes, estreitos. Qualquer pessoa que acredite que os treinamentos resultarão rapidamente em maior diversidade demográfica ficará decepcionado. Por outro lado, as empresas que desejam motivar os funcionários a se envolverem em novos comportamentos que complementam e aceleram mais esforços estruturais podem achar que o treinamento pensado é uma ferramenta eficaz.

Como parte de nosso trabalho na Paradigm, realizamos treinamentos de viés inconscientes, então talvez seremos um pouco tendenciosos em relação a eles. Embora inicialmente estávamos céticos e nos recusamos a oferecer treinamento, aprendemos que não engajar os funcionários como participantes em processos organizacionais deparados pode limitar o impacto desses esforços. Por exemplo, implementar um novo processo de entrevista, sem educar os funcionários sobre seus benefícios, inibe sua adoção. Acontece que os treinamentos podem ser um mecanismo eficaz para educar os funcionários e inspirar mudanças de comportamento: nossas pesquisas pós-treinamento indicam que 96% dos participantes saem com a intenção de se envolver em comportamentos para reduzir o viés. (Isso se alinha comAs descobertas do Google que os participantes em seu treinamento interno saem com maior compreensão do viés inconsciente, e mais motivação para mitigar o viés, do que seus pares não treinados.) Mas os funcionários realmente agem de acordo com essas boas intenções?

Quando uma empresa global de tecnologia nos contratou para treinar toda a sua força de trabalho ao longo de 2016, aproveitamos a oportunidade para avaliar mais detalhadamente o impacto de nossos treinamentos, pesquisando os funcionários sobre seus comportamentos reais antes, imediatamente depois e até oito meses após nosso treinamento. Descobrimos que, meses depois de participar da oficina, os funcionários relataram se envolver em mais estratégias apoiadas pela pesquisa para mitigar o viés destacadas na oficina do que antes da oficina.

Então, o que tornou esses resultados de longo prazo possíveis? Ao articular expectativas específicas e realistas do que nossos treinamentos poderiam alcançar e tendo em mente os fatores que limitam a eficácia do treinamento, desenvolvemos três princípios baseados em evidências para orientar o projeto de qualquer treinamento de viés inconsciente.

1. Faça um equilíbrio cuidadoso entre limitar a defensividade sobre o viés inconsciente, enquanto comunica a importância de gerenciar o viés. Uma preocupação em ensinar as pessoas sobre viés inconsciente, ou falar sobre esforços de diversidade de forma mais ampla, é que os membros da maioria do grupopode se tornar defensivo . O treinamento pode ser projetado para reduzir a defensividade explicando que não temos preconceitos inconscientes porque somos pessoas más — nós os temos porque somos pessoas. (Nota: nesta conversa, não incluímos formas explícitas de viés — como insultos raciais, antipatia contra outras pessoas ou assédio sexual.) O treinamento pode comunicar isso destacando que o viés inconsciente se aproxima de todos os aspectos de nossas vidas e tomada de decisões, não simplesmente de maneiras que impactam negativamente os esforços de diversidade e inclusão. Embora seja importante reduzir a defensividade, alguns treinamentos vão longe demais e dão a impressão de que, “todos fazemos isso, então está tudo bem”. Quando o viés inconsciente é simplesmente normalizado, as ações das pessoas podem ser mais provavelmente será influenciado por estereótipos. É importante que o treinamento deixe clara a importância do gerenciamento de viés e ofereça estratégias para isso.

2. Estruture o conteúdo em torno das situações de trabalho. Muitos treinamentos de viés inconsciente se baseiam em pesquisas em ciências sociais, organizando-a em torno de fenômenos psicológicos (como “viés de confirmação”) ou demografia (“viés materno”). Para tornar o treinamento mais relevante e memorável, descobrimos que é melhor organizar conteúdo em torno de situações específicas no local de trabalho. Pesquisas mostram que quando as informações são apresentadas de forma vinculada à nossaesquemas atuais, somos mais capazes de lembrar disso. Nossos treinamentos são organizados em torno de três situações específicas que nossos participantes encontram em seu trabalho diário: recrutamento e contratação, dinâmica de equipe e desenvolvimento de carreira. Na pesquisa pós-workshop dada na empresa global de tecnologia, pedimos aos participantes que se comprometessem com uma ação que tomariam para gerenciar o viés. Meses depois, descobrimos que 41% dos entrevistados se lembraram de seu compromisso específico, e desses, 91% haviam feito progressos na implementação desse novo comportamento.

3. Faça com que seja orientado para a ação. Porque aumentar a conscientização sobre viés pode sair pela culatra quando não estiver emparelhado com estratégias de gerenciamento de viés, é essencial que o treinamento de viés inconsciente equipare os participantes com estratégias orientadas para ação. Por exemplo, falamos sobre estratégias paraaumentar os sentimentos de pertença e a importância dodefinindo quais qualificações importam antes de tomar decisões relacionadas às pessoas. Compartilhar essas estratégias parece ter impactos de longo alcance nos participantes. Uma pergunta que fizemos aos funcionários em nossa avaliação de treinamento foi se, ao entrevistar vários candidatos para a mesma função, eles fazem a todos os candidatos as mesmas perguntas. Este método de entrevista estruturada foimostrado promover uma tomada de decisão mais objetiva e menos tendenciosa. Até oito meses após nosso treinamento, os funcionários relataram um aumento de 25% no uso desse método. Outros funcionários relataram que “pararam de dar currículos antes das entrevistas tecnológicas para reduzir o viés nas expectativas da capacidade potencial de um candidato”. Outro compartilhou: “Sempre que testemunho alguém sendo interrompido, falo para garantir que essa pessoa possa expressar sua opinião depois que a pessoa que a interrompeu terminar de falar”.

Continuamos melhorando nossos esforços para avaliar rigorosamente os treinamentos. Por exemplo, na pesquisa que descrevemos aqui, confiamos em comportamentos autorrelatados, em vez de medidas mais objetivas. Como não conseguimos comparar os participantes do treinamento com os não participantes, não podemos excluir conclusivamente a possibilidade de que nossos resultados longitudinais não tenham sido influenciados por outros fatores.

Mas, por enquanto, nossa vantagem é a seguinte: o treinamento de viés inconsciente pode ser um componente útil dos esforços de diversidade e inclusão, mas somente se for pensativamente projetado com a pesquisa em mente e suas limitações forem bem compreendidas. Ao usar as estratégias descritas acima, as organizações podem projetar treinamentos que envolvam funcionários, motivá-los a adotar comportamentos que mitigem o viés e capacitar os defensores da diversidade individual dentro das empresas. Mas esses resultados só podem levar uma organização até agora. Em última análise, é um compromisso avaliar e inovar consistentemente processos organizacionais – incluindo os sistemas que permitem viés em primeiro lugar – que terão o impacto mais sustentado no alcance das metas de diversidade.

 

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