Medir a prontidão estratégica de ativos intangíveis

Medir a prontidão estratégica de ativos intangíveis

Quão valiosa é uma cultura da empresa que permite que os funcionários entendam e acreditem na missão, na visão e nos valores fundamentais de sua organização? Qual é a compensar de investir em um sistema de gerenciamento de conhecimento ou em um novo banco de dados de clientes? É mais importante melhorar as habilidades de todos os funcionários ou focar naqueles em apenas algumas posições-chave?

Medir o valor desses ativos intangíveis é o santo graal da contabilidade. As habilidades, os sistemas de TI e as culturas organizacionais dos funcionários valem muito mais para muitas empresas do que seus ativos tangíveis. Ao contrário dos financeiros e físicos, os ativos intangíveis são difíceis de imitar os concorrentes, o que os torna uma poderosa fonte de vantagem competitiva sustentável. Se os gerentes pudessem encontrar uma maneira de estimar o valor de seus ativos intangíveis, eles poderiam medir e gerenciar a posição competitiva de sua empresa com muito mais facilidade e precisão.

Mas isso é mais simples dizer do que fazer. Ao contrário dos ativos financeiros e físicos, os ativos intangíveis valem coisas diferentes para pessoas diferentes. Um poço de petróleo, por exemplo, é quase tão valioso para uma empresa de varejo quanto para uma empresa de exploração de petróleo porque qualquer empresa poderia vendê-lo rapidamente, se necessário. Mas uma força de trabalho com um forte senso de atendimento ao cliente e satisfação vale muito mais para o varejista do que seria para a petrolífera. Além disso, ao contrário dos ativos tangíveis, os ativos intangíveis quase nunca criam valor por si mesmos. Eles precisam ser combinados com outros ativos. Os investimentos em TI, por exemplo, têm pouco valor, a menos que sejam complementados com programas de treinamento e incentivo de RH. E, inversamente, muitos programas de treinamento de RH têm pouco valor, a menos que sejam complementados com ferramentas tecnológicas modernas. Os investimentos em RH e TI devem ser integrados e alinhados com a estratégia corporativa se a organização quiser realizar todo o seu potencial. De fato, quando as empresas separam funções como RH e TI organizacionalmente, elas geralmente acabam com silos concorrentes de especialização técnica. O departamento de RH defende aumentos no treinamento de funcionários, enquanto o departamento de TI faz lobby para comprar novos pacotes de hardware e software.

Além disso, os ativos intangíveis raramente afetam o desempenho financeiro diretamente. Em vez disso, eles trabalham indiretamente através de cadeias complexas de causa e efeito. O treinamento de funcionários em Total Quality Management e Six Sigma, por exemplo, deve melhorar a qualidade do processo. Essa melhoria deve aumentar a satisfação e a fidelidade do cliente — e também criar um pouco de capacidade de recursos em excesso. Mas somente se a empresa puder transformar essa lealdade em melhores vendas e margens e eliminar ou reimplantar o excesso de recursos, o investimento em treinamento será recompensado. Por outro lado, o impacto de um novo ativo tangível é imediato: Quando um varejista desenvolve um novo site, ele vê benefícios financeiros das vendas na loja recém-aberta imediatamente.

Embora essas características impossibilitem o valor dos ativos intangíveis de forma independente, elas também apontam o caminho para uma nova abordagem para quantificar como os ativos intangíveis agregam valor à empresa. Ao entender os problemas associados à valorização dos ativos intangíveis, aprendemos que a mensuração do valor que eles criam está incorporada no contexto da estratégia que a empresa está buscando. Empresas como Dell, Wal-Mart ou McDonald’s que estão seguindo uma estratégia de baixo custo obtêm valor do treinamento Six Sigma e TQM porque suas estratégias são baseadas na melhoria contínua do processo. A estratégia de oferecer aos clientes soluções integradas (em vez de produtos discretos) perseguida pela Goldman Sachs, IBM Consulting e similares exige que os funcionários sejam bons em estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo com os clientes. Uma organização não pode atribuir um valor financeiro significativo a um ativo intangível como “uma força de trabalho motivada e preparada” em um vácuo porque o valor só pode ser derivado no contexto da estratégia. O que a empresa lata medida, no entanto, é se sua força de trabalho está devidamente treinada e motivada para perseguir um objetivo específico.

Visto sob essa luz, fica claro que medir o valor dos ativos intangíveis é realmente sobre estimar o quão estreitamente alinhados esses ativos estão com a estratégia da empresa. Se a empresa tiver uma estratégia sólida e se os ativos intangíveis estiverem alinhados com essa estratégia, os ativos criarão valor para a organização. Se os ativos não estiverem alinhados com a estratégia ou se a estratégia for falha, os ativos intangíveis criarão pouco valor, mesmo que grandes quantias tenham sido gastas neles.

Nas páginas seguintes, vamos nos basear nos conceitos e ferramentas do Balanced Scorecard para apresentar uma maneira de medir sistematicamente o alinhamento do capital humano, da informação e da organização da empresa — o que chamamos de prontidão estratégica— sem a qual mesmo a melhor estratégia não pode ter sucesso.

Definindo a prontidão estratégica

Ao desenvolver o Balanced Scorecard há mais de uma década, identificamos, em sua Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento, três categorias de ativos intangíveis essenciais para a implementação de qualquer estratégia:

  • Capital humano: as habilidades, o talento e o conhecimento que os funcionários de uma empresa possuem.
  • Capital da informação: bancos de dados, sistemas de informação, redes e infraestrutura tecnológica da empresa.
  • Capital da organização: a cultura da empresa, sua liderança, quão alinhadas suas pessoas estão com seus objetivos estratégicos e a capacidade dos funcionários de compartilhar conhecimento.

Para vincular esses ativos intangíveis à estratégia e ao desempenho de uma empresa, desenvolvemos uma ferramenta chamada “mapa de estratégia”, que introduzimos pela primeira vez em nosso artigo anterior para Harvard Business Review, “Está tendo problemas com sua estratégia? Então mapeie” (setembro-outubro de 2000). Como mostra a exposição “The Strategy Map”, os ativos intangíveis influenciam o desempenho de uma empresa, aprimorando os processos internos mais críticos para criar valor para clientes e acionistas. As empresas constroem seus mapas de estratégia de cima para baixo, começando com suas metas financeiras de longo prazo e, em seguida, determinando a proposta de valor que proporcionará o crescimento da receita especificado nessas metas, identificando os processos mais críticos para criar e entregar essa proposta de valor e, finalmente, determinar o capital humano, de informação e organização que os processos exigem.

Este artigo se concentra na parte inferior — a base — do mapa e mostrará como os ativos intangíveis realmente determinam o desempenho dos processos internos críticos. Uma vez estabelecido esse link, fica fácil rastrear as etapas de backup do mapa para ver exatamente como os ativos intangíveis se relacionam com a estratégia e o desempenho da empresa. Isso, por sua vez, possibilita alinhar esses ativos com a estratégia e medir sua contribuição para ela. O grau em que o conjunto atual de ativos – ou não contribui para o desempenho dos processos internos críticos determina a prontidão estratégica desses ativos e, portanto, seu valor para a organização. A prontidão estratégica de cada tipo de ativo intangível pode ser pensada da seguinte forma:

Capital Humano (HC):

No caso do capital humano, a prontidão estratégica é medida se os funcionários têm o tipo e o nível certos de habilidades para realizar os processos internos críticos no mapa de estratégia. O primeiro passo para estimar a prontidão do HC é identificar o famílias de emprego estratégico—as posições em que os funcionários com as habilidades, talentos e conhecimento certos têm o maior impacto na melhoria dos processos internos críticos da organização. O próximo passo é identificar o conjunto de competências específicas necessárias para executar cada um desses trabalhos estratégicos. A diferença entre os requisitos necessários para realizar esses trabalhos de forma eficaz e as capacidades atuais da empresa representa uma “lacuna de competência” que mede a prontidão do HC da organização.

Capital de informação (IC):

A prontidão estratégica do capital da informação é uma medida de quão bem o portfólio estratégico de TI da empresa de infraestrutura e aplicativos suporta os processos internos críticos. A infraestrutura inclui hardware — como servidores centrais e redes de comunicação — e a experiência gerencial — como padrões, planejamento de desastres e segurança — necessários para entregar e usar aplicativos com eficiência. Duas categorias de aplicativos, por sua vez, são construídas sobre essa infraestrutura: Aplicativos de processamento de transações, como um sistema ERP, automatize as transações repetitivas básicas da empresa. Aplicações analíticas promover análise, interpretação e compartilhamento de informações e conhecimento. Qualquer tipo pode ou não ser um aplicação transformacional—um que altera o modelo de negócios predominante da empresa. A Levi’s usa uma aplicação transformacional para adaptar jeans a clientes individuais. A Home Shopping Network usa uma aplicação transformacional para medir os “lucros por segundo” gerados pela mercadoria atualmente oferecida. As aplicações transformacionais têm o impacto mais potencial nos objetivos estratégicos e exigem o maior grau de mudança na organização para oferecer seus benefícios.

Capital da organização (OC):

O capital da organização é talvez o menos compreendido dos ativos intangíveis, e a tarefa de mensurá-lo é correspondentemente difícil. Mas, ao analisar as prioridades estratégicas que as empresas em nosso banco de dados de implementações do Balanced Scorecard usaram para seus objetivos de capital da organização, encontramos um quadro consistente. Empresas bem-sucedidas tinham um cultura em que as pessoas estavam profundamente conscientes e internalizavam a missão, a visão e os valores fundamentais necessários para executar a estratégia da empresa. Essas empresas se esforçaram por excelentes liderança em todos os níveis, liderança que poderia mobilizar a organização para sua estratégia. Eles se esforçaram por um claro alinhamento entre os objetivos estratégicos da organização e as metas e incentivos individuais, de equipe e departamentais. Finalmente, essas empresas promoveram trabalho em equipe, especialmente o compartilhamento de conhecimento estratégico em toda a organização. Determinar a prontidão do OC, concluímos, envolveria primeiro identificar as mudanças no capital da organização exigidas pela nova estratégia – o que chamamos de “agenda de mudança de organização” – e, em seguida, identificar e medir separadamente o estado de prontidão da empresa cultural, liderança, alinhamento e trabalho em equipe objetivos.

A prontidão estratégica está relacionada ao conceito de liquidez, que os contadores usam para classificar ativos financeiros e físicos no balanço patrimonial de uma empresa. Os contadores dividem os ativos de uma empresa em várias categorias, como dinheiro, contas a receber, estoque, propriedade, planta e equipamentos e investimentos de longo prazo. Eles são ordenados hierarquicamente de acordo com a facilidade e velocidade com que podem ser convertidos em dinheiro — em outras palavras, de acordo com o grau de liquidez. As contas a receber são mais líquidas do que o inventário, e ambas as contas a receber e o inventário são classificados como ativos de curto prazo, uma vez que normalmente convertem em caixa dentro de 12 meses, mais rápido do que o ciclo de recuperação de caixa de ativos ilíquidos como planta e equipamento. A prontidão estratégica faz o mesmo para ativos intangíveis — quanto maior o estado de prontidão, mais rápido eles contribuem para gerar dinheiro.

Preparação para o capital humano

Todos os trabalhos são importantes para a organização; caso contrário, as pessoas não seriam contratadas e pagas para executá-los. As organizações podem exigir caminhoneiros, operadores de computadores, supervisores de produção, manipuladores de materiais e operadores de call center e devem deixar claro que as contribuições de todos esses funcionários podem melhorar o desempenho organizacional. Mas descobrimos que alguns empregos têm um impacto muito maior na estratégia do que outros. Os gerentes devem identificar e se concentrar nos poucos críticos que têm o maior impacto na implementação bem-sucedida da estratégia.

John Bronson, vice-presidente de recursos humanos da Williams-Sonoma, estima que pessoas em apenas cinco famílias de emprego determinem 80% das prioridades estratégicas de sua empresa. A equipe executiva de uma empresa química identificou oito famílias de emprego essenciais para sua estratégia de oferecer soluções inovadoras personalizadas. Essas famílias de emprego empregam, em conjunto, 100 indivíduos — menos de 7% da força de trabalho total. Kimberlee Williams, vice-presidente de recursos humanos da Unicco, uma grande empresa integrada de gestão de serviços de instalações, diz que três famílias de emprego são fundamentais para sua estratégia: gerentes de projeto, que supervisionam as operações em contas específicas; diretores de operações, que ampliam as relações dentro dos existentes contas; e executivos de desenvolvimento de negócios, que ajudam a adquirir novas contas. Essas três famílias de emprego empregam apenas 215 pessoas, menos de 4% da força de trabalho. Ao concentrar as atividades de desenvolvimento de capital humano nesses poucos indivíduos críticos, a empresa química, Unicco e Williams-Sonoma podem alavancar grandemente seus investimentos em capital humano. É sóbrio pensar que o sucesso estratégico nessas três empresas é determinado pelo quão bem elas desenvolvem competências em menos de 10% de suas forças de trabalho.

Uma vez que uma empresa identifica suas famílias estratégicas de emprego, ela deve definir os requisitos para esses trabalhos em detalhes consideráveis, uma tarefa geralmente chamada de “perfil de emprego” ou “perfil de competência”. Um perfil de competência descreve o conhecimento, as habilidades e os valores exigidos pelos ocupantes bem-sucedidos na família de emprego. Muitas vezes, os gerentes de RH entrevistam indivíduos que entendam melhor os requisitos do trabalho para desenvolver um perfil de competência que possam usar para recrutar, contratar, treinar e desenvolver pessoas para esse cargo. Para ver como isso pode ser feito, considere o Consumer Bank, um exemplo composto destilado de nossas experiências em trabalhar com cerca de uma dúzia de bancos de varejo.

O Consumer Bank estava migrando de sua estratégia histórica de promover produtos individuais para um que ofereça soluções financeiras completas e compras completas para clientes-alvo. O mapa dessa nova estratégia identificou sete processos internos críticos, um dos quais era “vender a linha de produtos cruzada”. Os executivos de recursos humanos e linhas identificaram o planejador financeiro como o trabalho mais importante para o desempenho efetivo desse processo. Um workshop de planejamento identificou ainda quatro habilidades fundamentais para o trabalho do planejador financeiro: venda de soluções, gerenciamento de relacionamento, conhecimento de linha de produtos e certificação profissional. Para cada processo interno em seu mapa de estratégia, o Consumer Bank replicou essa abordagem, identificando as famílias de emprego estratégicas e as competências críticas necessárias. Os resultados estão resumidos na exposição “Prontidão de Capital Humano no Banco do Consumidor”.

Para dar o próximo passo, avaliando as capacidades e competências atuais de cada um dos funcionários em cada família de trabalho estratégica, as empresas podem se basear em uma ampla gama de abordagens. Por exemplo, os funcionários podem avaliar o quão bem seus recursos atuais se encaixam nos requisitos do trabalho e, em seguida, discutir essas avaliações com um mentor ou gerente de carreira. Como alternativa, um avaliador pode solicitar feedback de 360 graus sobre o desempenho dos funcionários de seus supervisores, colegas e subordinados. A partir dessas avaliações, os funcionários obtêm uma compreensão clara de seus objetivos, feedback significativo sobre seus níveis atuais de habilidade e desempenho e recomendações específicas para o desenvolvimento pessoal futuro.

O Consumer Bank estimou que precisava de 100 planejadores financeiros treinados e qualificados para executar o processo de cross-selling. Mas, ao avaliar seus recentes programas de contratação, treinamento e desenvolvimento direcionados, o grupo de RH do banco determinou que apenas 40 de seus planejadores financeiros haviam atingido um nível de proficiência alto o suficiente. A prontidão de capital humano do banco para essa peça da estratégia era, portanto, de apenas 40%, como mostra a exposição. Ao replicar essa análise para todas as suas famílias estratégicas de emprego, o banco aprendeu o estado de sua prontidão de capital humano e, assim, se a organização poderia avançar rapidamente com sua nova estratégia.

Preparação do capital da informação

Os executivos devem entender como planejar, definir prioridades e gerenciar um portfólio de capital de informações que suporte a estratégia de sua organização. Tal como acontece com o capital humano, o mapa estratégico serve como ponto de partida para delinear os objetivos do CI de uma empresa. No caso do Consumer Bank, o diretor de informações liderou uma iniciativa para identificar as necessidades específicas de capital de informação de cada um dos sete processos internos previamente identificados como críticos para a nova proposta de valor do banco.

Para o processo de gerenciamento de clientes “venda cruzada da linha de produtos”, a equipe do workshop identificou um aplicativo para que os clientes analisassem e gerenciassem seus portfólios sozinhos (um sistema de autogestão de portfólio de clientes) como uma aplicação transformacional. A equipe do workshop identificou uma aplicação analítica para o mesmo processo (um sistema de lucratividade do cliente) e um aplicativo de processamento de transações (um arquivo de cliente integrado). O processo interno “entender os segmentos de clientes” também precisava de um sistema de rentabilidade do cliente, bem como um sistema de feedback do cliente separado para apoiar a pesquisa de mercado. O processo “mudar para o canal apropriado” exigia uma base sólida de sistemas transacionais, incluindo um pacote de software CRM que incluía módulos para gerenciamento de leads, gerenciamento de pedidos e automação da força de vendas. Para o processo de operações “fornecer resposta rápida”, os participantes identificaram uma aplicação transformacional (autoajuda do cliente), bem como uma aplicação analítica (um sistema de gerenciamento de conhecimento comunitário de melhores práticas) para compartilhar técnicas de vendas bem-sucedidas entre operadores de telemarketing. Finalmente, o processo de “minimizar problemas” exigia um aplicativo analítico (análise de qualidade de serviço) para identificar problemas e dois sistemas relacionados no nível de transação (um para rastreamento de incidentes e outro para gerenciamento de problemas).

Depois de definir seu portfólio de aplicativos IC, a equipe do projeto identificou vários componentes necessários da infraestrutura de TI. Alguns aplicativos precisavam de um banco de dados de transações do CRM. Outros exigiam que uma infraestrutura habilitada para Web fosse integrada à arquitetura geral do site do banco. A equipe também aprendeu sobre a necessidade de um projeto interno de P&D para desenvolver uma nova tecnologia interativa de resposta por voz. Todos juntos, o processo de planejamento do banco definiu um portfólio de capital de informação composto por 14 aplicativos exclusivos (alguns dos quais suportavam mais de um processo interno) e quatro projetos de infraestrutura de TI. (Consulte a exposição “Prontidão de capital de informação no Banco do Consumidor”.)

Medir a prontidão estratégica de ativos intangíveis

Preparação de capital de informação no Banco do Consumidor

A equipe então se voltou para avaliar a prontidão do portfólio existente do banco de infraestrutura e aplicativos de IC, atribuindo um indicador numérico de 1 a 6 para cada sistema. Uma pontuação de 1 ou 2 indica que o sistema já está disponível e operando normalmente, talvez precisando apenas de pequenas melhorias. Uma pontuação de 3 ou 4 indica que o sistema foi identificado e financiado, mas ainda não está instalado ou operacional. Em outras palavras, a capacidade atual ainda não existe, mas os programas de desenvolvimento estão em andamento para fechar a lacuna. Uma pontuação de 5 ou 6 sinaliza que uma nova infraestrutura ou aplicativo é necessário para apoiar a estratégia, mas nada ainda foi feito para criar, financiar e entregar a capacidade. Os gestores responsáveis pelos programas de desenvolvimento de CI forneceram os julgamentos subjetivos para esse sistema de medição simples, e o CIO foi responsável por avaliar a integridade dos números relatados. Na exposição do IC, também podemos ver que o Consumer Bank agregou as medidas de prontidão de aplicativos individuais e programas de infraestrutura — designando-os verde, amarelo ou vermelho, com base na pior aplicação da categoria — para criar um relatório de status do portfólio. Com esse relatório, os gerentes podem ver rapidamente a prontidão estratégica do capital de informação da organização, identificando facilmente as áreas em que mais recursos são necessários. É uma excelente ferramenta para monitorar um portfólio de programas de desenvolvimento de capital da informação.

Muitas organizações de TI sofisticadas já usam avaliações objetivas e quantitativas de seus portfólios de capital de informações do que o processo subjetivo que acabamos de descrever para o Consumer Bank. Essas organizações pesquisam os usuários para avaliar sua satisfação com cada sistema. Eles realizam análises financeiras para determinar os custos operacionais e de manutenção de cada aplicativo. Alguns realizam auditorias técnicas para avaliar a qualidade subjacente do código, facilidade de uso, qualidade da documentação e frequência de falhas para cada aplicativo. A partir desse perfil, uma organização pode criar estratégias para gerenciar seu portfólio de ativos de IC existentes, assim como se gerenciaria uma coleção de ativos físicos, como máquinas ou uma frota de caminhões. Aplicativos com altos níveis de manutenção podem ser simplificados, por exemplo, aplicativos com altos custos operacionais podem ser otimizados e aplicativos com altos níveis de insatisfação do usuário podem ser substituídos. Essa abordagem mais abrangente pode ser eficaz para gerenciar um portfólio de aplicativos que já estão operacionais.

Preparação do capital da organização

O sucesso na execução dos processos internos críticos identificados no mapa de estratégia de uma organização requer invariavelmente que uma organização mude de maneiras fundamentais. Avaliar a prontidão do OC é essencialmente avaliar o quão bem a empresa pode mobilizar e sustentar a agenda de mudança da organização associada à sua estratégia. Por exemplo, se a estratégia envolve o foco no cliente, a empresa precisa determinar se sua cultura existente é centrado no cliente, se seus líderes têm as habilidades necessárias para promover tal cultura, se os funcionários estão cientes do objetivo e estão motivados a entregar clientes excepcionais e, finalmente, quão bem os funcionários compartilham com outras pessoas seus conhecimentos sobre os clientes da empresa. Vamos explorar como as empresas podem fazer esses tipos de avaliações para cada uma das quatro dimensões do OC.

Cultura.

Dos quatro, a cultura é talvez a dimensão mais complexa e difícil de entender e descrever porque engloba uma gama mais ampla de território comportamental do que os outros. É provavelmente por isso que “moldar a cultura” é o objetivo mais citado na seção Aprendizado e Crescimento do nosso banco de dados Balanced Scorecard. Os executivos geralmente acreditam que mudanças na estratégia exigem mudanças básicas na forma como os negócios são conduzidos em todos os níveis da organização, o que significa, é claro, que as pessoas precisarão desenvolver novas atitudes e comportamentos — em outras palavras, mudar sua cultura.

A avaliação da prontidão cultural depende muito de pesquisas com funcionários. Mas, ao preparar pesquisas, as empresas precisam distinguir claramente entre os valores que todos os funcionários compartilham — a cultura base da empresa — e as percepções que os funcionários têm de seu sistema existente — o clima. O conceito de cultura base tem suas raízes na antropologia, que define a cultura de uma organização como símbolos, mitos e rituais incorporados na consciência do grupo (ou subconsciente). Para descrever a cultura base de uma empresa, portanto, você precisa descobrir os sistemas de significados, suposições e valores compartilhados da organização.

O conceito de clima tem suas raízes na psicologia social e é determinado pela forma como as influências organizacionais – como a estrutura de incentivo ou o calor percebido e o apoio de superiores e colegas – afetam a motivação e o comportamento dos funcionários. O componente antropológico reflete as atitudes e crenças compartilhadas dos funcionários, independentemente da infraestrutura organizacional real, enquanto o clima reflete sua percepção compartilhada das políticas, práticas e procedimentos organizacionais existentes, tanto formais quanto informais.

O levantamento de percepções das políticas e práticas organizacionais existentes é uma tarefa bastante simples, mas chegar à cultura base requer um pouco mais de escavação. Os antropólogos costumam contar histórias para identificar crenças e imagens compartilhadas, mas essa abordagem é inadequada para quantificar o alinhamento da cultura à estratégia. Estudiosos de comportamento organizacional desenvolveram instrumentos de medição, como Charles O’Reilly e o Perfil de Cultura Organizacional dos colegas, nos quais os funcionários classificam 54 declarações de valor de acordo com sua importância e relevância percebidas na organização. Uma vez classificada, a cultura de uma organização pode ser descrita com um grau razoável de confiabilidade e validade. Em seguida, a organização pode avaliar até que ponto a cultura existente é consistente com sua estratégia e que tipos de mudanças podem ser necessárias.

Uma ressalva: os gerentes precisam estar cientes de que algumas variações na cultura são necessárias e desejáveis em diferentes unidades operacionais ou funções. A cultura de um grupo de P&D, por exemplo, deve ser diferente da cultura de uma unidade de fabricação; a cultura de uma unidade de negócios emergente deve ser diferente da cultura de uma madura. Os executivos devem se esforçar para obter um acordo em toda a organização sobre valores corporativos, como integridade, respeito, tratamento dos colegas e compromisso com a satisfação do cliente. Mas algumas declarações de valor no instrumento de pesquisa devem se referir à cultura de unidades operacionais específicas. Assim, por exemplo, pesquisas dos funcionários em operações e unidades de prestação de serviços incluiriam declarações sobre qualidade e melhoria contínua, enquanto a pesquisa do departamento de P&D pode incluir declarações sobre criatividade e inovação. Para os funcionários envolvidos na aquisição de clientes, as declarações podem estar relacionadas à retenção e ao crescimento ou a uma compreensão profunda das preferências e necessidades dos clientes individuais.

Liderança.

Se as empresas mudarem suas estratégias, as pessoas terão que fazer algumas coisas de forma diferente também. É responsabilidade dos líderes em todos os níveis da organização — desde o CEO de uma cadeia de varejo até os gerentes de lojas locais — ajudar os funcionários a identificar e entender as mudanças necessárias e motivá-las e orientá-las para as novas formas de trabalhar.

Ao pesquisar as melhores práticas em nosso banco de dados Balanced Scorecard, conseguimos identificar sete tipos genéricos de mudanças comportamentais que constroem o capital da organização, e cada uma caiu em uma das duas categorias: mudanças que suportam a criação de valor — como aumentar o foco das pessoas no cliente — e aquelas necessário para realizar a estratégia da empresa, como aumentar a prestação de contas. A barra lateral “Sete Comportamentos para Transformação” descreve essas mudanças comportamentais com mais detalhes.

Para garantir que ele receba o tipo de líderes de que precisa, uma empresa deve elaborar um modelo de competência de liderança para cada uma de suas posições de liderança. Este é um tipo de perfil de trabalho que define as competências que um líder deverá ter que ser eficaz na execução da estratégia da empresa. Por exemplo, uma empresa de manufatura, tentando criar equipes para resolver os problemas dos clientes, identificou e definiu três competências essenciais para pessoas em posições de liderança de equipe:

  • necessidades. —Líderes excepcionais entendem seus clientes. Eles se colocam na mente dos clientes e passam tempo com eles para entender seu atual e futuro
  • excelência. —Líderes excepcionais trabalham de forma colaborativa com suas próprias equipes e em limites organizacionais e geográficos. Eles capacitam suas equipes para alcançar
  • posição. —Líderes excepcionais dizem a verdade. Eles compartilham informações abertamente com colegas, gerentes e subordinados. Eles contam toda a história, não apenas como ela se parece com seus

Muitas vezes, as organizações medem os traços de liderança, como os listados acima, por meio de pesquisas com funcionários. Uma equipe ou unidade externa solicita informações de subordinados, colegas e superiores sobre o domínio de um líder sobre as habilidades críticas. Esse feedback pessoal é usado principalmente para coaching e desenvolvimento do líder, mas a unidade também pode agregar os dados detalhados (e confidenciais) das revisões individuais para criar um relatório de status sobre a prontidão das principais competências de liderança necessárias em toda a organização.

Alinhamento.

Uma organização está alinhada quando todos os funcionários têm um propósito comum, uma visão compartilhada e uma compreensão de como suas funções pessoais suportam a estratégia geral. Uma organização alinhada incentiva comportamentos como inovação e tomada de riscos porque as ações dos indivíduos são direcionadas para alcançar objetivos de alto nível. Incentivar e capacitar a iniciativa individual em uma organização desalinhada leva ao caos, já que os tomadores de riscos inovadores puxam a organização em direções contraditórias.

Alcançar o alinhamento é um processo em duas etapas. Primeiro, os gerentes comunicam os objetivos estratégicos de alto nível de maneiras que todos os funcionários podem entender. Isso envolve o uso de uma ampla gama de mecanismos de comunicação: brochuras, boletins informativos, reuniões da cidade, programas de orientação e treinamento, palestras executivas, intranets da empresa e quadros de avisos. O objetivo desta etapa é criar motivação intrínseca, inspirar os funcionários a internalizar os valores e objetivos da organização para que eles queiram ajudar a organização a ter sucesso. O próximo passo usa motivação extrínseca. A organização faz com que os funcionários definam objetivos pessoais e de equipe explícitos alinhados à estratégia e estabelece incentivos que recompensam os funcionários quando eles atendem às metas pessoais, departamentais, de unidades de negócios e corporativas.

Medir a prontidão do alinhamento é relativamente simples. Muitos instrumentos de pesquisa já estão disponíveis para avaliar o quanto os funcionários sabem e quão bem eles entendem os objetivos estratégicos de alto nível. Também é bastante fácil ver se os objetivos pessoais dos indivíduos e os esquemas de incentivos existentes da empresa são consistentes com a estratégia de alto nível.

Por exemplo, uma grande empresa de seguros de propriedade e acidentes adotou uma nova estratégia destinada a reduzir suas perdas de subscrição, criando uma ligação mais estreita entre os subscritores, que decidem se aceitam uma nova empresa, e os agentes de sinistros, que lidam com as consequências da falta de subscrição decisões. Historicamente, esses especialistas viviam em diferentes partes da organização, e seus incentivos não estavam totalmente relacionados entre si, o que claramente pouco fez para promover a cooperação entre eles ou com as unidades de negócios de linha que eles apoiavam. Para refletir a nova estratégia, a empresa mudou para um sistema de remuneração baseado em equipe no qual o pagamento de incentivo de todos foi baseado em um conjunto comum de medidas (seu Balanced Scorecard). Os subscritores e agentes de sinistros, que trabalhavam em departamentos de serviços compartilhados pelas várias unidades de negócios, agora eram recompensados usando as medidas do Balanced Scorecard relacionadas às unidades de negócios que eles apoiavam. A empresa utilizou um instrumento de pesquisa para capturar as percepções dos funcionários sobre o melhor trabalho em equipe criado alinhando os sistemas de incentivo.

Trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento.

Não há desperdício maior do que uma boa ideia usada apenas uma vez. A maioria das organizações precisa passar por uma mudança cultural para mudar os indivíduos de acumulação para compartilhar seus conhecimentos locais. Nenhum ativo tem maior potencial para uma organização do que o conhecimento coletivo possuído por todos os seus funcionários. É por isso que muitas empresas, na esperança de gerar, organizar, desenvolver e distribuir conhecimento em toda a organização, gastaram milhões de dólares para comprar ou criar sistemas formais de gerenciamento de conhecimento.

O desafio na implementação desses sistemas é motivar as pessoas a realmente documentar suas ideias e conhecimentos para disponibilizá-los para outras pessoas. A maioria das organizações em nosso banco de dados Balanced Scorecard tentou desenvolver essa motivação selecionando “trabalho em equipe” e “compartilhamento de conhecimento” como prioridades estratégicas em sua Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento. As medidas típicas para essas prioridades incluíram o número de ideias de melhores práticas que os funcionários identificaram e usaram, a porcentagem de funcionários que transferiram conhecimento em um processo de treino, o número de pessoas que realmente usaram o sistema de gerenciamento de conhecimento, com que frequência o sistema é usado, a porcentagem de informações no sistema de gerenciamento de conhecimento que foi atualizado e quanto estava obsoleto.

Para que o compartilhamento de conhecimento seja importante, ele deve estar alinhado com as prioridades do mapa de estratégia. Por exemplo, uma organização — uma empresa química — criou várias comunidades de melhores práticas para complementar os objetivos internos do processo em seu mapa estratégico. A comunidade Melhore Workplace Safety consistia nos diretores de segurança de todas as instalações. Eles estudaram as melhores práticas nas plantas de alto desempenho e criaram um programa de compartilhamento de melhores práticas. A medida de saída da empresa, “dias de distância do trabalho”, caiu 70%. Em outro exemplo, um hospital infantil estava tentando reduzir custos sem reduzir a qualidade do atendimento ao paciente. Discussões intensivas resultaram em uma lista das dez melhores práticas já sendo usadas em algum lugar do hospital. O hospital então formou equipes de prática médica multifuncional de médicos, enfermeiros e administradores para implementar o máximo de procedimentos que pudessem praticamente. Ele mediu o sucesso, a saída desse processo de compartilhamento de conhecimento, pelo “número de melhores práticas utilizadas”. A implementação efetiva das melhores práticas nos próximos três anos levou a melhorias dramáticas nos resultados organizacionais: as taxas de readmissão caíram 50%, o custo por caso e o tempo de permanência diminuíram 25%, e tanto a satisfação do cliente quanto a qualidade do atendimento aumentaram. Nesses e em muitos outros exemplos em nossos arquivos de casos, as organizações melhoraram seu desempenho alinhando o trabalho em equipe e o componente de compartilhamento de conhecimento do capital da organização com sua estratégia.

Para obter uma visão geral da prontidão organizacional, as empresas podem colocar as informações que obtêm de suas várias pesquisas e avaliações juntas em um relatório como o mostrado em “Relatório de Prontidão do Capital da Organização”. Nesta exposição, a medida de liderança, extraída do modelo de competência de liderança, exibe a estimativa da empresa, com base em pesquisas com funcionários, do grau em que a empresa possui os principais atributos para a liderança. Em 92%, a empresa está acima do alvo em seu objetivo de liderança e pode ser considerada estrategicamente pronta em termos dessa dimensão. O OC da empresa em relação ao trabalho em equipe e compartilhamento de conhecimento também está em boa forma. Mas a empresa está se apresentando de forma inadequada no alinhamento e no desenvolvimento da cultura certa, e esses problemas estão diminuindo seu nível geral de prontidão do capital da organização.

Medir a prontidão estratégica de ativos intangíveis

Relatório de prontidão do capital da organização

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Os ativos intangíveis descritos na Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento do Balanced Scorecard são a base da estratégia de cada organização, e as medidas nessa perspectiva são os principais indicadores principais. O capital humano torna-se mais valioso quando se concentra nas relativamente poucas famílias de emprego estratégicas que implementam os processos internos críticos para a estratégia da organização. O capital da informação cria o maior valor quando fornece a infraestrutura necessária e aplicações estratégicas que complementam o capital humano. As organizações que introduzem uma nova estratégia devem criar uma cultura de valores correspondentes, um quadro de líderes excepcionais que possam liderar a agenda de mudanças e uma força de trabalho informada alinhada à estratégia, trabalhando juntos e compartilhando conhecimento para ajudar a estratégia a ter sucesso.

Alguns gerentes se afastam de medir seus ativos intangíveis porque essas medidas geralmente são “mais suaves”, ou mais subjetivas, do que as medidas financeiras que eles convencionalmente usam para motivar e avaliar o desempenho. O movimento Balanced Scorecard incentivou as organizações a enfrentar o desafio de medição. Usando as abordagens sistemáticas estabelecidas neste artigo, as empresas agora podem medir o que querem, em vez de querer apenas o que podem medir atualmente. Mesmo que as medidas sejam imprecisas, o simples ato de tentar avaliar as capacidades dos funcionários, sistemas de informação e capital da organização comunica a importância desses fatores para a criação de valor. No decorrer do nosso trabalho, vimos muitas empresas encontrarem novas maneiras de medir — e, consequentemente, novas formas de aumentar o valor de — seus ativos intangíveis. A medição e o gerenciamento desses ativos desempenharam um papel proeminente em sua transformação em organizações bem-sucedidas e focadas na estratégia.