Não deixe a cultura da sua empresa sufocar o desenvolvimento da liderança

Não deixe a cultura da sua empresa sufocar o desenvolvimento da liderança

Com muita frequência, os programas de desenvolvimento de liderança não levam em conta adequadamente a cultura, as normas e o sistema nos quais o líder está trabalhando. Os líderes podem ser convidados a pensar a longo prazo em uma cultura que se concentra em resultados imediatos, ou podem ser ensinados a colaborar além dos limites organizacionais quando são recompensados pelo trabalho em seu próprio grupo. Quando líderes e profissionais de desenvolvimento de liderança não reconhecem o papel fundamental de 1) a cultura e o contexto organizacional de uma empresa e 2) o papel dos líderes mais seniores na formação desse contexto, eles simplificam demais e provavelmente prejudicam seus esforços de desenvolvimento de liderança. O autor compartilha quatro estratégias que a Intuit usou para criar uma cultura que reforça, em vez de inibir, o crescimento positivo de líderes.


Taylor, gerente experiente de uma empresa de tecnologia de médio porte, concluiu recentemente um treinamento sobre como ter conversas difíceis. Taylor achou o treinamento valioso. Ela aprendeu um novo modelo, praticou uma conversa difícil que precisava ter com um colega e recebeu feedback de outros participantes.

Mas Taylor nunca teve a conversa. Parecia arriscado e ela se preocupava com a forma como a pessoa reagiria. Embora Taylor soubesse que essa conversa era importante, seu próprio gerente raramente se comunicava tão diretamente, assim como a maioria dos líderes de sua empresa, que eram regularmente reconhecidos e promovidos.

“Taylor” é uma composição de muitos líderes motivados com quem trabalhei ao longo dos anos, que são incentivados e desenvolvidos para liderar de maneiras que não consideram modeladas ou recompensadas em suas empresas.

Eu tenhoescrito anteriormente sobre o poder do uso da ciência comportamental para aumentar a eficácia dos programas de desenvolvimento de funcionários. Quando, após concluir um treinamento, os indivíduos definem exatamente quando agirão e planejarão os obstáculos inevitáveis que encontrarão, é mais provável que atinjam seus objetivos e façam mudanças significativas de comportamento.

No entanto, esse foco no desenvolvimento individual não explica outra variável-chave em qualquer esforço de mudança de comportamento: o contexto ou ambiente em que um indivíduo está trabalhando.Em quase todos os domínios, o contexto de uma pessoa desempenha um grande papel na formação de seu comportamento. O design do nosso ambiente afeta nossas escolhas e os consequentes hábitos.

Também somos fortemente influenciados pelas normas e expectativas de outras pessoas em nosso ambiente. Quando vemos outras pessoas ao nosso redorsendo altruísta ouexercitando, é mais provável que nos comportemos da mesma maneira. BJ Fogg, fundador e diretor do Stanford Behavior Design Lab, chega a dizer: “Só há uma maneira de mudar radicalmente seu comportamento: mudar radicalmente seu ambiente”.

Dentro de um contexto organizacional, os líderes seniores desempenham um papel importante na criação do ambiente. Edgar Schein, considerado o “pai” da cultura organizacional,observado que o que os líderes prestam atenção, modelam, ensinam e reforçam terá uma influência significativa na cultura organizacional. Um líder que passa todo o tempo com os líderes acima deles enquanto negligencia sua própria equipe está enviando um sinal sobre o que acredita ser importante. Quando um líder se recusa a admitir um erro ou fraqueza, ele está implicitamente dizendo à equipe que também não é seguro fazer isso. No caso de Taylor, seu gerente evitou conversas diretas e difíceis e definiu o tom de que conversas como essa não são importantes o suficiente para serem priorizadas e podem ser evitadas.

No entanto, com muita frequência, os programas de desenvolvimento de liderança não levam em conta adequadamente a cultura, as normas e o sistema nos quais o líder está trabalhando. Os líderes podem ser convidados a pensar a longo prazo em uma cultura que se concentra em resultados imediatos, ou podem ser ensinados a colaborar além dos limites organizacionais quando são recompensados pelo trabalho em seu próprio grupo. Quando líderes e profissionais de desenvolvimento de liderança não reconhecem o papel fundamental de 1) a cultura e o contexto organizacional de uma empresa e 2) o papel dos líderes mais seniores na formação desse contexto, eles simplificam demais e provavelmente prejudicam seus esforços de desenvolvimento de liderança.

Na Intuit, passamos os últimos cinco anos trabalhando para criar uma cultura que reforce, em vez de inibir, o crescimento positivo de líderes. Tivemos nossa parcela de aprendizados ao longo do caminho, incluindo a necessidade de modernizar nossa tecnologia de aprendizado, o que exigiu adesão e investimento significativos de nossas equipes de RH e tecnologia. Também fomos lembrados de como é difícil para nossos líderes priorizar consistentemente seu desenvolvimento em meio a um tempo limitado e a muitas prioridades concorrentes. Embora ainda tenhamos um longo caminho a percorrer, vimos feedback positivo, engajamento e mudanças de comportamento que sugerem que estamos no caminho certo. Espero que nossas experiências possam inspirar qualquer pessoa em uma jornada semelhante. Abaixo estão quatro ações que tomamos para garantir que nossa cultura apoie e reforce o desenvolvimento da liderança.

Defina liderança.

Para começar, os líderes seniores precisam articular claramente o que é uma boa liderança em sua empresa e criar uma linguagem compartilhada em torno de suas expectativas de liderança. Para fazer isso, considere questões como:

  • O que nossos melhores líderes fazem realmente bem?
  • Em que nossos líderes precisarão ser excelentes no futuro?
  • O que há de único ou especial na cultura que esperamos que os líderes modelem e reforcem?

Na Intuit, era importante para nós que nossa linguagem compartilhada sobre liderança fosse relevante e aplicável aos líderes de pessoas em todos os níveis, não apenas aos nossos executivos. Também queríamos ter certeza de que era “fácil de lembrar e recitar”, por isso evitamos torná-lo excessivamente prescritivo ou complexo. Por fim, focamos nossa definição em três capacidades principais: 1) Liderar com uma visão clara; 2) Criar uma cultura de alto desempenho; e 3) Gerar resultados vencedores.

A próxima etapa é criar uma estrutura de liderança. Chamamos o nosso de Manual de Liderança e ele inclui três comportamentos de apoio para cada capacidade principal. Muitos dos comportamentos que incluímos, como “Desenvolver pessoas para acelerar o desempenho”, são melhores práticas e provavelmente semelhantes aos comportamentos desejados em muitas outras empresas e setores. Outros, como “Mantenha o foco no problema do cliente”, refletem as prioridades e os valores exclusivos de nossa empresa.

Recebemos constantemente feedback dos líderes de que a codificação desses comportamentos tem sido útil para esclarecer as expectativas deles e fornecer uma estrutura para enfrentar os desafios reais de liderança.

Liderança modelo.

Se você é um líder sênior, a coisa mais impactante que você pode fazer para garantir que a cultura da sua empresa esteja alinhada às suas expectativas de liderança é modelar pessoalmente os comportamentos de liderança da sua empresa. Como sugere Schein, suas ações terão uma influência desproporcionalmente grande na formação da cultura.

Para incentivar isso na Intuit, começamos do topo, com nossos líderes mais seniores iniciando muitos de nossos esforços de desenvolvimento de liderança. Quando lançamos inicialmente o Manual de Liderança em nossa conferência anual de liderança, nosso CEO Sasan Goodarzi e sua equipe, junto com nosso ex-CEO e então presidente executivo Brad Smith, compartilharam suas experiências praticando os comportamentos do manual e as maneiras pelas quais os comportamentos apareciam de forma diferente com base em seus estilos de liderança exclusivos. Nossos líderes mais seniores definem o tom para o resto da organização, e suas ações — muito mais do que suas palavras — indicam o que eles acreditam ser importante.

Também tentamos ajudar os líderes a desenvolverem autoconsciência sobre se estão modelando nossos comportamentos de liderança. Como parte de vários de nossos programas de desenvolvimento executivo, os líderes recebem feedback de suas equipes e/ou gerentes sobre até que ponto estão praticando nosso Manual de Liderança. Os líderes então criam metas de desenvolvimento com base nessa contribuição para garantir que reforcem e pratiquem consistentemente esses comportamentos.

Ensine liderança.

No livro Gerenciamento de alto rendimento, Andy Grove, ex-CEO da Intel, discute o conceito de “alavancagem gerencial” — as ações que os líderes podem tomar para aumentar a produção de sua organização. Ele identifica o treinamento como “uma das ações de maior alavancagem que um gerente pode realizar”.

Como parte de nossos esforços para criar uma cultura de desenvolvimento de liderança, estamos treinando nossos líderes para aproveitar momentos de liderança ensináveis. Essas podem ser oportunidades formais — por exemplo, projetamos quase todos os nossos programas de treinamento para serem, pelo menos parcialmente, conduzidos por líderes e professores. Tentamos estruturar essas oportunidades para que o líder ensine sobre um tópico pelo qual tenha paixão e compartilhe lições de suas próprias experiências e observações.

O ensino também pode acontecer durante momentos informais que surgem nas conversas diárias, reuniões individuais e reuniões de equipe de um líder. Incentivamos nossos líderes a desenvolverem uma filosofia de liderança — o que o professor e especialista em liderança Noel Tichy chama de “ponto de vista ensinável”. Sugerimos que eles se façam as seguintes perguntas para desenvolver seu próprio ponto de vista didático:

  • Quais experiências ou observações influenciaram minha perspectiva sobre liderança?
  • Que lições importantes eu aprendi com minhas experiências?
  • Como posso codificar ou simplificar minhas aulas em princípios ou conselhos tangíveis?

Em nosso último ano fiscal, 100% de nossos EVPs e 88% de nossos SVPs facilitaram uma experiência de aprendizado. Talvez não seja surpreendente que a frequência, o engajamento e o comprometimento dos participantes com os programas de desenvolvimento de liderança tenham sido relativamente fortes. Em nosso primeiro ano após o lançamento do Manual de Liderança, 95% dos VPs participaram voluntariamente de nosso primeiro programa executivo, o VP Leadership Lab.

Reconheça e reforce a liderança.

Para que seus comportamentos de liderança permaneçam, eles devem ser sistematicamente reforçados por meio de seus sistemas e processos de talento e desempenho. Quando seus sistemas de desempenho não estão alinhados com os comportamentos que você está promovendo,líderes são muito menos prováveis praticar consistentemente esses comportamentos. Considere todas as formas formais e informais de contratar, recompensar e reconhecer seus líderes. Cada um desses processos oferece uma oportunidade de reforçar a definição de grande liderança de sua organização.

Incorporamos nosso Manual de Liderança em nossos processos de contratação, integração e gerenciamento de desempenho. Mapeamos as perguntas comportamentais da entrevista em nosso manual para uso na contratação de líderes. Por exemplo, para abordar nosso comportamento de liderança de “Definir o sucesso e estimular a equipe em torno dele”, incluímos a pergunta da entrevista: Descreva uma ocasião em que você teve que influenciar outras pessoas a seguirem em uma direção que inicialmente não aceitavam. O que você fez?

Cada funcionário é apresentado ao manual durante a orientação de funcionários e todos os novos executivos participam de um mergulho profundo de um ano como parte de nossa integração executiva. O Manual de Liderança é a rubrica que usamos para decisões de desempenho e promoção e é fundamental para os prêmios de liderança da nossa empresa e para a conferência anual de liderança.

Muitas organizações têm líderes como “Taylor” — curiosos, motivados e ansiosos por fazer a coisa certa para sua empresa e equipe, mas trabalhando contra os obstáculos organizacionais. Tomar medidas para criar um ambiente e uma cultura que apoiem e amplifiquem, em vez de diminuir, seu crescimento e desenvolvimento como líderes terá um grande impacto.

 

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