Em 29 de novembro, dezenas de milhões de pessoas em todo o mundo doaram seu tempo e dinheiro para as causas e instituições que mais importam para elas. Tudo fazia parte de um movimento anual conhecido como “Giving Tuesday”, que Henry Timms e sua equipe lançaram há uma década. Desde então, gerou mais de 13 bilhões de dólares para boas causas somente nos EUA. O fenômeno faz parte do que Timms chama de “novo poder”, em que ideias inteligentes circulam para que qualquer pessoa possa interpretar e desenvolver, em vez de serem controladas por uma organização centralizada. É baseado no que um dos colegas de Timms chama de “desmarca”, em que as instituições não insistem em colocar seus logotipos e termos de engajamento em tudo o que iniciam. “O mundo do ‘velho poder’ era: você participa da minha missão do meu jeito, e eu lhe digo o que fazer, e você faz ou não”, diz Timms. “O mundo do ‘novo poder’ é: fazemos com que as pessoas participem de nossa missão do jeito que quiserem.”
Henry Timms é CEO do Lincoln Center for the Performing Arts e criador daTerça-feira de doações, o movimento filantrópico global que gerou bilhões de dólares para boas causas em todo o mundo.
Timms credita o sucesso de Giving Tuesday ao uso do “novo poder”. O novo poder é o oposto do “velho poder” de cima para baixo: é colaborativo, aberto e inclusivo. Qualquer pessoa, em qualquer lugar, pode adaptar a Giving Tuesday de acordo com suas próprias metas de doação, resultando em uma diversidade de abordagens, como o Giving Shoes Day (dar sapatos para mulheres que estão voltando ao mercado de trabalho) ou a arrecadação de fundos anual da Universidade de Michigan, Giving Blue Day.
Timms é coautor, com Jeremy Heimans, do livro mais vendidoNovo poder: como qualquer pessoa pode persuadir, mobilizar e ter sucesso em nossa era caótica e conectada. Ele conversou com o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, neste episódio de nossa série de vídeos”O novo mundo do trabalho” para falar sobre:
- Como a dinâmica do novo poder/antigo poder pode informar como avaliamos o comportamento do que Timms chama de “homem forte da plataforma” por trás de sites como Twitter e Facebook.
- O poder dos rituais e como a pandemia forçou os líderes a repensarem quais rituais valem a pena trazer os funcionários de volta ao escritório para um encontro presencial.
- Como os líderes podem explorar novos poderes em suas próprias organizações. (Dica: trata-se de dar a todos espaço para experimentar coisas novas, grandes e pequenas.)
“O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Inácio fala com um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.
ADI IGNATIUS DIZ:
Henry Timms, bem-vindo ao show.
HENRY TIMMS DIZ:
É muito bom estar aqui.
ADI IGNATIUS DIZ:
Você concebeu e co-criouTerça-feira de doações, e isso é muito importante para muitas pessoas. Como isso aconteceu?
HENRY TIMMS DIZ:
Criação conjunta é a palavra certa. Nós estávamos noRua 92 Y, e acho que o tema do trabalho que sempre tentei fazer é reimaginar instituições, certo? O que precisamos fazer para reimaginar nossas organizações, algo em que a HBR passa tanto tempo pensando.
Naquela época, a 92nd Street Y era um centro cultural e comunitário, e tínhamos muitas crenças sobre doações e filantropia. O que estávamos tentando fazer é realmente experimentar novos modelos de como você se conecta com as pessoas. Estávamos pensando particularmente em como você constrói uma comunidade? Como você faz com que as pessoas se apoiem umas às outras? E estávamos pensando no calendário. Houve a Black Friday e a Cyber Monday, dois dias muito bons para conseguir ofertas, e depois houve a terça-feira.
Lembro-me de pensar: “Alguém vai pegar na terça, e a terça vai se tornar descontos extras na terça ou algo parecido”. E pensei: “Bem, o que devemos fazer é transformá-la em Giving Tuesday”, então Black Friday, Cyber Monday, Giving Tuesday, uma ideia simples que era depois de dois dias dedicados ao consumo, era um dia sobre filantropia.
Essa foi a gênese disso, e acho que, 10 anos depois, a Giving Tuesday, na semana passada, estava em 85 países. Já arrecadou mais de 13 bilhões de dólares nos EUA. Quarenta milhões de americanos participaram na semana passada, e acho que foi realmente uma história sobre como as pessoas são generosas e como, se você tem esse tipo de mentalidade de cocriação, até onde algo pode viajar.
ADI IGNATIUS DIZ:
Eu poderia declarar amanhã, quinta-feira de administração, e talvez não se transforme em nada. Você teve essa ideia incrível e funcionou. Então, como você passa de um conceito para algo que se transforma em um esforço realmente significativo?
HENRY TIMMS DIZ:
Acho que algumas coisas realmente funcionaram para nós. Essa era basicamente uma ideia de “novo poder”. Sabe, Adi, Jeremy Heimans e eu devemos muito à HBR,porque você publicou nosso pensamento pela primeira vez em 2014 em torno de um novo poder, e Giving Tuesday foi uma nova ideia de poder.
A ideia de um novo poder, simplificando, é que a grande mudança de nosso tempo foi o surgimento de uma maneira diferente de ser poderoso. No mundo das velhas potências, o poder estava de cima para baixo. Foi realizado por poucos. Foi muito comando e controle. Contra o novo poder, que é uma forma diferente de você ser poderoso. É o poder produzido por muitos. É muito mais aberto. É muito mais colaborativo. A forma como colocamos isso em suas páginas há quase uma década foi que é a diferença entre o poder como moeda — “Eu entendi, você não” — e o poder como corrente, como algo que surge e flui.
Então, se você pensar em Giving Tuesday, se você tivesse feito Giving Tuesday à moda antiga, veja como teria funcionado: A terça-feira de doações à moda antiga teria sido chamada de The 92nd Street Y’s Giving Tuesday. Haveria 15 páginas de termos e condições para que todos se inscrevessem, e teríamos cobrado das pessoas $20 para participarem, certo? Teriam existido esses tipos de selos de propriedade.
Mas nós o projetamos de uma forma muito nova e poderosa. A ideia era que as pessoas pudessem pegar a ideia da Giving Tuesday e transformá-la no que quisessem. Nunca enviaríamos a eles uma carta de cessação e desistência.
Lembro-me que, naquele primeiro ano, a Terça-Feira de Doar se tornou o Dia da Doação de Sapatos, quando as pessoas davam sapatos para mulheres que voltavam ao mercado de trabalho. Tornou-se o Giving Blue Day para a Universidade de Michigan e foi um de seus dias recordes de arrecadação de fundos. Então, a ideia em si foi projetada para ser propriedade de muitas pessoas ao redor do mundo, porque não a pegamos por nós mesmos.
Você sabe, Asha Curran, que agora é a CEO da GivingTuesday e merece a maior parte do crédito pelo progresso que fizemos, ela sempre falou sobre essa ideia de desmarcar. A ideia de remover a marca era que nós, como instituições, estamos desesperados para carimbar as coisas com nosso selo. Então, se sua quinta-feira de gestão fosse lançada esta semana, a tentação seria “quinta-feira de gestão da HBR”, certo? Você faria isso sobre você. O que Giving Tuesday nunca foi sobre The 92nd Street Y. Nem sobre nenhuma das pessoas que estavam comandando o programa. Na verdade, era sobre as pessoas pegá-lo e torná-lo seu, e eu realmente acho que esse é o segredo de seu sucesso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Então, isso é fascinante. Vamos extrapolar o sucesso que a Giving Tuesday teve, por todos os motivos que você acabou de explicar. De que outra forma nós, o mundo, aproveitamos o dinheiro, as doações de tempo, energia e ideias que parecem existir, a disposição das pessoas de fazer trabalhos filantrópicos? De que outra forma podemos capturar esse desejo e esses recursos?
HENRY TIMMS DIZ:
Acho que a pergunta mais importante é como você está convidando as pessoas a participarem? Isso é verdade se você está tentando arrecadar dinheiro, administrar uma empresa ou administrar um governo. Você tem uma geração de pessoas — na verdade, não apenas uma geração, você tem todo mundo agora — que espera participar de novas maneiras. No entanto, muitas vezes estreitamos caminhos bastante restritos para a participação como instituições e empresas para encontrar formas de as pessoas participarem.
Vou te dar alguns exemplos. Há empresas de mídia que ainda acham que a pergunta mais interessante a ser feita é: “Você vai se inscrever?” Há organizações artísticas cuja pergunta mais interessante é: “Você receberá uma assinatura para ver uma orquestra?” E o problema com todas essas coisas é que todo mundo quer ter maiores graus de agência. Então, o que aconteceu com a Giving Tuesday foi que as pessoas sentiram que tinham o arbítrio de torná-la sua.
Você sabe, na semana passada, havia um grupo em Baltimore de líderes religiosos judeus, mórmons e cristãos que se reuniram e levaram 7.000 caçarolas para as pessoas de sua comunidade local. Houve um festival de doações na Ucrânia, focado principalmente no apoio a mulheres grávidas. E em todo o país, nos EUA, os militares da Giving Tuesday, que é um pouco de Giving Tuesday, onde cônjuges de militares se reúnem, realizaram um milhão de atos de gentileza. Todas essas ideias diferentes existiam porque as pessoas tinham permissão para participar. Eles sabiam que poderiam pegar a Giving Tuesday e torná-la sua. E muito raramente, acho que as organizações dão essa permissão às pessoas.
Então, acho que, em resposta à sua pergunta, Adi, a pergunta que acho que nós, como líderes, devemos nos perguntar é: como estamos permitindo que as pessoas participem de nossa missão do jeito que quiserem? E essa é a nova mudança de poder. O mundo das velhas potências era: Você participa da minha missão do meu jeito. Eu te digo o que fazer, e você faz ou não. O mundo do novo poder é: fazemos com que as pessoas participem de nossa missão do jeito que quiserem.
Vou te dar um exemplo corporativo apenas para detalhar isso. Acho que uma das coisas mais interessantes que aconteceram durante a pandemia foi o Airbnb. E o Airbnb, é claro, é um novo modelo poderoso. Eles foram construídos com base nos princípios do novo poder. E durante a pandemia, membros de suas comunidades começaram a reservar propriedades na Ucrânia, não porque iam ficar lá — a guerra havia acabado de começar — mas porque era uma forma de essencialmente transferir dinheiro para apoiar os ucranianos. Então, o Airbnb, como empresa, não veio do departamento de RSC, não saiu do departamento de marketing, surgiu porque a comunidade sentiu que tinha permissão para participar, e então a empresa foi além.
Então, se você está tentando fazer esse tipo de trabalho de nova potência, é esse tipo de coisa que você está procurando. Você não está procurando o que a pessoa genial da folha de pagamento pensa. Você está procurando as coisas que estão na sua comunidade e que você pode começar a seguir. E eu acho que esse é um tipo diferente de liderança.
ADI IGNATIUS DIZ:
Parece que ainda é importante criar um evento. Em outras palavras, queremos fazer o bem, queremos ser filantrópicos, mas precisamos de um empurrão. E, em certo sentido, Giving Tuesday é isso, por mais que você espere que todos os dias ou todas as terças-feiras as pessoas sejam tão generosas e filantrópicas. Mas parece que ajuda ter um evento, ajuda a se concentrar. Como as pessoas pensam sobre isso em suas organizações ou nas coisas que elas querem promover? Como eles criam o evento em que isso pode acontecer?
HENRY TIMMS DIZ:
Há uma razão pela qual a Macy’s tem uma venda 300 dias por ano. E não é porque os preços mudaram, é porque você tem esse prompt, exatamente como você diz. E, na verdade, a comunidade filantrópica não estava se saindo muito bem com as instruções, certo? Tínhamos uma espécie de complexo em que estávamos preocupados em pedir mais. E coisas como a Giving Tuesday fornecem esse prompt.
Do ponto de vista do marketing, acho que todos nós realmente deveríamos ser mais intencionais em incentivar as pessoas a doar. Se você pensar em quanto você é solicitado a comprar, veja o volume de pessoas tentando vender coisas para você versus o volume de pessoas pedindo que você ajude a apoiar pessoas que estão tentando prevenir o câncer. É noite e dia. Então eu acho que o mundo filantrópico realmente precisa aprender algo com esse tipo de inspiração em uma base mais geral.
Mas, em um ponto mais amplo, acho que todos nós precisamos pensar um pouco mais sobre rituais. Nós, como seres humanos, respondemos aos rituais. São sempre os festivais, os eventos ou os momentos, é assim que entendemos nosso mundo. E especialmente neste período em que tantos rituais foram interrompidos, torna-se ainda mais importante começar de novo com o que você ritualiza? Quais são as coisas que você pede que as pessoas façam? O que as pessoas esperam? O que as pessoas esperam? E a grande oportunidade, eu acho, para todas as organizações agora é que nós meio que desritualizamos nos últimos três anos, muitas coisas que estávamos acostumados a fazer, paramos de fazer. E então há essa chance agora de começar algo novo. E eu acho que essa é uma oportunidade bastante atraente.
ADI IGNATIUS:
Vamos falar mais diretamente agora sobreNovo poder. Você escreveu este livro há algum tempo, falando sobre como o poder é, de certa forma, difuso, não necessariamente de cima para baixo. Globalmente, no alto nível da política, houve um aumento no poder autocrático, pelo menos nos governos governantes. Isso te surpreendeu? Isso contradiz as ideias de novo poder de que você está falando? Ou eles coexistiram, e é assim que o mundo funciona?
HENRY TIMMS DIZ:
Não, na verdade, nós previmos isso.Quando escrevemos pela primeira vez sobre o novo poder em suas páginas, se você quiser publicar na HBR, é útil fazer uma matriz de dois por dois. E fizemos essa matriz dois por dois, que analisou os novos valores de potência. Você tinha valores de poder antigo ou novo poder? Você pensa de uma forma colaborativa baseada em multidões ou está se sentindo muito comandado e controlado? E então ele olhou para o seu modelo. Você tem um modelo antigo ou um modelo novo? Seu modelo está fechado de cima para baixo, então você deixa cair coisas na cabeça das pessoas ou está criando um espaço para participação?
Nesses dois por dois, o quadrante mais interessante era o canto superior esquerdo. Eram as organizações que tinham modelos de novo poder, então elas estavam aproveitando toda essa enorme participação, mas tinham valores antigos. E é nesse quadrante que nós os chamamos de cooptadores, pessoas que são cooptadas por novos poderes com valores antigos, que na verdade tiveram um grande sucesso e um grande perigo. Se você pensar no Facebook/Meta em particular, esse é um exemplo perfeito de uma organização com um novo poder incrível. É baseado na participação de todos nós, mas eles realmente aceitaram essa participação e, na verdade, têm muito controle sobre todos nós de uma forma antiga. Se você olhar para o Twitter agora, o Twitter é um mecanismo participativo extraordinário. Mas Elon Musk assumiu esse manto muito no espírito do velho poder. Serão suas decisões em seus termos e sua plataforma, muito construída à sua imagem.
Jeremy e eu conversamos sobre essa ideia da ascensão do homem forte da plataforma. E o homem forte da plataforma é esse novo tipo de homem forte, diferente do homem forte do século XX. O homem forte do século XX estava tentando fechar tudo. O homem forte do século 21 está tentando possuir uma plataforma e moldá-la. E se você olhar para o Facebook ou para o Twitter, você começa a ver esses homens fortes da plataforma surgirem. Se você olhar para a política, acho que Donald Trump seria outro exemplo de um homem forte de plataforma que está, na verdade, adotando a mentalidade do homem forte e impulsionando-a, executando-a por meio dessas plataformas. Esse é um modelo muito perigoso.
ADI IGNATIUS:
Para ser reconhecido pela HBR, sim, ajuda ter um dois-por-dois. Também ajuda ter conclusões práticas claras. Para as pessoas que estão assistindo isso, quais são as aplicações do novo poder que podem ajudar? Vamos começar com os gerentes, o que pode ajudar as pessoas que dirigem instituições?
HENRY TIMMS DIZ:
Eu acho que você tem que tentar coisas. O grande desafio para qualquer organização, especialmente uma organização que teve um bom século XX (e o Lincoln Center está nessa categoria) é que existe um preço muito alto para experimentar coisas novas. E passo mais tempo pensando nisso do que muitos. Ainda acho que não faço experiências suficientes com novas ideias. Como líder e gerente, desafiar-se a experimentar coisas novas é muito importante.
Vou dar alguns exemplos do Lincoln Center, alguns exemplos de novas potências que acho que funcionaram muito bem. No verão após a pandemia, percebemos que uma das coisas que não eram possíveis eram os casamentos, certo? As pessoas tiveram muitos casamentos no Zoom ou casamentos muito pequenos. Então, basicamente convidamos toda Nova York para se casar novamente. Se você teve um casamento e não teve a chance de realizá-lo com as pessoas que ama, ou precisou realizá-lo no Zoom, convidamos todos a virem ao Lincoln Center para o novo casamento, oÓtimo recasamento. Totalmente crowdsourcing, essencialmente como um casamento. Mais de 500 casais vieram e se casaram novamente no Lincoln Center. O prefeito de Nova York liderou o serviço. Grande experiência, ótimo exemplo de como uma nova ideia de poder pode fazer algo diferente.
Outro exemplo da pandemia: quando as pessoas logo no início não podiam fazer funerais, fizemos um serviço fúnebre por meio de crowdsourcing. Toda semana, teríamos um show diferente, tudo online.Yo-Yo Ma jogaria, ou Kelly O’Hara ou Brian Stokes Mitchell. E qualquer pessoa poderia enviar nomes de pessoas para serem reconhecidas e elas percorriam a tela, contribuindo com as pessoas como uma forma de essencialmente criar um memorial do novo poder.
Acho que o perigo do novo poder é que as pessoas não o levem a sério. É o que é como uma acrobacia anual. Você faz uma coisa colaborativa no YouTube em que o CEO é autêntico ou o que quer que seja. E essas coisas simplesmente não se sustentam porque precisam se tornar um músculo.
Muitas vezes, o conselho para os gerentes seria fazer experiências de baixo risco, porque é assim que você começa a aprender coisas com novos poderes. Doar na terça-feira é uma vez na carreira. Foi um raio em uma garrafa. Mas, regularmente, você obtém grandes vitórias ao experimentar algumas dessas coisas novas.
A última coisa que eu diria sobre isso para os líderes é dar cobertura à sua equipe, porque o perigo em organizações que se destacaram no antigo poder é que elas se apegam a ela e é muito difícil resistir. Se você puder dar às pessoas que têm novas ideias a chance e a capa de experimentá-las, é a única coisa que eu acho que realmente começa a fazer a diferença.
ADI IGNATIUS DIZ:
Há algumas perguntas chegando. Isso é de Dustin, em Boston, que pergunta: “Ajuda ter um grande evento como a pandemia como um momento decisivo para acelerar a mudança do antigo poder para o novo poder?”
HENRY TIMMS DIZ:
Sim, 100%. Acho que há uma mudança ainda maior acontecendo agora, e penso muito sobre isso. Não tenho certeza se sei qual é a resposta, mas isso tem estado na minha mente recentemente. Por causa da pandemia, houve uma mudança no software. O que quero dizer com isso é que agora estamos todos pensando de forma diferente sobre as coisas. Estamos pensando de forma diferente por causa da pandemia. Isso nos forçou a sermos muito individualistas. Isso nos afastou um do outro. Estamos pensando de forma diferente porque isso interrompeu todos esses rituais que mencionei anteriormente. A mentalidade global foi interrompida de uma forma muito fundamental do ponto de vista do software.
Então, o hardware também mudou. Então, você está vendo o surgimento de tecnologias Web3 e outras, e estamos chegando a um momento em que metade do mundo passará metade de suas horas de vigília on-line. Metade do mundo passa metade de suas horas de vigília on-line. Então, de várias maneiras, seremos um mundo que prioriza o digital.
Antes disso, o digital era o menor e o analógico era o principal. Vivíamos nossas vidas analógicas e o digital cada vez mais destruía isso. Mas acabamos de começar essa grande inversão, essa inversão do analógico para o digital, e agora estamos vivendo mais vidas digitais do que não digitais. Acho que essa mudança no hardware combinada com a mudança de software da pandemia, a forma como pensamos sobre o mundo, terá mudanças realmente fundamentais sobre como a energia funciona, como as vidas funcionam, como nossos locais de trabalho funcionam.
Do ponto de vista da liderança, acho que o que estou tentando aprender agora não é “como podemos voltar a ser como as coisas eram em 2017, 2018?” , mas se essa inversão está começando agora, “qual é o novo livro de regras de como você pensa em fazer mudanças?”
ADI IGNATIUS DIZ:
Vamos imaginar que você estava administrando uma instituição artística complexa nessa transformação digital. Isso provavelmente tem implicações profundas. É tentador dizer que artes cênicas são artes cênicas, e as pessoas sempre vão querer fazer isso. Se pandemias e coisas assim permitirem, eles vão querer estar presentes pessoalmente e isso não mudará. Mas isso também precisa mudar e evoluir. Você está começando a pensar sobre isso?
HENRY TIMMS DIZ:
Cem por cento. Essa é a grande questão. A nuance dessa pergunta é que temos que ir além dessa ideia desse binário falso e bastante reducionista entre “Existem coisas pessoais que são significativas” e depois “Existem coisas na Internet que são triviais”. Muitas vezes é assim que pensamos sobre isso. Até mesmo a conversa sobre o local de trabalho agora para muitas pessoas é que só tínhamos uma cultura real quando estávamos todos juntos pessoalmente e essas pessoas na internet estavam apenas sentadas em seus pijamas. Há uma mentalidade de retrocesso em torno de onde estamos agora, que busca recriar o mundo que foi perdido.
Mas o que temos que perceber é que isso não é um contra o outro. Claramente, essa será uma existência mista. Como podemos combinar essas duas coisas de uma forma interessante e como fazemos isso de uma forma que respeite o que você está tentando alcançar?
Para dar o exemplo das artes, a última coisa no mundo que queremos agora é que, de repente, abramos as portas de tudo, e todos não prestem atenção às músicas mais bonitas porque estão ocupados tuitando para seus amigos. Isso seria um desastre.
Mas também precisamos pensar: “Podemos ser as únicas organizações em que não há espaço para os telefones de ninguém?” Se você pensar na minha estatística anterior, metade do mundo está metade do tempo online. O que podemos fazer para realmente manter viva a experiência humana e torná-la mais forte por causa do digital?
Vou te dar um exemplo prático. Imagine que no final de cada balé houvesse um bis digital. Então você assistiria ao balé e ninguém quer assistir ao balé com alguém ao telefone ao lado. Entendi. Tudo bem. Mas imagine que, no final do balé, a cortina desce e há uma peça de dois minutos projetada especificamente para ser filmada e compartilhada. Isso não apenas levaria você a 3.000 pessoas contando sua história para um mundo maior, mas também conectaria você com o público em todo o mundo de maneiras significativas.
O que você está começando a ver no Lincoln Center e, na verdade, em outros lugares, particularmente em nosso setor, são pessoas que estão fazendo combinações inteligentes de digital e analógico de uma forma que não reduz nenhum dos dois, mas na verdade aumenta. Do ponto de vista da gestão, acho que essa é a zona certa.
ADI IGNATIUS:
Isso é muito interessante. Bem, se serve de consolo, eu tenho mandado e-mails o tempo todo que você falou.
HENRY TIMMS DIZ:
Eu me perguntava por que você estava tão distraído. Pelo menos você não estava tuitando ao vivo.
ADI IGNATIUS:
Não, não estou fazendo isso. Eu tenho outra pergunta e isso remonta um pouco à Giving Tuesday e ao impulso. Isso é de Susan, em Nairóbi, e a pergunta é: “Como você navega entre o poder de dar — eu acho que a capacidade de dar — e a vontade de dar?” Interprete isso como quiser. Mas sabemos que o poder está lá, a habilidade está lá. A vontade, às vezes você tem que aproveitar isso. Você tem alguma opinião sobre isso?
HENRY TIMMS DIZ:
De certa forma, é uma nova resposta poderosa. O que estimula a doação, mais do que tudo, são as pessoas que você conhece pedindo que você doe. Então, alguém que você conhece está dizendo: “Você quer se juntar a mim nesta causa?” é mais poderoso do que qualquer coisa. Por sermos criaturas sociais, respondemos a isso.
Pensar muito em redes é uma das melhores maneiras de fazer isso. Todos, de certa forma, têm o poder de doar. Não importa quais sejam seus meios, você é capaz de dar. Vimos isso repetidamente com a Giving Tuesday, em que indivíduos que deveriam receber um presente da Giving Tuesday acabam sendo doadores. Eles acabarão dizendo: “Bem, é maravilhoso que eu tenha recebido isso, mas quero contribuir e gostaria de ser voluntário ou ajudar a apoiar uma comunidade local”.
Eu acho que há uma circularidade em doar, que ela literalmente se torna viral. E também é bom para você. Quero dizer, a verdade de dar é o que ela faz do ponto de vista da neurociência. Sabemos disso, é bom para nós como seres humanos, é bom para a sociedade porque fortalece todas essas conexões sociais e é bom para o mundo porque queremos viver em um lugar onde cuidamos uns dos outros.
Um dos grandes perigos do período que acabamos de passar, que é pouco analisado porque simplesmente não houve tempo, é o quanto ele rompeu os laços comunitários. O quanto todos nós nos separamos e dividimos e o quanto isso influencia particularmente algumas forças algorítmicas que se beneficiam dessa divisão. Então, dar é uma forma de ser uma espécie de antivírus. É resistir à ideia de que devemos viver em um mundo de divisão e ódio, e acho que a Giving Tuesday é uma prova positiva disso.
ADI IGNATIUS DIZ:
Você mencionou toda essa questão do trabalho presencial versus trabalho remoto, e nossas suposições foram invertidas nos últimos anos. Amy Edmondson, que é uma brilhante professora da Harvard Business School, tem uma ideia. Não é baseado em pesquisas, é um palpite, e ela está tentando descobrir como verificar isso. Sim, o híbrido está funcionando, o trabalho remoto é bastante eficaz em termos da maior parte do que você pode medir, produtividade e satisfação no trabalho. Seu palpite, porém, é que estamos drenando um reservatório de familiaridade e conexão de quando estávamos juntos, e que isso poderia se esgotar. Então, daqui para frente, parte do que vemos, do sucesso do que vemos com o trabalho em casa, com o trabalho híbrido, é que esses ganhos talvez tenham atingido o pico, e será mais difícil fazer isso de forma eficaz daqui para frente.
Portanto, não olhe apenas para onde estamos agora. Pense em onde estaremos daqui a um ou cinco anos. Quando você pensa em como deseja organizar seu escritório, o quanto você valoriza as pessoas estarem juntas, qual é o objetivo de as pessoas estarem juntas?
HENRY TIMMS DIZ:
Acho que agora recai sobre os líderes a responsabilidade de demonstrar por que isso é importante. Não pode ser que você deva estar no escritório porque sempre estivemos no escritório. Temos que demonstrar por que foi útil estarmos juntos. Há muitas razões, como você diz, com o palpite de seu colega, acho que todos nós sentimos isso, mas ninguém pode provar isso, certo? Ninguém pode provar que parece certo.
Mas, dito isso, acho que temos que pensar em novos rituais. O que estamos pensando muito é em quais são os motivos pelos quais precisamos estar juntos. Não basta dizer que talvez nos encontremos no bebedouro, qual é o argumento, certo? Pode haver um momento mágico no bebedouro. Quero dizer, quantos desses momentos realmente aconteceram? Acho que não são muitos. Mas queremos estar juntos como seres humanos. Só temos que descobrir o que é essa união.
A melhor resposta não pode ser que você tenha que estar entre 9 e 5, cinco dias por semana. Essa não pode ser a resposta certa. Então, estamos pensando em maneiras bastante criativas de unir as pessoas para criar novos rituais no local de trabalho, que constroem essas conexões.
Acima de tudo, no mundo das artes cênicas, minha colega Shanta Thake diz isso o tempo todo: nosso produto é uma experiência humana compartilhada. É o que criamos. Estamos reunindo pessoas para compartilhar algo. Quando você está assistindo a um filme ou ouvindo música, sua frequência cardíaca começa a sincronizar com as pessoas próximas a você, certo? É literalmente uma experiência comunitária. Simplesmente não podemos fazer isso se todos estiverem trabalhando em seus quartos, certo?
Portanto, deve haver uma maneira de combinarmos os dois, e acho que esse será o nosso tema daqui para frente. Não há uma resposta firme aqui. Não vai ser como se você tivesse que voltar. Haverá uma mistura. Acho que a responsabilidade é de todos nós de descobrir algumas razões mais convincentes pelas quais as pessoas deveriam estar juntas, e tenho certeza de que isso não está além de nossa compreensão.
ADI IGNATIUS DIZ:
Quero voltar ao que você realizou no Lincoln Center nos últimos dois anos. Quero abordar isso apenas dizendo que o Lincoln Center, como outras configurações multi-institucionais complexas, tinha a reputação de as várias unidades brilhantes não trabalharem juntas de forma muito eficaz. Você entrou e provavelmente já ouviu essa reputação. Estou interessado, isso é um comentário justo? Se foi, como você tentou lidar com isso?
HENRY TIMMS DIZ:
Sim, acho que foi um comentário justo. Temos essas 10 organizações no campus, 10 das organizações artísticas mais extraordinárias do mundo. Foi um pouco exagerado. Na verdade, não foi tão ruim. Mas sempre havia alguma tensão e alguma desconfiança em torno do 10.
Eu fui muito intencional quando comecei este trabalho sobre algumas coisas. Uma era, dissemos em voz alta que nosso trabalho é servir os eleitores, certo? O Lincoln Center, em muitos aspectos, é a maior marca, certo? É a maior voz no campus. Mas nosso trabalho é trabalhar para esses constituintes. Eles literalmente nos constituem. Não seremos nada sem eles. Então, fizemos muitas coisas para criar valor para a empresa, em vez de trazer valor para dentro, o que eu acho que é uma espécie de espírito de novo poder.
Mas acho que a coisa em que estamos mais focados no Lincoln Center realmente foi (e esse foi o princípio do primeiro dia) diversidade, equidade e inclusão. Estamos realmente pensando que talvez o desafio mais urgente que temos (e isso é antes da COVID e antes do assassinato de George Floyd) seja como alcançar mais pessoas e tornar mais pessoas mais bem-vindas. Instituições como o Lincoln Center se saíram muito bem em ambição e excelência e não se saíram muito bem em amplitude, certo? Estendendo a mão para muitas pessoas.
Estamos trabalhando de uma forma muito intencional na forma como reimaginamos nosso trabalho. Vou te dar algumas manchetes sobre isso, que não são toda a história, mas apenas para dar uma ideia de onde devemos chegar. Agora temos um conselho composto por 30% de pessoas negras e 50-50 por gênero. Nossa equipe executiva, que não teve pessoas negras em nossa história, agora é composta por pessoas majoritariamente negras, a maioria mulheres, o que também se aplica à nossa equipe sênior. Invertemos nossa programação com nossa brilhante nova diretora artística Shanta Thake, e agora temos um festival de verão com 350.000 pessoas no verão passado, gratuito em Nova York, 50% com menos de 45 anos, 50% pessoas negras e 25% novas no Lincoln Center.
Até mesmo o projeto David Geffen Hall, que acabamos de concluir dois anos antes porque construímos durante a pandemia, até mesmo esse projeto tinha 42% de empresas minoritárias e femininas. Compartilho todas essas estatísticas porque acho que elas sublinham nosso compromisso com uma forma muito substancial de mudar quem lidera a organização, quem está em nossos palcos, quem está em nosso público, quem está em nossa folha de pagamento e pensar com muito cuidado sobre essa transformação. Nos últimos três anos, acho que essa direção acabou nos servindo muito bem durante a pandemia.
ADI IGNATIUS DIZ:
Henry, obrigado por se juntar a nós. Discussão fascinante. Eu gostaria que tivéssemos mais tempo, mas boa sorte com o Lincoln Center. Boa sorte com as festas de fim de ano. Mais uma vez, obrigado por estar no programa.
HENRY TIMMS DIZ:
Muito obrigado. Venham ver um show, pessoal. É um momento maravilhoso para estar no Lincoln Center.
