Liderando a mudança da linha superior

Liderando a mudança da linha superior

A maioria dos CEOs que se especializam em transformar empresas em dificuldades se concentra nos custos. Mas para Fred Hassan, presidente e CEO da Schering-Plough, o foco principal em uma reviravolta é a linha superior. Desde 2003, quando Hassan assumiu o comando na empresa farmacêutica global, ele supervisionou uma recuperação notável no desempenho. E consistente com sua filosofia, a reviravolta começou com as vendas.

Considerar os representantes de vendas como menos do que cruciais para a estratégia, adverte Hassan, é um grande erro. Na Schering-Plough, ele se concentrou em motivar e organizar vendedores para criar relações de confiança com os médicos. “Você tem que diferenciar o vendedor na mente do cliente — assim como você diferencia as marcas”, explica ele. Um médico pode consultar 60 representantes farmacêuticos regularmente, mas na verdade confia em muito menos. Para ganhar um lugar nesse círculo interno, os representantes da Schering-Plough tentam transformar cada encontro com o cliente em uma ocasião para ajudar os médicos a fornecer um melhor atendimento aos seus pacientes. A Schering-Plough também reestruturou suas forças de vendas para que os representantes transportassem não apenas um tipo de produto, como fazem na maioria das empresas farmacêuticas, mas em várias. A cobertura de uma ampla gama de tratamentos oferece aos representantes mais maneiras de construir relacionamentos de valor agregado com os médicos.

Nesta entrevista, Hassan discute seu sucesso na Schering-Plough e suas experiências em outras empresas farmacêuticas. Durante sua carreira, ele construiu uma reputação de estar em sintonia com as linhas de frente, bem como por chegar aos gerentes que supervisionam os vendedores. Ele descobriu que esse nível de atenção pessoal não só faz com que os representantes se sintam respeitados, mas também lhe dá valiosos insights estratégicos.


A maioria dos CEOs que se especializam em transformar empresas em dificuldades se concentra nos custos. Carlos Ghosn, da Nissan, por exemplo, foi apelidado de “le cost killer” pela imprensa francesa. Ed Breen, da Tyco, e Jack Rowe, da Aetna, estão associados a reduções no número de funcionários. Jamie Dimon, do JPMorgan Chase, é célebre por sua abordagem “implacável” ao corte de custos.

Mas para Fred Hassan, presidente e CEO da empresa farmacêutica global Schering-Plough, o foco principal em uma reviravolta é a linha superior, e todas as suas transformações corporativas de longo prazo começaram com a força de vendas. Em parte, isso é um reflexo de suas raízes profissionais. Hassan começou sua carreira na venda de fertilizantes, uma escolha improvável para o filho de fala mansa, quase auto-afrontado, de um diplomata paquistanês e pioneiro dos direitos das mulheres. A experiência desses primeiros dias influenciou uma carreira longa e bem-sucedida. Desde 1997, quando assumiu a profundamente problemática gigante de drogas europeu-americana Pharmacia & Upjohn (P&U), Hassan construiu uma reputação de estar em sintonia com as linhas de frente.

É claro que Hassan adora um desafio. Depois de concluir a fusão da P&U com a Monsanto em 2000, liderando a nova empresa – chamada Pharmacia – para a saúde, e depois conduzi-la através de sua aquisição de US $60 bilhões pela Pfizer em 2003, ele foi imediatamente aproveitado para assumir o comando em um Schering-Plough em dificuldades. Nos últimos três anos, ele supervisionou uma recuperação notável no desempenho, com melhorias em todas as áreas do negócio. Consistente com a abordagem desse CEO, a reviravolta começou com as vendas.

Por todas essas razões, Hassan foi uma escolha natural para ser entrevistado Harvard Business Review problema duplo de vendas. O editor e diretor administrativo da HBR, Tom Stewart, e o editor sênior David Champion visitaram Hassan no início de fevereiro na sede luminosa e arejada da Schering-Plough em Kenilworth, Nova Jersey. Durante a conversa, ficou claro que Hassan vê as vendas como a chave para recuperar o controle da linha superior, o que em sua experiência é mais importante do que o controle de custos como um fator de valor de longo prazo. Ao se concentrar imediatamente na restauração do desempenho da força de vendas, um CEO pode entregar uma rápida reviravolta nos números, o que ajuda a financiar outras mudanças essenciais e, ao mesmo tempo, ganhar tempo para iniciativas de longo prazo.

Um desafio crítico para uma equipe de gerenciamento é motivar e organizar os vendedores para desenvolver o tipo certo de relacionamento com o cliente. Na indústria farmacêutica, isso significa criar laços de confiança entre representantes de vendas e profissionais médicos que procuram melhores maneiras de cuidar dos pacientes. De fato, a melhor maneira de ganhar participação de mercado em um campo lotado é ser o vendedor a quem o cliente pede ajuda. Para garantir que ele transmita sua visão, Hassan trabalha duro para chegar aos gerentes da linha de frente que supervisionam os vendedores, bem como interagir com os próprios representantes. Esse grau excepcionalmente alto de atenção pessoal de um CEO não só faz com que a força de vendas se sinta respeitada, mas também dá a Hassan informações estratégicas valiosas. O que se segue é uma versão editada da transcrição da entrevista.

Você é um CEO conhecido por liderar as paradas da linha superior. Por que você se concentra nas vendas?

A mídia gosta de apontar para uma reestruturação ou um grande movimento estratégico como a chave para uma reviravolta. Mas nenhuma reestruturação ou estratégia terá sucesso a longo prazo, a menos que você obtenha o controle de sua linha superior. Veja a indústria automobilística dos EUA. Podemos continuar fechando fábricas, mas o verdadeiro desafio de execução é reverter a queda da participação de mercado. Minha primeira reviravolta como CEO foi com a fusão fracassada da Pharmacia & Upjohn. Embora os números de redução de custos na sequência desse negócio estivessem em grande parte no alvo, o resultado final estava caminhando para um grande déficit devido a uma lacuna de US $2 bilhões nas vendas. Os números eram ruins o suficiente em si mesmos, mas ainda pior, eles haviam enviado o moral para uma espiral descendente, e os vendedores estavam entre os mais desmoralizados. Eles ouviram histórias negativas de clientes de um lado, e eles tiveram uma vibração ruim do escritório doméstico do outro. Tudo isso afetou seus números, o que feriu ainda mais a moral. Mas como nos concentramos nos vendedores cedo e os fizemos comprar na estratégia de recuperação, o desempenho recuperou muito rapidamente, o que nos rendeu tempo com os investidores.

Nenhuma reestruturação ou estratégia terá sucesso a longo prazo, a menos que você obtenha o controle de sua linha superior.

Em nosso setor, você realmente tem pouca escolha a não ser liderar uma reviravolta nas vendas. Você sempre pode ficar bem por um ano ou dois, cobrando alguns custos, mas você deve ter cuidado para não falhar a qualidade e a segurança do paciente. E você não pode reduzir a P&D porque esse é o seu futuro. Você também não pode liderar uma reviravolta do lado do produto porque os ciclos de P&D em produtos farmacêuticos levam de dez a 15 anos, então as melhorias que você implementa na descoberta e no desenvolvimento de medicamentos não fazem muita diferença imediata. Você tem que lidar com as vendas dos medicamentos que você já tem – ou está prestes a ter – e essa janela de oportunidade é definida com precisão porque você sabe exatamente por quanto tempo terá proteção de patente. Uma força de vendas eficaz permite que você aproveite ao máximo esse tempo. E, claro, ele prepara você para tirar o máximo proveito de quaisquer mudanças e melhorias na descoberta e no desenvolvimento quando elas começarem mais tarde.

Se as vendas são tão importantes, por que elas ficam tão pequenas?

A maioria dos CEOs tem experiência financeira, científica, de marketing, jurídica ou de manufatura — e não tem experiência em vendas. Portanto, eles não se identificam com as pessoas que interagem com os clientes. Acho que é daí que vem a desconexão. Paradoxalmente, as pessoas de marketing às vezes são culpadas de subvalorizar os vendedores também. Nos casos mais extremos, eles tratarão os representantes de vendas como apenas mais um canal para a mensagem da empresa, junto com mala direta e publicidade. Mas os vendedores são muito mais do que um meio passivo. Eles são representantes ativos da empresa e podem influenciar a percepção das pessoas sobre ela por meio de sua capacidade de interagir, personalizar e construir relacionamentos com os clientes. Pensar na força de vendas como algo menos do que isso é um grande erro.

Como você evita cometer esse erro?

Você precisa diferenciar o vendedor na mente do cliente, assim como você diferencia as marcas. O clínico geral típico de alto volume geralmente é bem conhecido de todas as empresas farmacêuticas. Ele provavelmente vê até 50 a 60 representantes diferentes em uma base regular. Ele tem que decidir quem ele vai deixar entrar em seu círculo íntimo de confiança – e isso pode ser apenas 15 repetições. Trabalhamos duro para sermos incluídos neste círculo. Isso significa tornar a experiência de cada cliente mais do que uma chamada de detalhes típica, na qual o representante faz sua apresentação com script e é isso. Chamadas de detalhes padrão programam o médico para tratar o representante como nada mais do que um canal de informações. A chave é fazer com que o relacionamento agregue valor para que o médico venha a confiar em nosso representante e esteja ansioso para vê-lo.

Você precisa diferenciar o vendedor na mente do cliente, assim como você diferencia as marcas.

Um vendedor confiável pode ser muito útil para os médicos. Os médicos estão muito mais pressionados pelo tempo do que costumavam ser, o que limita sua capacidade de acompanhar os novos desenvolvimentos. Ao mesmo tempo, os pacientes agora exigem muito mais informações, então os médicos de alguma forma precisam ficar a par dos avanços médicos e de todos os tipos de outras informações. Quinze anos atrás, os pacientes não estariam questionando seus médicos sobre os efeitos colaterais dos medicamentos prescritos. Hoje todo mundo quer saber sobre os medicamentos que podem tomar, e quanto mais representantes de vendas puderem ajudar os médicos a lidar com essas questões, mais valiosos eles serão. É por isso que nossos representantes se diferenciam ao se concentrarem na ciência e nas preocupações dos pacientes — os clientes do médico. Isso significa, é claro, que os representantes devem ser francos sobre os medicamentos que vendem. E junto com esse conhecimento, eles devem trazer integridade e honestidade sobre a ciência para seus trabalhos se quiserem construir relacionamentos baseados em confiança com os médicos.

Como você configura os vendedores para buscar e desenvolver esse tipo de relacionamento?

Começamos atraindo e retendo pessoas que têm a atitude e os comportamentos certos. Eles devem aproveitar os aspectos profissionais da venda ou não se tornarão jogadores. Também ajustamos a taxa de salário e bônus no pacote de remuneração para dar um componente salarial relativamente alto, o que reduz o tipo de venda hiperativa que prejudica a construção de confiança a longo prazo. E inculcamos ainda mais nossa filosofia por meio de nossos programas de treinamento de vendas. Também descobrimos que isso ajuda a cobrir várias áreas terapêuticas no atendimento a médicos de cuidados primários. Nas empresas farmacêuticas, as forças de vendas de cuidados primários geralmente são organizadas de acordo com linhas terapêuticas. Um representante de vendas promove apenas produtos cardiovasculares ou apenas produtos do sistema nervoso central, e assim por diante. Na Schering-Plough, em contraste, há dois anos, reorganizamos a maior parte de nossa força de vendas de cuidados primários em seis divisões “espelhadas”, que são todas iguais em termos de estrutura. Cada divisão tem cerca de 500 representantes, e cada representante atende a um dos cerca de 500 territórios, o que significa que temos cerca de 3.000 vendedores cobrindo cerca de 500 territórios. Qualquer representante em qualquer divisão pode, em princípio, transportar vários tipos de produtos Schering-Plough, o que nos dá grande flexibilidade na definição de prioridades de venda para nossos representantes e na introdução de novos produtos. (Veja o quadro “Organizando para Confiança”.)

Se você tivesse uma força de vendas orientada terapeuticamente cobrindo, digamos, produtos de alergia e oncologia e surgiu com um novo produto cardiovascular, então você teria que adquirir uma nova equipe de vendas ou forçar equipes em outras áreas terapêuticas a comprometer seu trabalho para vender o novo medicamento. Podemos colocar algumas de nossas divisões no trabalho. Durante um grande lançamento de novos produtos, nossas divisões espelhadas são especialmente poderosas porque podemos ter até cinco representantes de vendas reunidos com um médico. Esse tipo de engajamento seria muito mais difícil sem nossa nova estrutura. Após o lançamento, nossas práticas determinam que não mais do que dois representantes discutam regularmente o produto com qualquer médico.

Devo acrescentar que, uma vez que você se estabeleceu em uma estrutura, você deve mantê-la pelo maior tempo possível. Em teoria, você poderia reestruturar territórios de vendas a cada novo período de venda com base nas prioridades de novos produtos. Um programa de computador padrão pode fazer isso. Mas um representante leva de seis a 18 meses para construir um relacionamento de confiança com um cliente, portanto, o rompimento constante de relacionamentos transformaria cada chamada de vendas em uma chamada detalhada. É por isso que as empresas que dependem de reestruturações frequentes para resolver seus problemas de vendas geralmente acabam em problemas ainda piores.

Mas como exatamente a nova estrutura ajuda a criar confiança com os clientes?

Isso lhes dá mais motivos para confiar em nós. Se você cobrir uma gama mais ampla de tratamentos, terá uma variedade maior de maneiras de se relacionar com o cliente e mais oportunidades, portanto, de agregar valor na chamada. Isso lhe dá mais oportunidades de construir confiança. Essa é uma área subjetiva, mas acreditamos que nossa melhoria no desempenho de vendas está ligada à crescente confiança que estamos construindo no consultório médico. Uma variedade de medidas, incluindo feedback médico, sugere que nossos vendedores estão constantemente construindo confiança com seus clientes. Também usamos dados, como nesses slides, para perceber como estamos indo. (Veja a exposição “Calling on Doctors”.) Se acertarmos esse tipo de coisa, acreditamos que nosso valor de longo prazo para os acionistas crescerá.

O surgimento de outros canais de comunicação, como a Internet e o e-mail, afetou o modelo de vendas em seu negócio?

Na verdade, não. A interação pessoal será a principal atividade de vendas por muito, muito tempo. É assim que você constrói confiança. Essa atividade principal será mais produtiva se você fizer uma boa mala direta, tiver um bom site, anunciar bem ou estiver visível em conferências e seminários médicos. Mas qualquer coisa extra que você faça graças à nova tecnologia tenderá a complementar, em vez de substituir a venda direta. Educar as pessoas por meio da TV ou da publicidade impressa, por exemplo, dá a elas mais perguntas para fazer aos médicos, o que faz com que os médicos precisem ainda mais de representantes de vendas confiáveis.

Vejamos o tipo de pessoa que vende seus produtos. Eles são lobos solitários ou jogadores de equipe?

Obviamente, eles precisam ter um bom desempenho por si só, mas o trabalho em equipe também é essencial. No nível do distrito local, três ou quatro tipos diferentes de vendedores podem precisar compartilhar informações e trabalhar juntos. Se os colegas de tratamento gerenciado obtiveram a aprovação de um produto para estar em um formulário de cuidados gerenciados, outras pessoas dessa equipe de vendas precisam criar o pull-through, e outra pessoa pode ter que colocar um produto hospitalar em um formulário hospitalar. A abordagem do lobo solitário funciona bem em outras indústrias, eu acho – seguros ou imóveis, onde você geralmente precisa fazer apenas uma venda para cada cliente. Mas não funciona no nosso, onde as empresas se conectam com os clientes de muitas maneiras diferentes e repetidamente por um longo período.

Quando você quer restaurar o moral em uma força de vendas em dificuldades, por onde você começa?

Você começa com os gerentes de vendas distritais — as pessoas que eu chamo de “gerentes da linha de frente”. Se eu conseguir que essa equipe de gerenciamento entenda minha visão e estratégia, o resto da força de vendas seguirá. É muito poderoso quando você é capaz de obter a adesão dos gerentes da linha de frente, porque eles se tornam uma extensão dedicada da visão da gerência sênior. Normalmente, um gerente de linha de frente será responsável por dez a 12 representantes de vendas, que estarão olhando para ela para confirmação de que a estratégia realmente vai funcionar. E não são só os subordinados dela que ela vai influenciar. Os vendedores de qualquer setor são altamente conectados em rede. As pessoas sabem o que está acontecendo em outras empresas. Por todas essas razões, tentamos fazer dos gerentes distritais nossos embaixadores do centro.

Esses gerentes foram certamente um fator importante nas primeiras etapas de integração após a fusão da P&U com a Monsanto em 2000. Muito cedo nesse processo, eu me certifiquei de que nos reuníssemos com os gerentes distritais da Monsanto e da P&U nos Estados Unidos e na Europa. O objetivo era mostrar a eles que, em vez de gastar muito tempo em questões administrativas, eu estava lá fora onde isso importava. Isso ajudou a motivá-los e, por sua vez, os representantes que eles gerenciaram, o que significava que não perdemos o controle da receita durante o processo de fusão. Na verdade, desfrutamos de um crescimento saudável da receita.

Como você faz com que os vendedores comprem seus planos?

Tornamos prioritário educar as pessoas na linha de frente sobre a estratégia da empresa. Isso significa informá-los sobre o que tenho falado com a alta gerência — muitas vezes acabo em reuniões com eles usando os mesmos slides que mostrei para minha equipe de gerenciamento sênior ou até mesmo para meu conselho de administração. Vinculá-los à estratégia dessa forma é realmente importante porque as forças de vendas geralmente podem se separar do centro. De certa forma, vejo os vendedores como nossa primeira linha de clientes. Se conseguirmos fazer com que eles sintam que são uma parte importante da empresa, eles não assumirão imediatamente o pior se tivermos problemas de execução com, digamos, o plano de incentivo. Depois, há meus diálogos de CEO com os representantes de vendas. Essas são reuniões regulares que tenho com cerca de dez representantes de vendas por vez. O grupo é pequeno o suficiente para que os representantes possam falar comigo como indivíduos, mas grande o suficiente para gerar uma discussão ampla. Essas reuniões são sempre um momento de alta qualidade. Eu tenho feito isso há tempo suficiente agora que muitos dos representantes tiveram várias reuniões comigo, o que me ajuda a ver como o moral progrediu.

Também encontro regularmente nossos clientes em diferentes ambientes, com e sem meus colegas de vendas. Isso serve a dois propósitos. Primeiro, ele me ensina muito sobre a eficácia do processo de vendas. Em segundo lugar, isso me dá a oportunidade de fazer com que nossos colegas de vendas sintam que a empresa entende sua posição e quer ajudar. Fui em chamadas uma vez em Manhattan e vi que o representante tinha que carregar um saco de amostras a pé e no transporte público. O que os representantes de uma cidade precisam, claramente, é de uma bolsa com rodas. Quando voltei, me certifiquei de que meu relatório de viagem, que compartilhei com minha equipe executiva, incluísse essa observação.

Alguns podem achar que a atenção pessoal que você dá à força de vendas é excessiva. Você concorda?

Na verdade, não. A força de vendas tem que estar lá em cima com P&D e as funções globais, especialmente a Conformidade. E a modelagem de papéis começa no topo. Eu rotineiramente relato minhas experiências aos meus principais gerentes multifuncionais e os incentivo a fazer chamadas de vendas. Ontem de manhã, em uma reunião do comitê de gestão, fiz questão de perguntar sobre uma reunião de gerentes distritais nacionais da qual eu não tinha podido participar. O fato de passarmos algum tempo no comitê mais sênior da corporação falando sobre uma reunião com gerentes da linha de frente causa uma forte impressão. Eu também vejo pessoalmente mais gerentes seniores nas divisões de vendas regularmente do que aqueles de outras divisões, mesmo que não sejam relatórios diretos. Tudo isso garante que todos em nossa organização apreciem os esforços de nossos colegas na linha de frente, que precisam fazer suas seis, oito ou dez ligações por dia e superar todos os obstáculos para se conectar com médicos ocupados.

Como CEO, você se envolve em fazer vendas?

Em algumas empresas de marketing industrial, conseguir os grandes contratos é uma forma de um CEO fazer manchetes. Mas não tenho interesse em usurpar o papel dos meus colegas de vendas. Eu me concentro em estar em sintonia com nosso pessoal e garantir que estou por trás deles, que me importo com eles, que me preocupo com a reputação e integridade de nossa empresa, e que o que eles fazem é importante para a empresa e para os pacientes. Acho que é aí que eu faço a diferença.

É fácil ver que os vendedores americanos responderiam bem à sua abordagem. Isso representa algum desafio especial fora dos Estados Unidos?

Não na minha experiência. Uma vez que as pessoas estão em pequenos grupos, os estereótipos culturais não se aplicam mais. As pessoas em vendas são naturalmente extrovertidas, e isso prova ser mais forte do que qualquer estereótipo cultural. Quando fui ao Japão para meus diálogos de CEO com nossos representantes de vendas lá, muitas pessoas pensaram que nenhum dos representantes diria uma palavra para mim. Mas em cerca de dez minutos, eles ficaram muito animados. Outra vez, quando eu estava com a P&U, conheci alguns representantes de vendas em uma parte remota da China. Para minha surpresa, eles me disseram que um dos benefícios que mais apreciaram foi o plano de opções de ações da empresa, no qual acabamos de colocar os representantes de vendas. A maioria das pessoas na época pensava que apenas os americanos realmente valorizariam um plano de opções de ações. E, no entanto, aqui estavam representantes de vendas nas profundezas da China rural me dizendo que gostaram.

Se algumas pessoas de marketing têm pontos cegos quando se trata de vendas, como você muda isso?

Muitas pessoas de marketing da indústria farmacêutica começaram nas vendas. Mas cismas podem surgir, especialmente em momentos de estresse. Não gerenciados, as pessoas no campo podem apontar o dedo para as pessoas no marketing e vice-versa. Você tem que lutar contra isso. Um dos seis Comportamentos de Líder formalmente identificados pela Schering-Plough é “responsabilidade e transparência compartilhadas”. Fazemos esforços conjuntos para modelar e ensinar os comportamentos certos para enfatizar o quão importantes eles são. Em uma das minhas antigas empresas, fomos a uma reunião de vendas e marketing e distribuímos camisetas com as palavras “vendas” e “marketing” na frente, sem espaço entre elas. Isso simbolizava o que queríamos que o departamento fosse.

Também temos vários processos de negócios que garantem que as vendas e o marketing resolvam quaisquer tensões no início de um novo projeto. Uma das mais importantes é a reunião do Plano de Ação (POA). Essas reuniões podem ocorrer três vezes por ano e exigem que o pessoal de marketing trabalhe com gerentes distritais e representantes de vendas para desenvolver programas de vendas especiais. As pessoas de marketing obtêm contribuições e feedback dos vendedores para projetar o melhor programa possível, e há muita ênfase no trabalho em equipe. No final, nossa capacidade de planejar e executar em equipe aumentou muito como resultado desse processo.

Você pode nos dar um exemplo?

Claro. Digamos que estivéssemos desenvolvendo folhetos para disseminar novos dados clínicos aprovados em um de nossos produtos. Desde o início, nossos colegas de pesquisa de mercado falariam com os clientes para desenvolver a mensagem inicial. Em seguida, usaríamos um fórum como o POA para envolver a força de vendas nos estágios iniciais do projeto – bem antes dos folhetos serem finalizados. Isso não apenas garante que todos adquiram o folheto, mas também incentiva os vendedores a realmente usá-lo com seus clientes. Mais uma vez, conseguimos dar aos representantes de vendas algo sobre o qual eles podem falar e, ao fazê-lo, eles garantirão que obtenhamos as informações às pessoas que precisam vê-las. Um processo como esse leva mais tempo no front-end, mas posso dizer que vale a pena.

Você acha que a interação com a linha de frente gera algum insight estratégico?

Com certeza. Os representantes de vendas geralmente são os primeiros a detectar lacunas na linha de produtos. Houve um caso disso recentemente em nosso negócio respiratório. Os representantes de vendas me disseram que gostariam de oferecer um antibiótico além da nossa linha de anti-histamínicos. Lembrei-me desse pedido quando surgiu a oportunidade de acessar um antibiótico chamado Avelox, que é usado para tratar pneumonia. O licenciamento da Avelox não foi um grande problema em termos de efeito final, mas seu ajuste estratégico foi bom. Isso permitiu que nossos vendedores apresentassem uma gama muito mais ampla de produtos respiratórios. Isso fez com que os representantes se sentissem mais relevantes para seus clientes. Acho que eles começaram a sentir que não estávamos comprometidos com produtos respiratórios, então esse movimento levantou o ânimo deles e os fez perceber que levamos a sério a área. Se não fosse por sua contribuição, provavelmente teríamos passado adiante a oportunidade da Avelox, e Schering-Plough teria lutado por mais tempo em produtos respiratórios.

O que você ouve da linha de frente pode ser um grande corretivo para a sabedoria predominante.

O que você ouve da linha de frente também pode ser um grande corretivo para a sabedoria predominante. Trabalhei em uma empresa onde o pessoal de P&D havia desenvolvido um medicamento para glaucoma para o mercado japonês. A sabedoria convencional era que, como o cuidado com os olhos não era um negócio central, a empresa deveria fazer parceria com um distribuidor japonês especializado. Estávamos prontos para fazer isso. Mas quando falei com nossos vendedores no Japão, eles me disseram que poder oferecer o medicamento para glaucoma realmente os ajudaria com seus clientes. Eles também acreditavam que poderiam fazer um trabalho melhor do que o distribuidor japonês porque eram mais bem treinados como profissionais de vendas. Demos o passo corajoso para dar o produto ao nosso próprio pessoal, o que acabou sendo uma decisão sábia. O produto de glaucoma vendeu muito bem por si só, e as vendas de outros produtos também se beneficiaram porque os vendedores estavam motivados a fazer o melhor que podiam.

 

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