Falando sobre uma decisão difícil — quando você não consegue compartilhar todos os detalhes

Falando sobre uma decisão difícil — quando você não consegue compartilhar todos os detalhes

Quando você precisa comunicar uma decisão organizacional difícil aos funcionários, é difícil saber quanta informação fornecer quando ainda não é possível ser totalmente transparente. Não dizer nada pode minar a confiança das pessoas em seus motivos e compaixão, enquanto dizer demais pode fazer com que as pessoas se sintam sobrecarregadas e vulneráveis enquanto lutam para processar as informações e as implicações. Encontrar o equilíbrio certo entre esses dois extremos é um exercício complicado para os líderes. O autor apresenta cinco estratégias para ajudar você a descobrir o que dizer e fazer quando ainda não consegue ser totalmente transparente com seus funcionários.


Imagine este cenário: você está planejando fazer algumas mudanças organizacionais que resultarão em demissões. Talvez as condições do mercado sejam difíceis ou você esteja integrando uma empresa que adquiriu. Você ainda não descobriu todos os detalhes sobre números, horários e termos, então é muito cedo para compartilhar a imagem completa, mas rumores estão circulando.

Quais são suas opções? Não dizer nada pode minar a confiança das pessoas em seus motivos ecompaixão. Isso também coloca você em desvantagem quando enfrenta uma enxurrada de perguntas, porque as pessoas captam os sinais mais cedo do que muitas equipes de liderança imaginam. Por outro lado, falar demais pode fazer com que as pessoas sintam sobrecarregada e vulneráveis à medida que lutam para processar as informações e as implicações.

Encontrar o equilíbrio certo entre esses dois extremos é um exercício complicado para os líderes. Isso requer dar às pessoas uma noção das considerações envolvidas na tomada de decisão, confiança no processo e a sensação de que você está cuidando delas da melhor maneira possível. Cada situação terá características únicas, mas essas cinco estratégias devem ajudá-lo a descobrir o que dizer e fazer quando você não consegue ser totalmente transparente.

Considere a transparência total

Primeiro, comece assumindo que você compartilhará todas as informações disponíveis com todos. Esse assim chamado”transparência radical” pode parecer irreal, mas é uma boa maneira de testar se a retenção de informações será útil para você e para a organização.

Com colegas da sua equipe de liderança executiva, descreva a decisão que você está tomando com o máximo de detalhes possível. Por exemplo, você pode dizer: “Precisamos demitir [X] pessoas dessa divisão até [data] porque a demanda dos clientes não é forte o suficiente para suportar essa capacidade e esgotamos todas as outras opções para redistribuir essas pessoas”. Fazer isso geralmente revela lacunas em sua lógica e nas informações que você precisa coletar para tornar a declaração o mais clara possível.

Em seguida, identifique o que você retiraria de sua declaração antes de compartilhá-la com os funcionários e defina os motivos. Considere estas questões:

  • Qual seria o efeito imediato de compartilhar essas informações? O que você sabe, acredita ou presume sobre esses efeitos?
  • Quais poderiam ser as consequências posteriores?
  • Qual é a pior coisa que poderia acontecer?

Por exemplo, talvez você queira omitir o número exato de pessoas e as datas envolvidas porque não tomou as decisões finais ou está aguardando informações mais atualizadas sobre o futuro fluxo de pedidos dos clientes.

Um grupo executivo com quem trabalhei usou algo diferente”chapéus pensantes” para testar se eles devem ocultar algumas informações. Cada pessoa do grupo adotou uma perspectiva diferente — como cautela (o chapéu preto), emoção (o chapéu vermelho) ou processo (o chapéu azul) — para questionar se o raciocínio do grupo se sustentava. Eles compartilharam suas reações entre si e concordaram que deveriam explicar o processo com mais clareza e compartilhar mais informações antes do que haviam imaginado originalmente.

Estabeleça seus princípios

Identifique os princípios que você deseja defender durante esse processo que reflitam seus valores organizacionais — como humanidade, honestidade e justiça — e use-os para orientar o que você diz e faz. Por exemplo, Ron Carucci, autor dePara ser honesto, define honestidade como dizer a verdade (dizer a coisa certa), justiça (fazer a coisa certa) e propósito (dizer e fazer a coisa certa pelos motivos certos). E justiça pode significar que você quer todos envolvidos para entender a situação, as escolhas e os impactos — não apenas aqueles que estão “informados” ou membros dasuper-representado grupos.

Um CEO com quem trabalhei decidiu que aderir ao princípio da humanidade significava que os funcionários que perderiam seus empregos deveriam ser informados por uma pessoa que eles conheciam, e não por alguém do RH. Isso fez com que o processo demorasse mais do que seria de outra forma, mas ela achou que era a coisa certa a fazer.

Os princípios fornecem uma base sólida na qual confiar, especialmente quando a situação é complexa e incerta. Isso serviu bem para Jonathan Thompson, CEO da Everyone TV, quando ele teve que comunicar decisões difíceis. Ele me disse que eles o ajudaram a evitar a busca pela perfeição, “em vez de tentar aplicar alguns princípios consistentes, sentindo-se capaz de se adaptar e responder ao feedback”.

Descreva a situação com franqueza, mas não com muita franqueza

Ao se comunicar com os funcionários, enquadre o contexto da situação com clareza. Descreva os desenvolvimentos que levaram à consideração de grandes mudanças, como mudanças no comportamento do cliente e na atividade da concorrência. Descreva seu impacto na posição financeira e estratégica, no tamanho, na forma e na estrutura da organização. Evite comentários gerais sobre o mercado e concentre-se nos impactos e implicações específicos que se aplicam à sua situação.

As pessoas apreciam a honestidade, mesmo que a mensagem esteja incompleta ou não seja o que elas querem ouvir. Explique que você será o mais transparente possível, usará linguagem simples (não linguagem corporativa) e responderá às perguntas. Seja preciso sobre o que você pode dizer agora e quando dirá mais, fornecendo um cronograma geral para o processo. Mas evite fazer comentários contínuos às pessoas à medida que os desenvolvimentos se desenrolam; isso pode levar a coisas inúteisdistrações e ocupam um tempo considerável de gerenciamento.

Permitir que os funcionários conheçam as opções que você está considerando mostra a lógica por trás de suas próximas ações, ajudando a construirconfiança. Também ajuda a mitigar a ansiedade que eles podem estar sentindo ao considerar todas as combinações de eventualidades (inclusive catastróficas) e evita que se sintam pegos de surpresa ao anunciar o conjunto final de mudanças.

Você pode dizer algo como:

Devido ao nosso baixo desempenho, estamos considerando o tamanho e a estrutura adequados do negócio. Isso envolve várias opções, incluindo reduzir o número de funcionários, implantar algumas pessoas em outras partes da empresa e aumentar a produtividade com o mesmo nível de pessoal por meio de novas formas de trabalhar e implantar tecnologias com mais eficiência.

Mantenha sua coragem

É tentador compartilhar fragmentos de informações com pessoas selecionadas — por exemplo, colegas com quem você trabalha há muito tempo ou com quem é próximo — antes de ter conversas importantes ou fazer anúncios. Isso pode ser devido a um sentimento de lealdade ou amizade. No entanto, isso pode minar a confiança de outras pessoas no processo e criar confusão. Em vez disso, explique a eles que você se comprometeu com sua equipe de liderança de que todos se comunicarão de forma estruturada como um sinal de respeito a todos os funcionários envolvidos e para preservar a integridade do processo.

Você também pode ficar tentado a adiar ou evitar a decisão ao enfrentar oposição às mudanças. Lembre-se de por que as mudanças são tão importantes, do propósito a que servem e das consequências negativas de não tomar essa decisão difícil.

Coordenar outras atividades

À medida que você trabalha para tomar sua decisão final, seus funcionários ficarão sensibilizados para qualquer coisa que entre em conflito com as mudanças em questão, especialmente quando não conhecem o panorama completo. Espere que quaisquer outros eventos, iniciativas e decisões organizacionais que ocorram em paralelo sejam examinados. Por exemplo, anunciar grandes investimentos, mostrar aos clientes uma hospitalidade luxuosa ou manter retiros executivos antes dos cortes de empregos será difícil de explicar, mesmo que sejam necessários a longo prazo. Da mesma forma, contar aos investidores sobre as perspectivas promissoras da organização pode ser desanimador para as pessoas que esperam saber se ainda terão um emprego.

Analise um estado futuro em que você tenha tomado a decisão e as mudanças e mapeie o cronograma das atividades que provavelmente os ajudarão a prosperar e permanecer. Por exemplo, envolvalíderes informais — as pessoas que todos procuram em busca de orientação e tranquilidade — logo no início do processo. Identifique possíveis descarriladores e tópicos delicados perguntando a si mesmo: O que tornaria mais difícil comunicar essas mudanças? Considere eventos, decisões, lançamentos e esforços de RP por meio dessa lente e decida se eles devem ser adiados ou, pelo menos, estruturados com cuidado para que sejam posicionados como parte de um conjunto coerente de prioridades e ações.

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Tomar decisões estratégicas e organizacionais importantes envolve responsabilidade para com as pessoas que elas afetam. Pode haver momentos em que você não possa compartilhar todos os detalhes, mas você pode ser transparente sobre a situação que enfrenta, as opções que está considerando e seu compromisso com a humanidade, a honestidade e a integridade.

 

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