James D. White é coautor, com sua filha Krista, do livro Liderança anti-racista: como transformar a cultura corporativa em um mundo com consciência racial. Ele também liderou uma longa e bem-sucedida carreira comercial, atuando como CEO, presidente e presidente da Jamba Juice de 2008 a 2016, onde liderou um esforço impressionante para reinventar a marca. Antes disso, ele ocupou cargos executivos na Safeway, Gillette, Nestlé Purina e Coca-Cola, entre outras. Ele tem mais de 20 anos de experiência em vários conselhos, inclusive atualmente na The Honest Company, onde atua como presidente. E recentemente, ele começou a compartilhar sua jornada pessoal, incluindo o racismo e a discriminação que enfrentou ao chegar ao topo, enquanto trabalha com os líderes atuais para garantir que um mundo anti-racista se torne o novo normal. Ele diz que tudo começa com uma liderança forte e empática da diretoria e da diretoria.
James D. White se considera “um improvável CEO de uma empresa pública”. Seu primeiro emprego depois da faculdade foi gerenciar vendas para a divisão Minute Maid da Coca-Cola em algumas das “cidades do pôr do sol” do Missouri, onde clientes em potencial insinuariam que, como homem negro, seria “insalubre” que ele ficasse por aqui depois do pôr do sol. No entanto, White subiu na hierarquia da Coca-Cola e ocupou cargos executivos na Safeway, Gillette e Nestlé Purina antes de se tornar CEO, presidente e presidente da Jamba Juice de 2008 a 2016, onde liderou um esforço impressionante para reinventar a marca. Ele tem mais de 20 anos de experiência em conselhos, incluindo The Honest Company, onde atua como presidente. Recentemente, ele começou a compartilhar sua jornada pessoal e trabalha com os líderes atuais para garantir que um mundo antirracista se torne o novo normal.
O editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com White neste episódio de nossa série de vídeos”O novo mundo do trabalho” para falar sobre as lições de seu novo livro, em coautoria com sua filha Krista, Liderança anti-racista: como transformar a cultura corporativa em um mundo com consciência racial. Combater o racismo sistêmico, diz White, exige que os líderes empresariais o tratem como qualquer meta séria da empresa: ela está embutida na estratégia e é trabalhada diariamente, semanalmente e mensalmente. “Esse é um trabalho que deve ser medido”, diz ele.
“O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Ignatius entrevista um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.
ADI IGNATIUS DIZ:
James White, bem-vindo ao show.
JAMES D. WHITE DIZ:
Adi, estou feliz por estar com você.
ADI IGNATIUS DIZ:
Eu quero falar sobre alguns dos temas emseu livro primeiro. Você co-escreveu este livro com sua filha sobre liderança antirracista, mas acho que, para alguns de nossos telespectadores, o termo antirracista e antirracismo — acho que algumas pessoas podem não entender muito bem o que isso significa. Diga-me o que isso significa para você.
JAMES D. WHITE DIZ:
Acho que para nós, isso significa algumas coisas. É realmente sobre ser humano. Trata-se de criar oportunidades para todos, e um dos CEOs que entrevistamos para o livro, Todd Schnuck [presidente e CEO da Schnuck Markets, uma rede de supermercados em St. Louis], é um varejista em minha cidade natal, St. Louis. A plataforma deles em torno desse trabalho é: “Unidade é poder. Nós nos posicionamos contra o racismo.” Acho que isso resume a maneira como pensamos sobre isso, e isso realmente requer ação do ponto de vista da liderança, então se trata menos do que você diz e quais são as definições, mas do que você faz todos os dias. No exemplo que compartilhamos no livro, Todd e sua equipe se concentram nesse trabalho toda semana, o diretor de diversidade, e Todd é CEO, diretor de pessoal e um executivo operacional da equipe, e isso é algo que eu acho único. Eu faço parte desse conselho e, como membro do conselho, estou envolvido com a equipe mensalmente. Fazemos isso há dois anos, não temos a intenção de interromper esse processo. Então, novamente, acho que isso realmente exemplifica como pensamos sobre o trabalho no livro.
Adi, se você não se importa, eu sempre leio o primeiro parágrafo do livro, o que realmente faz um ótimo trabalho ao resumir como pensamos sobre isso no total.
ADI IGNATIUS DIZ:
Por favor.
JAMES D. WHITE DIZ:
Este é o primeiro parágrafo do livro, e vou compartilhar um pouco da história de fundo. “Este livro não é apolítico. Este livro é explicitamente anti-racista, pró-negros, pró-LGBTQIA+ e feminista. Este livro afirma que vidas negras importam, que os direitos LGBTQIA+ são direitos humanos, que pessoas de todas as habilidades merecem respeito e acesso e que pessoas de todos os gêneros têm direito à soberania sobre seus corpos e identidades. Este livro reconhece que o capitalismo é construído sobre uma base de racismo sistêmico e que, para ter um ambiente de trabalho verdadeiramente diverso, equitativo e inclusivo, devemos reconhecer as injustiças históricas e atuais enfrentadas pelas pessoas marginalizadas.”
Um pouco da história de fundo desse parágrafo. Minha filha, Krista, que trabalhou comigo neste livro, vem até mim em 1º de junho de 2020 e diz: “Pai, eu tenho uma maneira diferente de começar nosso livro”. Enquanto trabalhamos no processo, ela vem até mim com este parágrafo, e não foi editado, de junho de 2020. Isso foi logo após o trágico assassinato de George Floyd. Nós o analisamos com alguns membros da nossa equipe, e um dos membros da equipe disse: “Bem, James, você é um empresário convencional. Você se importa se algum dia voltar a trabalhar?” Vou deixar isso passar para o público, e a resposta, obviamente, foi: “Sabe, isso é quem somos. É isso que defendemos. Essa é realmente uma parte importante da conversa.” Krista realmente viu a importância disso, mesmo antes de mim, e sou grata.
ADI IGNATIUS DIZ:
Isso é muito poderoso. Quero dizer, Colin Kaepernick se ajoelhou e nunca mais jogou futebol. É difícil lá fora. Eu acho que algumas pessoas que estão ouvindo isso pensariam: “Tudo bem, eu apoio e quero ser um aliado, mas falando sobre o passado e meio que denegrindo isso, não me sinto confortável com isso. Não me sinto confortável com alguém me dizendo que sou beneficiária de uma situação que é inerentemente racista.” O que você diria para essas pessoas, que são aliadas em potencial, mas se sentem desconfortáveis com parte da retórica?
JAMES D. WHITE DIZ:
Você começa onde está. Novamente, o exemplo que dei de Todd Schnuck, em que um CEO embarcou em uma jornada de aprendizado enquanto conduzia sua organização em uma jornada para aprender. Você começa onde está. Você dá passos pequenos ou grandes para se mover para o futuro, mas, assim como a plataforma deste programa, O Novo Mundo do Trabalho, será necessária uma liderança anti-racista. Acho que teremos que entender isso e, em particular, acho que você tem algumas próximas gerações em sua força de trabalho, a geração Y e a geração Z, que nos responsabilizarão por isso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Falamos sobre anti-racismo. Conte-nos como é uma organização anti-racista?
JAMES D. WHITE DIZ:
Eu compartilho isso em vários exemplos de líderes em empresas que eu acho que estão realmente na jornada de fazer esse trabalho. Um dos exemplos que damos no livro é Target. Seu CEO, Brian Cornell, foi sincero, comprometido com o trabalho, fez investimentos significativos em empreendedores negros e no trabalho que eles precisam fazer lá, e eles são, na verdade, um dos melhores profissionais da atualidade. Ele foi franco sobre a necessidade que eles têm de aumentar a representação dos líderes negros dentro da Target, e eles fazem o trabalho. Eles tomam a ação. Eles fazem o trabalho. Outro exemplo é Bracken Darrell, da Logitech. Ele concentrou sua organização em melhorar significativamente a diversidade de sua rede e ecossistema de fornecedores, e eles têm sido muito agressivos dentro e fora de seu trabalho. Esses são dois bons exemplos. E meu exemplo favorito de reportagem anti-racista e diretora de diversidade é Lybra Clemons, da Twilio. Eles têm um relatório anti-racista que fazem todos os anos sobre sua empresa, e eu acho que ela faz um belo trabalho ao explicar isso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Você tem idade suficiente para ter vivido vários ciclos em que as corporações dos EUA se concentraram na necessidade de diversidade e nos benefícios da diversidade. E as empresas fizeram o que fazem, criaram incentivos para incentivar os executivos a alcançarem melhores níveis de diversidade. Alguns desses movimentos perderam força. Estamos em um movimento agora. O que você acha: desta vez é diferente?
JAMES D. WHITE DIZ:
Acho que é diferente de algumas maneiras diferentes, mas acho que ainda há mais trabalho a ser feito. Penso na linguagem dessa conversa que estamos tendo, ou mesmo no fato de que eu poderia publicar um livro intitulado Liderança anti-racista e me vejo convidado a participar de mais conselhos, ser ativo e ter discussões com CEOs e líderes corporativos. O fato de estarmos falando sobre racismo sistêmico e estrutural, e essa discussão acontecendo em salas de reuniões e dentro de empresas, acho que é diferente.
Acho que há um movimento para mudar a diversidade geral de como as empresas são governadas do ponto de vista do conselho. Acredito que isso é diferente e será uma mudança sustentável daqui para frente. E acho que o mais importante é que a mudança anterior sempre esteve meio que alojada na função de recursos humanos. Há CEOs, muitos deles que estão realmente à frente liderando esse trabalho. E acredito que esse é um trabalho que deve ser liderado pela diretoria, não pode ser delegado, porque esse é realmente o trabalho da cultura.
ADI IGNATIUS DIZ:
Dê-nos alguns conselhos. O que um CEO responsável faz para pressionar o DEI a promover uma agenda anti-racista?
JAMES D. WHITE DIZ:
A primeira coisa que eles fazem é tentar ouvir e aprender, e simplesmente levar em conta a organização onde estão. E então eles traçam um caminho que diz: queremos examinar cada processo ou sistema que afeta os humanos. E queremos fazer com que esses sistemas de pessoas — da contratação à integração, à forma como as pessoas são promovidas e à forma como somos remunerados — só queremos torná-los justos e disponíveis para todos, para que possamos aproveitar todos os talentos disponíveis nesse mercado tão desafiador. Eles se concentram em garantir que seus programas sejam sustentáveis.
E a maneira de fazer isso, na minha opinião, é garantir que você se concentre na gerência intermediária da organização, que geralmente é chamada de meio imóvel ou meio congelado. Este é o lugar onde o trabalho pesado deve acontecer dentro da corporação se você quiser promover mudanças sustentáveis e construir uma cultura inclusiva.
O ponto final é que isso não é um evento. Dei o exemplo de Todd Schnuck, que investe e se envolve semanalmente nesse trabalho. E, pelo menos na minha experiência de negócios, tudo o que importa: você mede isso, e isso é incorporado à estratégia, e você trabalha diariamente, semanalmente e mensalmente.
ADI IGNATIUS DIZ:
Eu adoro isso. Isso não é um evento, é uma parte contínua do negócio. Aqui está uma pergunta de Sten, em San Francisco: “O que atrasa os líderes que ainda estão aprendendo a ser antirracistas?”
JAMES D. WHITE DIZ:
Acho que a única área em potencial em que as pessoas se distraem é se elas têm distorções ou apenas o desconforto de saber que você está aprendendo. Estamos todos aprendendo, esse será um tópico em constante evolução. Isso não é algo que nenhum de nós aprendeu na faculdade de administração. Trata-se de pessoas e seres humanos e da tomada de medidas para criar um ambiente em que todos possamos prosperar. Os melhores líderes sabem que é uma parte diária do processo de trabalho em que todos nós estaremos aprendendo.
ADI IGNATIUS DIZ:
Eu adoraria falar com você sobre seu passado, se você estiver confortável. Para começar, até que ponto você enfrentou o tipo de discriminação e racismo sobre os quais está escrevendo no livro?
JAMES D. WHITE DIZ:
Há alguns pontos que eu gostaria de destacar. Minha formação na classe trabalhadora, St. Louis, Missouri, foi onde cresci e fui o primeiro membro da minha família a se formar na faculdade. Uma história que eu nunca havia compartilhado antes de 2020: meu primeiro emprego fora da faculdade foi na divisão Minute Maid da Coca-Cola. Eu tinha um território de vendas que estaria em grande parte no sudoeste e sudeste do Missouri. Na minha primeira semana de trabalho, porque o território foi para o Arkansas, havia uma parte do território que precisava ser escavada porque a sede da Ku Klux Klan ficava em uma parte do meu território.
Então, pense em um jovem de 22, 23 anos, primeiro emprego, ninguém na minha família esteve no negócio. E é aí que você está empolgado, trabalha para uma das melhores empresas dos Estados Unidos, e essa é uma das coisas que você enfrenta. Se eu recuar algumas décadas depois e olhar para todo o meu território, há cidades chamadas “cidades do pôr do sol” onde não é saudável ser preto ou pardo depois de escurecer. E eu me lembro de uma situação ao entrar em um supermercado e o gerente disse: “James, ouvimos dizer que você estava na cidade e sugerimos que você não estivesse aqui depois de escurecer.” E se eu olhar para o meu território de vendas, teria sido em grande parte cidades ao pôr do sol. A remoção de uma parte do meu território é um exemplo extremo, mas provavelmente a maior parte desse território teria sido cidades ao pôr do sol.
É aqui que a empatia é necessária se você estiver sentado na platéia e estiver se perguntando como lidaria com essa situação no início de sua carreira. E eu tive uma carreira muito bem-sucedida. Mas para que esse fosse meu ponto de partida nessa jornada, havia muitos, muitos lugares para descarrilar nesse processo.
No outro exemplo que compartilho, falo sobre nunca ser promovido com base no potencial. E tive muitas promoções, muitas oportunidades fantásticas e uma carreira realmente abençoada. Mas a primeira vez que fui promovida a vice-presidente, fui preterida alguns anos antes e comecei a crescer. Eu estava na Nestlé Purina, comecei a crescer na organização e, por fim, fui promovida a vice-presidente em nossas operações comerciais. Mas quando fui promovido, eu dirigia 70% dessa operação na época, então foi uma promoção fácil.
Um dos conceitos sobre os quais falamos no livro é que pessoas vêm de origens sub-representadas. No meu caso, Black, você tem que provar isso de novo, provar de novo e provar novamente. E, na verdade, a mensagem para os líderes é simplesmente eliminar essa necessidade de como eles constroem suas culturas corporativas, de como pensam sobre sucessão e talento. Só para estar ciente disso.
ADI IGNATIUS DIZ:
O livro é um modelo de como as organizações podem ser melhores nesses aspectos. Mas eu quero voltar à sua situação pessoal. Qual é o seu conselho para que as pessoas desenvolvam essa resiliência quando coisas horríveis acontecem com você por causa, no seu caso, da cor da sua pele quando você está começando uma carreira? Isso é difícil. Como eles continuam? Como eles podem ser resilientes?
JAMES D. WHITE DIZ:
Acho que o principal é que você tem que ter um norte verdadeiro. Acontece que tenho pais fantásticos que me motivaram a trabalhar duro. Eu diria que, na verdade, a melhor lição que aprendi na jornada foi realmente investir em minha própria educação e desenvolvimento e aprender por toda a vida, além de ter a coragem, o foco e a determinação de não me deixar abater por vários desafios.
ADI IGNATIUS DIZ:
No final do dia, você se considera uma clássica história de sucesso americana ou usaria um termo diferente?
JAMES D. WHITE DIZ:
Sou um improvável CEO de uma empresa pública. Se você pensar na minha formação e na jornada, sou um improvável presidente do conselho de uma empresa pública. Mas o que espero que consigamos catalisar com algumas das reflexões do livro é que essa história incomum se torne uma história mais comum, à medida que temos mais líderes em organizações focadas em construir para todos os ambientes. Só para relembrar o exemplo de Schnucks, a união é poder. Nós nos posicionamos contra o racismo. Na minha opinião, essa deve ser uma declaração fácil para qualquer um de nós fazer. E eu acho que os benefícios, ao pensarmos sobre o futuro de trabalhar nas próximas gerações, eu afirmo, serão um requisito.
ADI IGNATIUS DIZ:
Aqui está uma pergunta do público. Isso é de Alexandra em Boston. Como foi colaborar neste livro com sua filha? O que significou para você escrever isso com ela?
JAMES D. WHITE DIZ:
É o trabalho mais especial que eu fiz, na verdade, em toda a minha carreira. Tive a chance de realmente aprender através dos olhos dela. Minha filha, Krista, estava obstinadamente determinada a chamar as coisas pelo que elas são, a tentar realmente oferecer um produto de trabalho definitivo que catalisasse o tipo de discussão que estamos tendo e fizesse uma pequena diferença no mundo. E as lições intergeracionais que aprendemos durante o projeto foram simplesmente fantásticas. E, na verdade, estamos aprendendo mais à medida que levamos este livro para o mundo.
ADI IGNATIUS DIZ:
Qual foi a resposta ao livro? Como isso mudou sua vida, positiva ou negativamente?
JAMES D. WHITE DIZ:
Tudo tem sido muito positivo. Fomos convidados para um público incrível de CEOs e corporações. Muitas pessoas em minhas redes convidaram um de nós ou os dois para entrar. O mais engraçado é que temos muitas pessoas que agora estão convidando Krista sem o pai para muitas conversas. E foi muito empolgante assistir isso. Mas tudo tem sido muito positivo, e achamos que estamos catalisando uma discussão que representará uma mudança significativa.
ADI IGNATIUS DIZ:
Quero falar sobre seus anos na Jamba Juice. Você liderou uma reinvenção, uma atualização ou algo parecido, que aborda alguns desses tópicos. Fale um pouco sobre a aparência da empresa quando você chegou e o que você se propôs a fazer.
JAMES D. WHITE DIZ:
Quando entrei na Jamba, o pano de fundo seria: estamos no meio da Grande Recessão de 2008 e 2009. Então, eu assumo o cargo de CEO de uma loja de smoothies no outono, inverno de 2008. E eu sabia que algumas coisas precisavam ser verdadeiras para que a empresa sobrevivesse a esse período. Primeiro, precisávamos colocar as pessoas em primeiro lugar e aproveitar a cultura para realmente liberar todo o potencial da organização. E segundo, precisávamos ter uma estratégia muito clara e clara para traçar um plano ou um roteiro para a empresa no futuro. Mas a base estava centrada nas pessoas e na cultura e realmente liberava todo o potencial da organização.
Conseguimos mapear com sucesso uma estratégia que tornou a marca mais relevante e nos permitiu expandir a empresa. E, finalmente, ao longo do meu mandato, a capitalização de mercado da empresa aumentou cerca de 500%. Tivemos sucesso em realmente reimaginar a organização, transformar a cultura e, finalmente, criar muito valor para todas as partes interessadas.
ADI IGNATIUS DIZ:
É interessante para mim quando um novo CEO vem de fora, o sequenciamento das iniciativas. E eu adoraria saber, o que você fez primeiro? O que parecia ser essencial bloquear antes que você pudesse fazer qualquer outra coisa?
JAMES D. WHITE DIZ:
A primeira coisa para mim foi ouvir as principais partes interessadas na organização. Nos primeiros dias e semanas, eu queria reunir o máximo de conhecimento possível de todas as partes interessadas, desde fornecedores até a base de funcionários e franqueados. Obviamente, houve muitas contribuições da diretoria. E a Jamba era uma empresa pública, então também ouvimos a comunidade de investidores parte interessada e usamos isso para realmente informar como reformulamos a estratégia.
ADI IGNATIUS DIZ:
Muitas perguntas estão chegando e eu quero responder mais algumas. Isso é de Kiera de San Leandro, Califórnia. Ao contratar um diretor de diversidade, quais são algumas características a serem observadas?
JAMES D. WHITE DIZ:
Pergunta fantástica. Acho que antes mesmo de pensar em contratar um diretor de diversidade, a primeira coisa a se pensar é na missão ou no resumo da função, onde está a função na organização. Já vi diretores de diversidade que não tiveram sucesso e não têm uma missão ou um mandato apropriado para o cargo. Eles não têm os conjuntos corretos de responsabilidades na organização.
Aqui está o melhor do que eu já vi: falamos sobre esse senhor, um amigo querido que na verdade faleceu um pouco mais cedo este ano, Erby Foster foi o diretor de diversidade, o diretor inicial de diversidade da The Clorox Company. A experiência de Erby era como empresário, CPA, então ele trouxe essa lente para esse trabalho. E uma das coisas que destacamos no livro é que, durante sua permanência lá, eles realmente aproveitaram seus grupos de recursos de funcionários como fonte de inovação e impacto nos negócios.
Mas a ideia fundamental que eu deixaria para o público como resposta à pergunta é: isso realmente é sobre negócios e transformação da cultura. É uma questão de engajamento e de aproveitar totalmente todo o talento. Acho que as pessoas que serão mais bem-sucedidas terão a autoridade e o tipo de mentalidade certos para realmente conduzir esse trabalho como uma parte importante do negócio. E, no final das contas, esse é um trabalho que deve ser medido.
ADI IGNATIUS DIZ:
Você usou o termo empatia no início de nossa conversa, e eu sinto que, de certa forma, a empatia é a habilidade mais necessária para uma liderança bem-sucedida nos dias de hoje. QuandoEntrevistei Satya Nadella, da Microsoft Neste programa, há algum tempo, perguntei a ele sobre a chave para a inovação e ele disse empatia e depois explicou o porquê. A resposta me surpreendeu, mas ele argumentou por que uma perspectiva empática até mesmo em relação ao ambiente externo e aos consumidores poderia ajudar no processo de inovação.
Estou levando a uma pergunta de alguém que está assistindo. Essa é a Maya, de São Francisco. Não sei o que você pensa sobre isso, mas a compaixão e a empatia podem ser ensinadas?
JAMES D. WHITE DIZ:
Bem, a pergunta de Maya é interessante e, na verdade, é uma pergunta que minha filha Krista levantou nesse processo, e continuamos fazendo essa pergunta às duas dúzias de executivos que entrevistamos. Acho que a resposta é absolutamente sim.
Acho que há lugares em que as empresas podem fazer investimentos para criar oportunidades para que todos nós desenvolvamos capacidades em torno da empatia. Compartilhamos uma história no livro de um executivo que trabalhou para mim na Nestlé Purina e queríamos que esse senhor tivesse mais consciência de gênero. Nós o enviamos para um evento feminino, e ele teria sido um dos talvez 10 homens em um evento de 500 mulheres. Não tínhamos ideia do que aconteceria com isso. Mas resumindo essa história: depois de um dia inteiro sendo um dos únicos 10 homens em uma sala de 500 mulheres, ele estava tão estressado com o evento de um dia que não conseguiu comparecer ao jantar naquela noite.
Acho que existem maneiras planejadas e cuidadosas de criar empatia. Tanto na Nestlé Purina quanto quando eu estava na Gillette, levávamos executivos para as conferências Black MBA e Hispanic MBA da época. Se você pensa em si mesmo como um executivo branco sendo o único em uma conferência de MBA para negros com 10.000 pessoas, quando você entra no elevador, em cada quarto, em cada refeição, é apenas por dois ou três dias. Mas esses tipos de atividades nos dão a chance de construir e criar mais empatia, aprendizado e compreensão. Acho que todos nós temos oportunidades de fazer mais disso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Acho que o que você está dizendo é que não é fácil, é um processo difícil. Se progredirmos no DEI, se avançarmos em uma agenda antirracista, como será o local de trabalho do futuro?
JAMES D. WHITE DIZ:
Acho que o local de trabalho do futuro criará oportunidades iguais, independentemente de nossas habilidades, nosso gênero, nossa raça, onde todos poderemos acessar as ferramentas e os recursos da organização e todos teremos a chance de ter nossas vozes ouvidas de forma significativa para a melhoria da organização.
Novamente, foi onde eu comecei. É sobre ser humano. Trata-se de criar oportunidades para todos. E acho que os melhores líderes estão começando a entender isso, e estou vendo muitos deles realmente conduzirem suas organizações dessa forma porque sabem que têm uma vantagem competitiva.
ADI IGNATIUS DIZ:
James, eu quero te agradecer. Tivemos um público excelente e engajado e, como sempre, você é incrível e um grande amigo da HBR. Então, muito obrigado por estar no programa.
JAMES D. WHITE DIZ:
Obrigada. Grato.
