Janet Hayes assumiu o cargo de CEO da Crate & Barrel em agosto de 2020, no meio do bloqueio da Covid. “Entrei em um prédio vazio”, ela relembra seu primeiro dia desafiador e os primeiros encontros difíceis que estavam por vir. “A única coisa mais difícil do que ser um novo CEO no meio de uma pandemia é conseguir um novo CEO no meio de uma pandemia.” Mas ela perseverou, assim como sua equipe. Nos últimos dois anos e meio, a varejista privada de móveis experimentou o que Hayes chama de “crescimento tremendo”, principalmente no setor doméstico, pois as pessoas equiparam residências que agora funcionam como escritórios. O varejo é uma boa janela para a saúde da economia, e os ventos contrários são preocupantes. A pandemia interrompeu as cadeias de suprimentos, a inflação aumentou o custo dos materiais e os consumidores geralmente estão cautelosos. Tudo isso significa que a próxima fase pode ser mais difícil para a Crate & Barrel e outros varejistas.
Como CEO da gigante do varejo Crate & Barrel Holdings, Janet Hayes tem uma perspectiva única sobre como a pandemia interrompeu o comportamento dos consumidores e alterou as atitudes. Os estilos de vida mudaram drasticamente, assim como as demandas dos clientes por suas casas e, cada vez mais, por seus escritórios domésticos. A Crate & Barrel teve que reagir com agilidade e, idealmente, antecipar essas mudanças. Hayes diz que a empresa resistiu à turbulência do mercado mantendo o foco no que permanece consistente: as principais expectativas dos clientes em relação a valor, qualidade, inspiração e propósito.
Antes da Crate & Barrel, Hayes ocupou cargos seniores na William-Sonoma, Pottery Barn, Nike e The Gap. Ela conversou com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, neste episódio de nossa série de vídeos”O novo mundo do trabalho” para falar sobre:
- A importância de obter visibilidade de toda a cadeia de suprimentos da sua empresa para garantir que você esteja entregando produtos feitos com intenção, integridade e propósito.
- Antecipando uma mudança na demanda à medida que os temores da recessão aumentam: as pessoas provavelmente desejarão menos coisas, mas esperarão mais valor, inspiração e durabilidade das coisas que compram.
- Seu conselho para os principais líderes que estão começando em uma nova empresa: nos primeiros 30 dias, diminua seu ego, aumente suas habilidades de escuta e deixe de lado as suposições.
“O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Inácio fala com um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.
ADI IGNATIUS DIZ:
Janet, bem-vinda ao show.
JANET HAYES DIZ:
Obrigado por me receber. Sou fã, usuário, leitor de longa data e tenho a honra de estar aqui esta manhã. Obrigada.
ADI IGNATIUS DIZ:
Ótimo. Muito tempo, primeira vez. Eu adoro isso. Vamos começar conhecendo um pouco sobre você e o caminho que o levou a essa função de CEO. Você pode falar sobre a jornada que o levou a trabalhar para algumas dessas marcas de varejo muito interessantes?
JANET HAYES DIZ:
Eu trabalhei no varejo toda a minha vida. No dia em que fiz 16 anos e tirei minha carteira de motorista, minha mãe disse: “Que emprego você vai conseguir para aceitar isso?” Começou a jornada em que estive. Quando eu estava na faculdade, estudei para ser professora. Eu realmente queria ser professora. Cerca de 30 dias antes de me formar, pensei: “Deus, eu realmente não quero fazer isso. Quero ir até onde está minha paixão, o que me interessa, o que me interessa.” Não havia muitos modelos à minha frente naquela época para eu entender que o varejo poderia ser uma carreira e quantos setores literalmente diferentes estão quase dentro de um modelo de varejo.
Então eu comecei logo após a faculdade e parti de lá. Eu me vi, olhando para trás, realmente ingressando em varejistas multimarcas e aprendi a vender por atacado. Eu aprendi varejo. Eu aprendi vertical, B2B. Ao analisar os varejistas e marcas para os quais trabalhei, uma coisa que permaneceu constante em todos eles e em comum é que eles realmente estavam focados no cliente, e eu sou apaixonado por isso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Vamos avançar rapidamente. Há cerca de dois anos e meio, você se tornou CEO da Crate & Barrel. Isso está no meio da pandemia. Você certamente está se preparando, aprendendo a trabalhar durante a pandemia. Até que ponto isso foi um desafio, até que ponto foi uma oportunidade?
JANET HAYES DIZ:
Entrei para a Crate & Barrel Holdings em agosto de 2020 e direi que talvez a única coisa mais difícil do que ser um novo CEO no meio da pandemia seja conseguir um novo CEO no meio da pandemia. Entrei em um prédio vazio em agosto de 2020 e houve uma reunião do conselho no meu segundo dia. Entrei na reunião do conselho e tinha algumas pessoas na sala. Mas lembre-se, isso foi na época em que estava totalmente bloqueado.
Mas, logo no segundo dia, pude ouvir uma reunião da diretoria por dois dias e ver minha equipe modelando resiliência, adaptabilidade, flexibilidade e uma liderança fantástica no meio de uma crise, eu sabia que os motivos pelos quais vim aqui seriam validados. Era uma coleção de marcas fortes com uma base que só precisava de um pouco de cultura energética, e pudemos partir daí. Mas entrar naquele primeiro dia e ver as oportunidades validadas à minha frente foi um ótimo primeiro passo para chegar lá.
Nos 90 dias que se seguiram, relembro minhas anotações e elas estão muito claras, escritas com muito propósito, e muitas vezes faço referência a essas anotações para voltar e dizer: “Antes que eu percebesse o que tínhamos que enfrentar, você pode criar um propósito realmente claro nesses primeiros 90 dias”. Então, eu volto a essas anotações com bastante frequência e as examino, e fiz muitas anotações sobre a resiliência e adaptabilidade da equipe aqui. É o que você quer ver entrando em uma marca e entrando em uma empresa como essa.
ADI IGNATIUS DIZ:
Muitos de nós de repente se tornaram chefes, talvez vindo de fora, ou tivemos um chefe que veio de fora. Qual é o seu conselho para alguém nessa posição, talvez até mesmo nos primeiros 30 dias? O que você precisa fazer para ganhar respeito e descobrir o que a empresa faz? Qual é o seu conselho para o primeiro mês?
JANET HAYES DIZ:
Acho que você disse a palavra ali mesmo, respeito. Entrei com um enorme respeito pela Crate & Barrel Holdings e um enorme respeito pelo cliente que eles tinham. Nos primeiros 30 dias, escute. Ouça com respeito, ouça com curiosidade, acalme-se e faça perguntas, ouça de verdade. Eu realmente tentei me conectar com as pessoas e, novamente, foi muito difícil em um prédio vazio tentar fazer isso por meio de telas, mas é assim que nosso mundo é agora. Você precisa descobrir como acessar a tela e descobrir como se conectar.
Definitivamente, liderei com empatia durante os primeiros 30, 60, 90 dias e ainda continuo tentando praticar isso todos os dias. Essa equipe, essas pessoas, todos nós passamos por muita coisa. Então, mesmo o que você chega pensando que sabe, o mundo mudou dramaticamente, a vida das pessoas mudou dramaticamente. Tivemos uma recentralização sobre o que era importante para nós naquela época. Então, tive que deixar de lado algumas das coisas que eu sabia que haviam funcionado no passado porque as circunstâncias haviam mudado. Então, realmente ouvindo, respeitando realmente o que as pessoas passaram e realmente se conectando nos primeiros 30 e 60 dias. Acho que é uma prática que vou levar comigo.
ADI IGNATIUS DIZ:
Falamos sobre se tornar CEO em meio a uma pandemia. Os problemas da cadeia de suprimentos eram graves e provavelmente pioraram por um tempo. Não consigo imaginar como você lidou com isso, mas adoraria ouvir qual foi sua experiência com os desafios da cadeia de suprimentos de 2020, 2021, 2022?
JANET HAYES DIZ:
Ainda não estamos fora de perigo. Para nós, escolhemos no primeiro dia: manter o foco no cliente. Havia muita coisa acontecendo, mas precisávamos manter o foco no cliente. E com isso, começamos a usar palavras como “Valor”, “Propósito” e “Qualidade”, e percebemos que a equação estava mudando muito, muito rápido para o cliente. Eles começaram a entender que talvez não conseguissem mais fazer as coisas rapidamente, mas o que queriam era confiabilidade, o que queriam era confiança e o que queriam era qualidade. Então, pegamos essas palavras e as usamos como decisões e como estávamos vendo a cadeia de suprimentos.
Acho que a outra coisa que essa crise nos ensinou é que a cadeia de suprimentos é maior do que o que você possui, maior do que o seu quintal. Isso nos forçou a dar uma olhada mais aprofundada na cadeia de suprimentos e, seja no preço das commodities ou no quão frágil, na verdade, a cadeia de suprimentos era, foi um grande aprendizado para todos nós. O papel da tecnologia tornou-se fundamental para nós e se tornou nosso foco durante essa crise. Ser capaz de ver onde as coisas estão, a precisão delas, a visibilidade para que minhas equipes possam ver tudo o que precisavam ver para tomar as decisões certas para os clientes. Aprendemos muitas lições valiosas sobre isso, mas ainda não estamos fora de perigo. O que vou dizer é que isso nos ensinou o valor da comunicação, o valor de nosso cliente e, na verdade, a comunicação com nosso cliente, focando nessa qualidade.
ADI IGNATIUS DIZ:
Estou interessado em saber se você teve que se adaptar, se está tentando adquirir materiais mais perto do ponto de venda, se não está comprando em determinados lugares agora, se mudou o fornecimento, algo que possa dizer sobre algumas das mudanças concretas que teve que fazer?
JANET HAYES DIZ:
Nossa estratégia de fornecimento era bastante sólida quando entramos, mas sim, tivemos que nos adaptar, e acho que os relacionamentos que temos com fornecedores de longa data realmente nos ajudaram a superar grande parte da crise, sendo capazes de confiar uns nos outros, entender e, novamente, dar empatia. Eles estavam tendo dificuldade em obter materiais, obter materiais, fazer com que seus trabalhadores entrassem. Nós entendemos isso. Conseguimos comunicar isso aos nossos clientes. Acho que fortalecemos nossa equipe de atendimento aqui e a comunicação com nossos clientes. Sentimos os efeitos disso no exterior e sentimos os efeitos disso aqui no mercado interno. Na verdade, não havia nenhum fornecedor imune ao que estava acontecendo com a crise da cadeia de suprimentos. O que ele fez foi fortalecer nosso planejamento para o futuro e destacar as oportunidades que temos para, novamente, fortalecer nossa base.
Experimentamos um tremendo crescimento durante esse período, um tremendo crescimento, especialmente no setor doméstico, onde as pessoas estavam em casa e redefiniram o que era importante para elas. Conseguimos coletar esses dados muito rapidamente e dizer que talvez eles tenham se mudado de locais urbanos para locais suburbanos, tenham ocupado mais espaço em suas casas, estejam comprando mais seccionais do que sofás. Há oito cadeiras de jantar ao redor da mesa em vez de seis, suas famílias estão voltando para casa. Como podemos nos adaptar a isso? Então, ajustamos nossos sortimentos. Rapidamente, conseguimos mudar e reajustar nossos sortimentos. Mais uma vez, focamos na qualidade e no valor. Qual é a equação de valor que o cliente seria capaz de suportar durante esse período tão difícil? Então, muito bom foco aqui na equipe, no que é importante para nós e no que é importante para o cliente.
ADI IGNATIUS DIZ:
Você é uma espécie de indicador líder em termos de como as pessoas estão vivendo e como elas estão mudando a forma como vivem e trabalham. É interessante que você tenha visto que estava vendendo produtos diferentes à medida que as pessoas adaptavam seu estilo de vida à vida sob a pandemia. Estamos saindo disso? Você está vendo que o pico está voltando para baixo, ou alguma outra coisa está aumentando à medida que evoluímos para a próxima fase?
JANET HAYES DIZ:
Estamos vendo algumas mudanças acontecerem. Durante esse período, foi muito divertido ver todos os dados chegarem, era quase voyeurístico o que estava acontecendo nas casas, e podemos ver para onde as pessoas estavam se mudando, estado por estado, e de onde vinha o rápido crescimento nos estados.
Mas estamos vendo uma mudança agora. Acho que as pessoas definitivamente criaram seu ninho e estão procurando, achamos, provavelmente menos peças, menos compras no futuro, mas aquelas que sejam feitas com mais intenção, decisões tomadas com mais intenção, mais propósito. Definitivamente, sabemos que eles estão nos dizendo que querem coisas que durem, querem qualidade, estão fazendo suas compras, tomando suas decisões, e muito do que estamos vendo é baseado na qualidade, e eles querem menos, mas que dure mais.
Estamos vendo algumas mudanças nos tamanhos. Novamente, seccionais versus sofás, tamanhos de mesas de jantar. Realmente, é interessante. Obviamente, o escritório doméstico ficou mais lento com algumas pessoas voltando para o escritório. Por isso, observamos essas tendências e reagimos a elas não apenas com nosso sortimento, mas também com nossos níveis de estoque.
ADI IGNATIUS DIZ:
Estamos começando a receber algumas boas perguntas dos telespectadores, e eu quero abordar uma agora, que é de Shane, que está em San Francisco, que imagina que você está enfrentando aumentos de custos de seus fornecedores durante esse período inflacionário. “Como você lidou com as mudanças em seu custo e como as está repassando ao consumidor?”
JANET HAYES DIZ:
Novamente, vou voltar a abordar a equação do valor, porque a equação do valor não vem apenas no primeiro custo, e não apenas no preço de varejo, mas também no valor da taxa de entrega? Quando você absorve o valor disso, isso está em uma parte, mas o que estamos oferecendo com isso? Realmente aprimoramos nossos serviços de design, nossa ajuda com o cliente na tomada de decisões, nosso engajamento na loja. Nós retomamos nosso conteúdo e inspiração no site. Então, sabíamos que esses preços, alguns deles teriam que chegar, alguns deles nós absorveríamos. Nós realmente, honestamente, fomos peça por peça e olhamos assim.
Mas, o mais importante, analisamos uma visão mais ampla do que o cliente estava vivenciando. Não se tratava apenas do preço, mas do serviço e da experiência que estávamos oferecendo, e realmente começamos a trabalhar nesse serviço e nessa inspiração e a oferecemos como uma equação completa. Então, acho que teria sido míope se lidássemos com isso apenas por um preço e disséssemos: “Isso é exatamente o que fizemos”. Precisávamos analisar toda a jornada e todo o valor que estávamos oferecendo ao cliente.
ADI IGNATIUS DIZ:
As preocupações com a sustentabilidade provavelmente são muito importantes em seus negócios. Como você pensa sobre sustentabilidade e o que seus clientes querem em termos de sustentabilidade?
JANET HAYES DIZ:
Assunto apaixonante para mim. Essa é uma das coisas que mais me entusiasmaram quando me tornei CEO da Crate & Barrel Holdings. Esse é um assunto apaixonante para mim e, certamente, para nossos clientes. E nossos clientes estão dizendo isso todos os dias. Esse é um grande ponto de decisão sobre de quem eles compraram e o que compraram. Então, nos últimos dois anos e meio, essa equipe fez uma grande quantidade de movimentos em práticas sustentáveis.
E isso é qualquer coisa deMadeira FSC, algodão orgânico, apenas fazendo as escolhas certas. Incentivamos uma cultura aqui que está entusiasmada em fazer essas escolhas. Acho que no passado conversamos muito sobre barreiras para fazer essas escolhas, e elas desapareceram para nós agora. Agora dizemos fazer a escolha certa, fazer a coisa certa. O objetivo de nossa empresa é criar produtos da maneira certa, conduzi-los pela cadeia de suprimentos da maneira certa, educar e ajudar o cliente a tomar a decisão certa durante todo o ciclo de vida do produto.
Nós o enraizamos em nossa cultura e, na verdade, não só foi informado por fazer a coisa certa e os funcionários querem fazer isso, mas também informado por nosso cliente, é isso que eles estão exigindo. E, novamente, eu diria que eles estão muito, eu acho, sinalizando para nós que eles vão comprar menos. Eles querem mais valor ou mais propósito no que estão comprando.
ADI IGNATIUS DIZ:
Como você definiria seu cliente? Quem é o cliente da Crate & Barrel?
JANET HAYES DIZ:
Se considerarmos isso do topo, a Crate & Barrel Holdings tem quatro marcas dentro da empresa. Há a marca Crate & Barrel, a marca Crate and Kids, a CB2 e a Hudson Grace. Portanto, temos uma variedade de clientes.
O que vou dizer é que o denominador comum em nosso cliente é que, novamente, eles querem propósito no que estão comprando, querem inspiração, querem experiência. Eles exigem qualidade. E eles são muito experientes na forma como compram conosco.
Eles veem a relação entre preço e valor. E essa equipe que trabalha aqui trabalha duro todos os dias para levar isso adiante. Então, eu diria que eles são diferentes por marca. O cliente da Crate & Barrel está conosco há quase 60 anos. Estamos comemorando nosso aniversário de 60 anos.
Todos os anos, temos um grande fluxo de clientes por meio de uma forte empresa de registros de casamentos, que é realmente muito divertida de administrar. Crate and Kids, temos novos clientes em Crate and Kids todos os anos. E esse é um cliente que é muito avançado em tecnologia, muito experiente com comércio digital. Então, executamos isso em um modelo diferente, que é um modelo principalmente digital. A CB2 é uma grande empresa comercial voltada para o design e orientada para o design. Mas eles nunca deixam de dizer que queremos qualidade com esse design.
E Hudson Grace, esse é um cliente totalmente diferente, que está muito em sintonia com o entretenimento e a oferta de presentes. Mas, novamente, o denominador comum em todas as marcas é qualidade, valor, design, beleza e propósito.
ADI IGNATIUS:
Parabéns pelos 60 anos.A Harvard Business Review acaba de completar 100 anos.
JANET HAYES DIZ:
Parabéns.
ADI IGNATIUS:
Obrigada. A maioria das empresas sobre as quais escrevemos não sobreviveu, então 60 é um grande marco. Quero fazer mais uma pergunta sobre a cadeia de suprimentos. Isso é de Gurvir, de Barnala, Índia. E a questão é: ao analisar a economia global, você vê tendências ou sinais de alerta que possam sugerir algo sobre futuros gargalos da cadeia de suprimentos?
JANET HAYES DIZ:
Acho que, na verdade, o que aprendemos nos últimos dois anos é, novamente, que é frágil. Temos que cuidar de nossos relacionamentos lá fora e investir mais profundamente neles. Temos que ser ágeis, muito mais ágeis. Certamente aprendemos que, como empresa aqui, precisamos ser capazes de mover nosso produto ou nosso fornecimento rapidamente. E acho que uma das maiores responsabilidades das empresas daqui para frente é ter visibilidade total do ciclo de vida e da cadeia de custódia.
E acho que isso vai causar muitas interrupções. Isso vai causar muito trabalho. E isso vai ser importante. É isso que eu quero ver, é o que nosso cliente quer ver, e é para isso que precisamos trabalhar, é realmente obter visibilidade total de todo o ciclo de vida do produto.
ADI IGNATIUS:
Quero falar com você sobre varejo de forma mais ampla. Aqui está uma pergunta de Nicole, de Charleston. Você está no ramo de varejo há todos esses anos, trabalhando para muitas marcas excelentes. O que mais o surpreendeu sobre como o varejo evoluiu nesse período?
JANET HAYES DIZ:
O que mais me surpreendeu? Essa é uma boa pergunta.
Acho que o que mais me empolga é que, anos atrás, conversávamos sobre o que estávamos planejando como varejista, como empresa. E agora estamos falando sobre a rapidez com que o cliente está evoluindo. E o que mudou para muitos varejistas é que a tecnologia costumava ser algo que nos impulsionava. Tecnologia, costumava estar quase atrás da cortina. Por que seu site é administrado ou como funciona seu sistema PDV? Ou pelo que sua cadeia de suprimentos é alimentada? E agora está nas mãos do nosso cliente. A tecnologia se tornou o centro das atenções. É o que o consumidor está exigindo. A tecnologia agora se tornou a experiência.
Então, para mim, isso é empolgante. Eu diria que acho que o que mais mudou é que agora estamos sendo movidos pela experiência. Pode-se dizer que, de alguma forma, o varejo, tijolo e argamassa, antigamente era a experiência. E depois falamos sobre a experiência que você pode ter no digital. Esses dois não são subestimados, mas trata-se do modelo certo agora e do que a tecnologia pode trazer para uma experiência. E isso é uma grande mudança em relação ao que costumava ser o varejo.
ADI IGNATIUS:
Você está no cargo de topo há dois anos e meio. Você falou sobre seus primeiros 90 dias e como estava tentando se estabelecer, mostrar empatia e meio que começar a trabalhar. Então, agora, dois anos e meio depois, o que você aprendeu sobre liderança? O que é preciso?
JANET HAYES DIZ:
Muito disso é construir uma visão ampla e corajosa, mas torná-la clara e simples. Um que sua equipe se inspire a seguir. Eu diria que você precisa se cercar de talentos e manter a cultura energizada. Não há espaço para ego neste trabalho. Não há espaço para o ego. E o respeito é merecido em todos os níveis. E quando você pode construir essa visão ampla, ousada e clara e manter sua cultura energizada e engajada, a única outra coisa que eu acho que vai te impedir é você mesmo, e é por isso que eu digo: abaixe seu ego e conquiste o respeito em todos os níveis.
ADI IGNATIUS:
Quando você fala sobre como manter a cultura prosperando, quase toda semana no programa, em algum momento, falamos sobre os desafios do híbrido. Muitos líderes são bastante flexíveis e essa é a palavra-chave, flexibilidade. Mas há essa questão cultural, e alguns de nós se sentem muito confortáveis com a flexibilidade e o equilíbrio entre vida profissional e pessoal que o híbrido permite, mas tememos que talvez uma cultura muito forte possa ser prejudicada pela falta de presença física. Como você pensa sobre isso e descobriu qual é a melhor abordagem para lidar com todas essas coisas adequadamente?
JANET HAYES DIZ:
Ainda estamos evoluindo. Quero dar crédito às equipes aqui. Nós nos declaramos um local de trabalho flexível, e acho que essa palavra é fundamental, que diz que mudaremos quando precisarmos mudar, mas agora valorizamos o talento, os resultados e a colaboração em detrimento da localização. Isso está funcionando para nós aqui, e está funcionando, os resultados estão chegando e estou muito, muito feliz e orgulhoso de onde isso está indo. Mas o que está funcionando para nós é que eu capacitei meus líderes a tomarem a decisão sobre como sua área deve funcionar. Passamos anos pedindo que nossas equipes sejam resilientes, adaptáveis e flexíveis, e foi isso que elas nos mostraram durante a pandemia. E então dizer, agora vamos voltar, essa não é a decisão certa. Temos que respeitar o que eles passaram e eles mostraram a mudança.
Para nós neste setor e nesta empresa, isso venceu. Tivemos ótimos resultados. Quero aprender com o que passamos. Ainda mudamos provavelmente a cada duas semanas. Estou pedindo aos meus líderes que digam: ainda está funcionando para você? Você precisa mudar? Cada área realmente conseguiu trabalhar de forma a manter sua cultura conectada. Portanto, a tecnologia está mais remota do que nunca. A TI está mais remota do que nunca. As equipes da marca estão presentes alguns dias por semana. Pode ser diferente para finanças.
Estou realmente capacitando meus líderes para garantir que eles permaneçam conectados, suas áreas permaneçam conectadas e que a comunicação interfuncional permaneça conectada. Temos reuniões uma vez por trimestre para dizer, como estamos? O que precisamos mudar? A comunicação ainda está aberta, ainda está viva. Adoro que essa equipe seja flexível na forma como estamos evoluindo e acho que precisamos permanecer lá. Ainda não terminamos de aprender o que isso significa, mas o que está acontecendo é um tipo diferente de colaboração, um tipo diferente de esforço e estamos inovando à medida que avançamos. E eu quero ficar presente e dar crédito por onde os resultados estão acontecendo e consertá-los onde não estão.
ADI IGNATIUS DIZ:
Acho que isso é muito útil. Surgiram algumas perguntas em que as pessoas procuram pessoas como você em busca de informações ou tendências sobre a questão da recessão. Todos tememos que esteja ao virar da esquina, mas estamos procurando sinais. Você está em uma posição específica e provavelmente tem sinais de que está lendo. De onde você vem, ou o que você está vendo que pode ser um indicador de uma recessão iminente ou não?
JANET HAYES DIZ:
Como líder, preciso extrair meus recursos de vários lugares diferentes. Fui a algumas organizações profissionais nas quais estamos e conversei com CEOs de lá, e estou usando algumas informações ponto a ponto, certamente lendo muito. Mas o mais importante é que estou observando todos os fatores econômicos, mas também estou observando como o cliente está mudando nisso.
Eu acho que vamos ver uma desaceleração aqui. Estamos planejando isso. Acho que a coisa mais responsável a fazer é planejar isso, e se vencermos, isso é ótimo. Trabalhamos muito nos últimos dois anos e meio para reposicionar as marcas, fortalecer as estratégias, analisar o sortimento de produtos e garantir que tenhamos uma cadeia de suprimentos pronta para lidar com o que virá. Acho que nos últimos dois anos, certamente passamos por uma mudança no modelo de varejo, de buscar estoque para ler todos os agradecimentos públicos, estoque excessivo. Temos que anotar isso.
Para mim agora, é uma questão de qualidade. É sobre a qualidade do que vamos oferecer. Se quisermos entregar menos, precisamos nos manter fortes e precisamos entregar com qualidade e com propósito. Estamos nos preparando para isso. Estamos planejando isso. Mas acho que uma das coisas de ser uma empresa privada é que temos uma visão de longo prazo. Muito diferente da pressão que algumas empresas públicas enfrentam dia após dia ou hora após hora ou trimestre após trimestre, estamos planejando uma visão de longo prazo, o que nos permite focar no cliente e na qualidade, e nos permite focar no valor, colocar os investimentos no lugar certo e priorizar nossos recursos no lugar certo para superar com sucesso o que vemos ser uma recessão.
ADI IGNATIUS DIZ:
Agradeço isso. Janet, eu sei que você tem uma parada difícil e tem que sair correndo, então eu quero te agradecer por estar no programa. É fascinante. Eu gostaria que tivéssemos mais tempo. Recebemos muitas outras perguntas de nossos telespectadores, mas muito obrigado por participar do The New World of Work.
JANET HAYES DIZ:
Muito obrigado por me receber. Agradeço muito.
