Incorporando o DEI na tomada de decisões

A maioria das pessoas acredita na promoção do DEI no local de trabalho. Mas preconceitos implícitos e inconscientes — sem falar no constante malabarismo de prioridades exigidas no trabalho — podem levar a uma tomada de decisão desigual. Neste artigo, com base em pesquisas recentes, os autores sugerem que esse problema pode ser resolvido tornando o DEI mais imediatamente óbvio, ou saliente, aos gerentes imediatamente antes de precisarem tomar decisões importantes sobre questões como contratações, promoções e avaliação de desempenho. Os autores discutem três maneiras particularmente eficazes de fazer isso.

A maioria das pessoas não se considera tendenciosa ou preconceituosa, e as pessoas geralmente endossam explicitamente a diversidade como algo pelo qual as empresas deveriam se esforçar. Mas muitas organizações lutam com o DEI. Por quê?

Preconceitos implícitos ou inconscientes podem levar a uma tomada de decisão desigual. Mais mundanamente, as pessoas estão apenas ocupadas. Eles têm muitas prioridades concorrentes e muitas coisas para ocupar seus cérebros. Mesmo que se preocupem com o DEI, talvez não tenham isso em mente enquanto realizam seu trabalho. Como resultado, eles podem não ver como suas decisões são relevantes para o DEI e, portanto, podem inadvertidamente tomar decisões injustas.

Para corrigir isso, gerentes e organizações devem tornar o DEI mais imediatamente óbvio, ou saliente, quando é mais importante — ou seja, quando decisões importantes sobre assuntos como contratação, promoções e avaliação de desempenho estão sendo tomadas. Nossas pesquisas acadêmicas e experiências em parceria com empresas sugerem que, para fazer um progresso real no DEI, gerentes e organizações precisam destacar o DEI nesses momentos de tomada de decisão consequente. Identificamos três maneiras particularmente eficazes de fazer isso.

1. Peça aos gerentes que contratem para mais de um emprego por vez.

Muitas decisões de contratação são tomadas isoladamente, com apenas uma pessoa sendo contratada por vez. Quando esse é o caso, a diversidade simplesmente não é tão importante para os tomadores de decisão, que geralmente não pensam em diversidade, mas em habilidades técnicas, adequação cultural ou na rapidez com que um candidato pode começar. Isso não deveria ser surpreendente, porque a diversidade é uma propriedade de grupos, não de indivíduos. Afinal, você pode descrever um grupo de pessoas como “diverso” ou “homogêneo”, mas não como uma pessoa individual.

Por outro lado, quando as pessoas tomam decisões coletivas de contratação — quando contratam várias pessoas ao mesmo tempo — nossopesquisa mostra que as pessoas escolhem mais diversidade. Eles começam a pensar nos candidatos que estão selecionando em grupo, o que torna a diversidade mais evidente e leva a decisões de contratação que a melhoram. Por exemplo, em vez de contratar uma pessoa por mês, uma empresa pode se beneficiar do agrupamento dessas decisões e da contratação de três pessoas a cada trimestre. O número total de pessoas contratadas será o mesmo, mas tomar decisões coletivas a cada trimestre deve levar a uma maior diversidade. Da mesma forma, também pode ser benéfico supervisionar uma pessoa sobre as decisões de contratação entre equipes ou departamentos, permitindo que essa pessoa tome decisões coletivas de contratação.

2. Peça aos gerentes que dêem mais destaque à diversidade no processo de promoção.

Essa recomendação vem do trabalho que fizemos em nossoLaboratório de inclusão na MoreThanNow, uma colaboração de acadêmicos e consultores focada em gerar evidências empíricas sobre o que realmente funciona para melhorar o DEI no local de trabalho. Especificamente, ele cresce a partir de um experimento de campo conduzimos com uma consultoria global de gestão, engenharia e desenvolvimento que queria saber se poderíamos ajudá-la a aumentar a equidade em seu processo de promoções.

Nessa empresa, as promoções são feitas por um grupo de gerentes seniores de alto nível em um processo de promoções semestral, durante o qual os gerentes podem indicar seus funcionários para promoção. Os gerentes justificam suas indicações em uma declaração de 50 palavras ou menos em um formulário on-line. Em nosso experimento, 116 desses gerentes seniores foram designados aleatoriamente para receber uma das duas mensagens antes de enviarem suas indicações. O grupo de controle foi convidado a considerar a promoção de pessoas que demonstraram excelente desempenho e competência além de sua nota atual. O grupo de tratamento foi convidado a considerar os mesmos critérios, mas também a considerar a diversidade de seus indicados como um todo e se suas escolhas ajudariam a fechar as lacunas de representação. Em outras palavras, tornamos o DEI mais saliente para esse grupo de gerentes.

O que aconteceu quando fizemos isso? Embora a amostra desse experimento tenha sido pequena (o que significa que algum cuidado deve ser tomado na interpretação dos resultados), descobrimos que destacar a diversidade aumentou o número de funcionários promovidos de origens étnicas sub-representadas. Os efeitos parecem ser causados por gerentes seniores do sexo masculino, que, no início do estudo, podem ter menos probabilidade de pensar espontaneamente sobre diversidade. Não encontramos nenhum efeito estatisticamente significativo do tratamento positivo ou negativo nas taxas de promoção de funcionárias.

3. Peça aos gerentes que assistam a um breve vídeo de treinamento sobre diversidade logo antes de tomar decisões formais sobre pessoas.

Essa sugestão usa a importância para ajudar as organizações a repensarem drasticamente a forma como implementam o treinamento em diversidade. Pesquisas anteriores sugerem que o treinamento éamplamente ineficaz na mudança real de comportamento. No entanto, achamos que isso pode ser porque isso não torna o DEI saliente no momento de decisões consequentes.

Na maioria das organizações, as pessoas recebem treinamento sobre diversidade quando são incorporadas, ou talvez anualmente. Geralmente, são meses ou anos até que eles realmente tomem decisões importantes de contratação, promoção ou avaliação de desempenho para a empresa, o que significa que é extremamente improvável que tenham as mensagens do treinamento em mente ao tomar essas decisões.

Em vez disso, imagine se uma organização fizesse com que os gerentes fizessem um breve treinamento imediatamente antes de tomar uma decisão importante de RH. Como o treinamento acontece pouco antes da decisão, ele tem uma probabilidade muito maior de garantir que o DEI permaneça saliente e incentive os gerentes a fazerem escolhas mais equitativas.

Temos evidências exatamente dessa descoberta em um experimento de campo que nós, do Laboratório de Inclusão, estamos conduzindo com a Ericsson, uma empresa multinacional de telecomunicações com sede na Suécia. Oferecemos um treinamento automatizado de DEI de 5 minutos para alguns gerentes antes que eles examinassem os currículos e descobrimos que os gerentes que receberam esse treinamento tinham uma probabilidade significativamente maior de contratar pessoas de grupos sub-representados na Ericsson.

O experimento sugere que a quantidade significativa de tempo e custo que investimos no treinamento de DEI pode realmente valer a pena, mas somente quando as organizações escolhem o momento certo para isso. Um treinamento “geral” único pode muito bem não ser o caminho a seguir. Em vez disso, as organizações podem querer considerar como usar módulos de treinamento menores e repetidos antes dos principais pontos de decisão para tornar o DEI importante e, portanto, eficaz. Vemos isso como um terreno fértil para novas experiências nos próximos meses e anos.

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A maioria das pessoas realmente quer fazer a coisa certa quando se trata de DEI, mas muitas vezes elas só precisam de um empurrão ou um prompt para manter o DEI em primeiro lugar no momento certo. Nossa pesquisa sugere fortemente que gerentes e organizações podem fazer isso tornando o DEI mais saliente em momentos de tomada de decisão consequente.