Montanhas em movimento

Montanhas em movimento

Não há nenhum truque para motivar os outros. Requer uma compreensão clara e imparcial da situação em questão, uma visão profunda dos caprichos da natureza humana nos níveis individual e de grupo, o estabelecimento de expectativas e objetivos apropriados e razoáveis e a construção de um conjunto equilibrado de incentivos tangíveis e intangíveis. Isso requer, em outras palavras, pensamento duro e trabalho duro. E quando uma organização está sob pressão ou está em crise, os desafios — e os desafios — tornam-se muito maiores.

As perguntas que os gerentes precisam enfrentar enquanto tentam inspirar seus funcionários são muitas e complexas: Como você lida com indivíduos ou grupos em diferentes níveis de motivação que variam de maneiras diferentes? Como você pode influenciar o comportamento de um único indivíduo, muito menos de uma organização de centenas ou milhares? Como você pode ajudar as pessoas a se sentirem entusiasmadas e comprometidas, especialmente em tempos difíceis? Para descobrir como essas perguntas foram respondidas na prática, pedimos a nove líderes empresariais, juntamente com um professor do ensino médio, um explorador submarino e um campeão de corrida de cães de trenó, que descrevessem como enfrentaram um desafio assustador ao motivar um indivíduo, uma equipe ou uma organização. Aqui está o que eles tinham a dizer.

Como você lida com indivíduos ou grupos em diferentes níveis de motivação que variam de maneiras diferentes? Como você pode influenciar o comportamento de um único indivíduo, muito menos de uma organização de centenas ou milhares? Como você pode ajudar as pessoas a se sentirem entusiasmadas e comprometidas, especialmente em tempos difíceis?

Carly Fiorina é presidente e CEO da Hewlett-Packard em Palo Alto, Califórnia.

Comece com a verdade

Meu maior desafio de motivação foi reinventar a HP de uma forma que celebre sua grande história como empresa enquanto a avança. Fazer isso exigiu que eu ajudasse as pessoas primeiro a enfrentar a realidade, depois a estabelecer grandes aspirações e, finalmente, a marchar pragmaticamente da realidade para a aspiração.

O confronto honesto é difícil. Lembro-me de minha primeira reunião com 700 de nossos líderes seniores, quando passamos por essa autoavaliação muito realista sobre nossos clientes, nossa situação competitiva e nosso desempenho. Você não pode fazer sua própria interpretação do que está errado e bater nas pessoas; para motivá-las a mudar, você tem que mostrar a elas um espelho. Então, no quadro branco, escrevi comentários que esses gerentes fizeram dois anos antes sobre a empresa, incluindo o comentário de que a HP era muito lenta e indecisa. Também escrevi coisas que os clientes disseram sobre nós, boas e más. Quando confrontados com os fatos inevitáveis do que eles disseram sobre si mesmos e do que os clientes nos disseram, os gerentes aceitaram a verdade.

Depois de ter a verdade, as pessoas precisam de objetivos aspiracionais. Para atravessar essa lacuna desconfortável entre a verdade e o objetivo, você deve definir medidas passo a passo muito alcançáveis. O processo de fazer gera progresso; ao longo do caminho, você deve lembrar as pessoas de quão longe elas já chegaram e o quanto estão mais perto de alcançar a meta. É quando você vê a luz nos olhos deles. Todas essas coisas – autoavaliação honesta, definição de metas e marcha em direção a elas – formam um processo constante, e também são o que torna o gerenciamento divertido.

O processo de fazer gera progresso; ao longo do caminho, você deve lembrar as pessoas de quão longe elas já chegaram.

Pulseira Christopher é chefe global de design da BMW em Munique, Alemanha.

Apelo à grandeza

Recentemente, meu grupo de design enfrentou um grande desafio — um que acabou inspirando toda a empresa. O novo museu de arte moderna aqui em Munique — o Pinakothek der Moderne, que abriu em setembro — convidou a BMW a colocar algo em exibição permanente a tempo da abertura. Obviamente, fazer qualquer tipo de instalação exige muito tempo, e nem ouvimos falar da oferta até junho. Então eu anulei a ideia – estávamos muito ocupados projetando carros.

Nosso diretor de comunicação me implorou para reconsiderar, então fui olhar para o espaço do museu. De repente, fiquei empolgado com a ideia de fazer algo realmente grandioso. Mas para fazer isso, tive que vender nossa prancha com a ideia maluca de fazer um projeto de design extremamente caro e perturbador que não geraria receita.

Meu argumento foi mais ou menos assim: “Senhores, esta é uma oportunidade cultural única na vida com o mais novo e maior museu de design da Europa”. Felizmente, a arte é um grande motivador; o desejo de contribuir para algo duradouro é enorme. Eles aprovaram, e nós fomos trabalhar. E o trabalho que fizemos, com o tipo de intensidade e paixão que vem com o conhecimento de que alguém está alcançando algo raro e maravilhoso.

Oitenta dias após a primeira audiência do projeto, 50 dias após o conselho aprová-lo e 40 dias após o congelamento do conceito, o museu abriu com nossa gigantesca instalação, “The Art of Car Design”. É um trabalho de formato luxuoso que ocupa uma parede de 10 × 14 metros, composta por 50 toneladas de mármore Carrara moído, seis telas exibindo loops de vídeo, iluminação dinâmica e muito mais. Ao vê-lo pela primeira vez, um dos membros do conselho me disse: “Herr Bangle, você pode se orgulhar disso.” E eu respondi: “Não, você pode se orgulhar disso. Você é um Medici.”

Professor Nacional do Ano de 2002, Chauncey Veatch trabalha na Coachella Valley High School em Thermal, Califórnia.

Torne eles orgulhosos

Meu aluno “José” serve como um lembrete do poder da motivação — que, para mim, é respeitar meus alunos e fornecer uma maneira de eles contribuírem. Como muitos de nossos alunos, José vem de uma família hispânica rural e migrante de meios modestos. Ele entrou na minha aula de História Americana no segundo semestre de seu primeiro ano como estudante de educação especial. Ele tinha dificuldade em escrever em inglês ou espanhol e um histórico de altercações frequentes na escola. Se ele ouviu a palavra “luta”, ele a considerou um convite gravado para participar, um evento social a não perder.

O primeiro passo para motivar José foi celebrar os presentes que ele trouxe para a aula. Embora ele tivesse problemas para escrever, ele podia falar com cogência sobre conceitos; nosso objetivo era ajudá-lo a colocar seus pensamentos no papel. Ele adorava música, e a poesia do rapper Tupac Shakur o intrigava, então vinculamos seu interesse pela música rap em nossos estudos do movimento americano dos Direitos Civis. A cada menção às letras da música contemporânea na aula, seus ouvidos se aninhavam.

José teve todas as oportunidades de brilhar diante de seus colegas. Em um exame um dia, pedi aos alunos que explicassem um ramo do governo, conforme estabelecido na Constituição. Ele levantou a mão e perguntou: “Qual é o nome daquele cara francês que escreveu sobre a separação de poderes?” Este não foi um momento descartável. Então eu pedi para ele explicar, e ele respondeu: “Sabe, a ideia de que o Congresso, os juízes e o presidente não devem ser mais poderosos um do que o outro porque se um ramo ficar muito forte pode se tornar um ditador?” Parei o exame ali mesmo e disse para a turma: “José, a resposta à sua pergunta é Montesquieu — e você acabou de mostrar que realmente entende um ponto-chave que eu gostaria que mais americanos entendessem”. Minha turma inteira se levantou e o aplaudiu. Eles sabiam o que ele havia superado.

L.M. Baker, Jr. , é presidente da Wachovia em Charlotte, Carolina do Norte.

Atenha-se aos seus valores

A maioria das pessoas pensa que motivar as pessoas é empurrar os outros a fazer o que você quer que eles façam, mas descobri que o segredo para motivar os outros tem sido aderir a valores simples, coisas como honestidade, justiça e generosidade.

Um dos meus maiores desafios foi me motivar a entrar nos negócios em primeiro lugar. Comecei na vida pensando que seria poeta. Eu estudei inglês na faculdade, mas depois me encontrei no Vietnã. Quando saí do Corpo de Fuzileiros Navais, as únicas coisas que eu sabia fazer eram escrever poesia e conduzir patrulhas de combate noturno. Então decidi que, para ganhar a vida, teria que ir para a escola de negócios. Na época — isso foi há 35 anos — minha esposa e eu desaprovávamos o que vimos como o poder e a ganância que muitas vezes atendem aos grandes negócios. Quando aceitei meu primeiro emprego como estagiário de gestão, concordamos que eu poderia dar uma chance a esse negócio, mas se algum de nós sentisse que o negócio estava comprometendo nossos valores, deixaríamos isso para trás. Então eu fui trabalhar em um banco comercial. Todos esses anos depois, tenho o prazer de dizer que nunca me pediram para comprometer meus próprios padrões ou valores. É assim que fico motivado, e é assim que me esforço para motivar os outros.

Nunca me pediram para comprometer meus próprios padrões ou valores; é assim que fico motivado, e é assim que me esforço para motivar os outros.

Robert A. Eckert é presidente e CEO da Mattel em El Segundo, Califórnia.

Seja um recorde quebrado

As pessoas não podem e não farão muito por você se ninguém na organização souber o que está acontecendo, o que você espera delas e o que o futuro reserva. E falar com eles uma vez por trimestre não é suficiente — você precisa repetir mensagens de direção, inspiração e conforto diariamente, de várias formas.

As pessoas não podem e não farão muito por você se ninguém na organização souber o que está acontecendo.

Quando chego pela primeira vez à Mattel, a empresa estava em transição. Além de passar um grande tempo com todos os gerentes seniores, passei horas e horas descrevendo a todos os nossos funcionários e outras partes interessadas para onde estávamos indo e como chegaríamos lá. Eu viajei e me encontrei com pessoas, é claro, mas também criei um programa de atualizações regulares por e-mail, convidei a comunicação bidirecional e respondi pessoalmente às mensagens dos funcionários. Hoje, a empresa está de volta aos trilhos, mas ainda estou me comunicando constantemente – no elevador, no refeitório, na rua, no telefone, em aviões e por e-mail. E é sempre a mesma mensagem básica, que é a nossa visão para a empresa.

Descobri que essa comunicação constante e consistente, embora às vezes pareça um recorde quebrado, é a coisa mais tranquilizadora que posso fazer por todas as partes interessadas: funcionários, investidores, clientes, mídia e gerência sênior. Quando os funcionários ouvem o que está acontecendo comigo primeiro, eles se sentem parte da equipe e, acima de tudo, respeitados, e isso os motiva a vir trabalhar todos os dias.

Susan Butcher é quatro vezes vencedor da corrida de cães de trenó Iditarod de 1.150 milhas.

Construa confiança

Quando falo sobre motivação, não estou falando de pessoas; estou falando sobre motivar minha equipe de cães de trenó e cada cachorro individualmente. Os cães são muito inteligentes, e você não pode fazer com que eles façam nada que eles não querem fazer. Se eles não confiarem em você, eles não vão junto com você.

Minha experiência durante o Iditarod de 1983 é um bom exemplo. Naquela época, a trilha estava mal marcada, e eu era um jovem musher. Em um ponto, ficamos completamente perdidos; devo ter virado a equipe 25 vezes ao longo de muitas horas procurando a trilha. Os cães finalmente perderam a confiança em mim. Eles perdoarão alguns erros, mas se você enviá-los na direção errada muitas vezes, eles simplesmente pararão. E foi isso que aconteceu. Com muito esforço, acabei por convencê-los a se mexerem. Às vezes eu tinha que andar na frente deles por até 20 milhas de cada vez. Terminamos em nono lugar, depois de escorregar abaixo do 20º. Depois que entramos em Nome, cada musher experiente me disse que eu nunca seria capaz de usar esse time novamente, que os cães nunca recuperariam sua confiança. Eles pensaram que os cães haviam perdido a fé em si mesmos, mas eu sabia que eles haviam perdido a fé em mim.

Então, eu me propôs a recuperar a confiança deles. Eu ensinei a eles o que significa “sinto muito”, então eles saberiam que não era culpa deles se eu cometesse erros. Simplifiquei meus comandos para poder me comunicar com eles de forma ainda mais clara do que antes. E eu nos coloquei em situações extremamente desafiadoras, então eles aprenderam que juntos sempre poderíamos sair de problemas. Ao mesmo tempo, eu os deixei saber que eu confiava neles — que eles poderiam assumir a liderança no deserto e desafiar meus mandamentos se eu nos colocasse em perigo. Por exemplo, eles são melhores do que eu em detectar gelo fino.

Ao longo do ano, todos os cães recuperaram total confiança em mim e na equipe. Essa mesma equipe me levou a um segundo lugar muito próximo no ano seguinte, e seguimos para a vitória em 1986.

Ross J. Pilares é presidente da BP America em Warrenville, Illinois, e é vice-presidente de grupo da BP PLC, com sede em Londres.

Incentive riscos

Ajudar as pessoas a experimentar coisas que parecem pessoalmente arriscadas é o desafio motivacional mais difícil. Eu experimentei isso em primeira mão quando minha própria tolerância ao risco foi testada no início da década de 1990.

Eu estava dirigindo a operação de varejo da BP nos EUA. Naquela época, Lord Browne, presidente-executivo da BP, me pediu para ser chefe de gabinete global da operação de pesquisa e engenharia da BP e ajudá-la a se tornar mais comercial. Browne achou que eu era a pessoa certa para entrar e ajudar o grupo a pensar mais como um negócio. Achei que o novo papel era uma péssima ideia.

Eu era um profissional de marketing, não um cientista; eu não sabia falar a linguagem da ciência, e certamente não tinha o que eu pensava ser o conjunto de habilidades necessárias para liderar um grupo de matemáticos e geólogos. Por que eu iria querer arriscar minha carreira aceitando um emprego em que o sucesso parecia tão improvável?

Browne não tentou me convencer disso. Mas ele me fez falar abertamente sobre onde eu via riscos para mim e para a organização. Ele também deixou claro que eu não estava assumindo todo o risco por conta própria. Aceitei o trabalho e conseguimos transformar o grupo de P&D em uma empresa mais focada comercialmente. Pessoalmente, foi provavelmente a tarefa mais ampla da minha carreira.

O que aprendi com essa experiência e o que guia meu pensamento sobre motivação hoje é que você não pode, e não quer, eliminar todos os riscos. Mas você pode ajudar uma pessoa a entrar naquele espaço um pouco desconfortável, onde pessoas e organizações alcançam resultados extraordinários. A melhor maneira é através de discussões abertas e francas sobre a probabilidade de sucesso, tornando as funções e responsabilidades cristalinas, espalhando o risco pela equipe e pela organização e fornecendo suporte visível e confiante, independentemente do resultado final.

Erva Baum é presidente, presidente e CEO da Dial Corporation em Scottsdale, Arizona.

Cuidado com o carinha

As pessoas no topo de suas organizações — as pessoas que ganham mais dinheiro — muitas vezes esquecem o quão difícil é para as pessoas de baixo. Se o líder puder fazer com que as pessoas na parte inferior sintam que são cuidadas, toda a organização se sentirá inspirada e motivada.

Meu primeiro trabalho de CEO foi na Quaker State Corporation, que estava sediada na pequena cidade de Oil City, Pensilvânia. As pessoas que moravam nesta cidade e trabalhavam para a empresa viviam modestamente, e cada dólar que ganhavam importava para elas. Lembro-me de sentar com algumas dessas pessoas e ouvir como elas compravam até as coisas mais básicas, como sapatos para seus filhos. Depois de ouvir isso, devolvi o carro da empresa.

Hoje, as pessoas na parte inferior da minha empresa estão criando famílias com ganhos de algum lugar entre$ 25.000 e$ 45.000 por ano. Ano passado, eles teriam ganhado um bônus de cerca de$ 500, enquanto as pessoas no topo estavam ganhando bônus muitas vezes desse tamanho. Então, fui ao conselho e pedi permissão para dar a cada uma das 155 pessoas que ganham os salários mais baixos.$ 1.000 do meu próprio bônus. Para mim e para a maioria dos CEOs,$ 1.000 é uma gota no balde. Mas para as pessoas que tentam colocar uma criança na escola ou cobrir os custos de saúde de um pai doente, é muito dinheiro e ajuda.

Se você traçar a linha com sua própria ganância e seus funcionários a virem, eles serão incrivelmente leais e terão um desempenho muito melhor para você. No momento, estamos experimentando nosso menor nível de atrito em 11 anos, e estamos acompanhando em direção a outro ano marcante porque as pessoas estão felizes.

Se você traçar a linha com sua própria ganância e seus funcionários a virem, eles serão incrivelmente leais e terão um desempenho muito melhor para você.

Mario Mazzola é diretor de desenvolvimento da Cisco Systems em San Jose, Califórnia.

Moído sem moagem

Uma das coisas mais difíceis de motivar os outros é criar um desafio que estimule a energia e o interesse de pessoas brilhantes, mantendo-as ancoradas. Se as pessoas já estão alcançando o céu, você precisa aterrá-las suavemente sem desencorajá-las.

Se as pessoas já estão alcançando o céu, você precisa aterrá-las suavemente sem desencorajá-las.

Em um nível pessoal, tento fazer isso com minha filha de 13 anos. Ela tem uma propensão para a matemática e frequentemente vai trabalhar à frente, algo geralmente a ser encorajado. Mas então ela resolverá problemas com fórmulas mais complexas do que o necessário. Para incentivá-la a dominar o básico e aprender a importância de soluções mais simples, vou definir seus pequenos problemas que exigem que ela inclua conceitos matemáticos básicos, como derivadas. A ideia é dar a ela um pequeno desafio que também requer disciplina, imaginação e autoconfiança.

No trabalho, tenho outro cenário. Eu gerencio um grupo de engenheiros inteligentes e altamente motivados que normalmente criam a maneira mais eficiente e inovadora de desenvolver novas tecnologias. O problema é que nossos clientes trabalham com tecnologias existentes que exigem integração, o que cria um problema muito mais complexo. Para evitar que os engenheiros se sintam frustrados por ter que criar uma solução mais complexa, primeiro reconheço genuinamente sua engenhosidade. Em segundo lugar, faço com que eles se encontrem com os clientes, para que eles possam realmente entender e apreciar as situações dos clientes. Isso os motiva a conduzir pela reta inicial e criar tecnologias que sejam inovadoras e atendam às necessidades atuais.

Robert D. Ballard , cuja equipe descobriu o Titanic, a Bismarck, e PT-109, é presidente do Institute for Exploration in Mystic, Connecticut, e diretor do Instituto de Arqueologia Subaquática da Universidade de Rhode Island em sua Escola de Pós-Graduação em Oceanografia.

Salte primeiro, pergunte depois

Algumas pessoas acham que motivar as pessoas significa persuadi-las, persuadi-las e persuadi-las a adotar seu ponto de vista. Mas quando as apostas são altas ou você está em uma emergência, a persuasão está fora de questão. Você só precisa fazer o negócio primeiro, depois descobrir como chegar lá. Quando eles percebem que não há outra saída, a equipe simplesmente faz o trabalho – e de forma brilhante.

Nós nos deparamos com uma situação como essa há pouco tempo, quando minha equipe estava se preparando para filmar uma exploração subaquática nas Ilhas Galápagos para o Projeto Jason, que permite que crianças em idade escolar vejam mergulhos ao vivo de suas salas de aula. Nós tínhamos nos reunido$ 6 milhões em equipamentos de telecomunicações caros, e o governo do Equador se ofereceu para que sua marinha rebocasse tudo para as ilhas para nós. Aceitamos a oferta e, uma semana antes de filmarmos, a barcaça afundou a 600 milhas da exterior.

Um quarto de milhão de alunos estudaram as Galápagos o ano todo em preparação para este mergulho; para mim, cancelar a transmissão estava totalmente fora de questão. Então, organizamos a maior caça ao tesouro de equipamentos existente. Dividimos 20 pessoas em equipes e pegamos os telefones, coletando empréstimos e doações de todas as fontes possíveis: universidades, organizações, governos, indivíduos. Lembro que a CIA nos emprestou um avião. A equipe mandou entregar tudo isso em um armazém em Miami, depois voou para a Califórnia e de lá para o Equador.

Uma semana depois que a barcaça afundou, fomos ao vivo, dentro do cronograma, e todas aquelas crianças da escola nunca souberam a diferença. Como resultado dessa experiência, a equipe sabia que poderia fazer qualquer coisa — e em muito pouco tempo.

Liu Chuanzhi é presidente do Legend Group of Beijing.

Definir diferentes níveis de incentivo

Nosso desafio tem sido motivar três grupos distintos: membros da equipe executiva, gerentes de nível médio e o resto de nossos funcionários de linha. Temos expectativas diferentes para cada grupo, e cada um deles exige diferentes tipos de incentivos.

Nossa equipe executiva precisa de um senso de propriedade na empresa. Muitas empresas estatais na China enfrentam um desafio especial: não podem dar ações a seus executivos seniores. Mas adotamos uma abordagem não tradicional; reformamos nossa estrutura de propriedade para tornar a Legend uma sociedade anônima, permitindo-nos dar ações a todos os membros da nossa equipe executiva. Além disso, os executivos seniores precisam de reconhecimento, por isso oferecemos a eles oportunidades de falar com a mídia. Até o momento, não perdemos executivos seniores para outras empresas.

Os gerentes de nível médio querem se tornar gerentes seniores, então eles respondem melhor aos desafios — às oportunidades de mostrar e aprimorar seus talentos. Estabelecemos padrões de desempenho muito altos para nossos gerentes de nível médio e deixamos que eles participem de processos estratégicos, projetando seu próprio trabalho e tomando e executando suas próprias decisões. Se eles obtiverem bons resultados, eles serão generosamente recompensados.

Os funcionários da linha precisam de um senso de estabilidade. Se eles assumirem a responsabilidade e forem conscienciosos, eles ganharão um bônus previsível. Também vinculamos o desempenho da equipe ao desempenho da empresa ou da unidade e o desempenho individual ao desempenho da equipe. Por exemplo, podemos deixar a equipe decidir como alocar uma porcentagem do bônus de equipe para indivíduos, com algumas diretrizes gerais do nível corporativo.

Hank McKinnell é o presidente e CEO da Pfizer em Nova York.

Trabalhe rapidamente com a dor

Você motiva as pessoas movendo-se rapidamente em direção a uma meta, especialmente se chegar ao objetivo envolve dor. Saber que a organização está comprometida com uma ação rápida e decisiva libera as pessoas para pensar de forma criativa e trabalhar em conjunto.

Vimos isso na integração da Pfizer e da Warner-Lambert em 2000. Ganhamos nossa oferta para a empresa, mas o que ganhamos foi uma empresa completamente desmoralizada por uma batalha de aquisição. Em minhas primeiras reuniões com as equipes de transição, enfatizei que tínhamos que construir uma nova empresa rapidamente, principalmente antes que nosso maior concorrente resolvesse seus próprios problemas de fusão. A visão era ambiciosa: integrar a Pfizer e a Warner-Lambert, buscar as melhores práticas quando apropriado e estar pronto para operar como uma organização totalmente unificada apenas cinco meses após as duas empresas concordarem com o sindicato.

O tempo não era nosso amigo; nossa abordagem tradicional de construção de consenso não funcionaria. Por isso, demos às pessoas permissão para agir rápido e cometer erros, desde que suas ações estivessem de acordo com nossos valores de integridade, desempenho e respeito pelas pessoas. A ênfase na velocidade diminuiu o ressentimento, os problemas de relva e a “paralisia por análise”. Somente em nossa força de vendas nos EUA, por exemplo, equipes de ambas as empresas recomendaram mais de 200 mudanças nas operações e políticas, e quase todas foram aceitas. Em última análise, centenas de equipes de transição, compostas por excelentes pessoas de ambas as empresas, uniram uma nova Pfizer quase perfeita que estava totalmente operacional poucas horas depois de assinar os papéis finais.

A ênfase na velocidade diminui o ressentimento, os problemas de relva e a “paralisia por análise”.

 

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