Dominando a arte da solicitação

Dominando a arte da solicitação

Até mesmo os líderes mais eficazes reconhecem o quanto está fora de seu controle, mas uma coisa sobre a qual todos temos poder de ação é a forma como nos comunicamos com os outros. Solicitações claramente articuladas, do tipo que provocam respostas reais, não vêm naturalmente para a maioria de nós. Ao que parece, há uma arte na solicitação: seja ela direcionada a um funcionário que está produzindo resultados abaixo da média ou a um colega de um departamento diferente que não está se esforçando em um projeto colaborativo. Veja por que as solicitações são tão difíceis de fazer, o que muitos líderes ainda estão errando e algumas estratégias para emitir solicitações que gerem respostas concretas e acionáveis.


Se alguma vez houve um momento em que os líderes pudessem simplesmente emitir comandos e considerá-los cumpridos, agora certamente não é esse momento. Vivemos em um mundo de estruturas organizacionais reduzidas, equipes multifuncionais e culturas no local de trabalho que valorizam a colaboração, a autonomia e a sensibilidade. Em meu trabalho como treinador de executivos em empresas e organizações sem fins lucrativos nos últimos 20 anos, observei que os líderes cada vez mais precisam fazer solicitações para realizar tarefas. E, na maioria das vezes, eles não sabem como fazer isso.

Em um ambiente de trabalho, penso nas solicitações como qualquer coisa que você gostaria que alguém fizesse, mas você não tem autoridade gerencial para designar essa pessoa para fazer. Talvez você precise de algo de um colega em outro departamento. Ou talvez você queira pedir a um subordinado direto que trabalhe fora da descrição do cargo. As demandas não funcionam. Quando os emitimos, dizemos a alguém o que fazer — a única resposta aceitável é um “sim”. Isso pode ser alienante para o destinatário, que pode se sentir privado do arbítrio ou sem poder. Quando fazemos uma solicitação, pedimos que alguém realize uma determinada ação; isso pode criar uma conexão, pois o destinatário é levado em consideração e tem voz no processo.

Ao que parece, há uma arte na solicitação. Aqueles que não dominam essa arte provavelmente descobrirão que suas súplicas foram atendidas com o que eu chamo de “resposta sem resposta”: Vou investigar isso. Vou tentar. Ótima ideia. Vamos colocar um alfinete nele.

Veja por que as solicitações são tão difíceis de fazer, o que muitos líderes ainda estão errando e algumas estratégias para emitir solicitações que gerem respostas concretas e acionáveis.

Por que as solicitações são tão difíceis de fazer

Muitas vezes, os líderes acham que, no momento em que fazem uma solicitação e explicam o que ela implica, eles poderiam ter feito o trabalho sozinhos. Ou eles não fazem solicitações porque acham que não deveriam: Meu funcionário não deveria saber que precisa enviar sua própria avaliação de desempenho antes de eu enviar a minha? Eles não deveriam saber que os clientes devem receber uma agenda 24 horas antes da reunião? Mas muitas vezes não o fazem, deixando a tarefa por fazer e deixando o líder empenhado.

Atualmente, os líderes podem estar mais sensíveis a possíveis ofensas aos funcionários ou a parecerem interferir no equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Observei que pode haver um elemento geracional nessa dinâmica: trabalhadores que construíram suas carreiras em uma época em que o sucesso significava antecipar todas as necessidades do chefe podem estar gerenciando funcionários que não têm os mesmos instintos.

Quando os líderes emitem solicitações, geralmente as diluem em um esforço para parecerem desonestos. Mas solicitações claras e bem articuladas são boas para todos. Veja como dominar essa arte subestimada.

Os cinco elementos das solicitações efetivas

Com base na perspectiva do autor Chalmers Brothers, conforme apresentada em seu excelente livro A linguagem e a busca pela felicidade, podemos dividir a solicitação em cinco componentes:

1. O que você quer?

Um dos meus clientes de coaching de liderança, um executivo de banco de investimento, estava procurando contratar um consultor, mas estava insatisfeito com as propostas fracas que recebeu. Onde estava a estrutura de preços? Onde estava o cronograma? Após refletir, o executivo percebeu que na verdade não havia listado os elementos que cada proposta deveria exigir. Depois de explicar tudo, incluindo detalhes que ele acreditava firmemente que deveriam ser óbvios, ele se viu com uma abundância de opções convincentes.

2. De quem você quer isso?

Quando você faz uma solicitação para uma equipe, muitas vezes cada pessoa presume que outra pessoa fará o trabalho. Em uma reunião de liderança sênior de uma empresa imobiliária, o CEO propôs uma celebração especial de agradecimento à equipe para encerrar um ano difícil. Todos estavam entusiasmados, incluindo o chefe de equipe e o vice-presidente de talentos — cada um saiu da reunião presumindo que o outro assumiria a liderança. Nesse caso, o CEO poderia ter reforçado sua solicitação designando uma pessoa específica para assumir o comando.

3. Quando você quer que chegue?

Isso é especialmente complicado para equipes globais que trabalham remotamente. O que queremos dizer com COB, quando muitas empresas nunca fecham de verdade? O EOD é o fim do dia na Califórnia, Nova York ou Cingapura? São 17h no leste, 18h no centro ou meia-noite em Los Angeles? “Até o final da semana” é meio-dia de sexta-feira ou 23h59 de domingo? ASAP é outra sigla sem sentido que precisa ser explicitada, pois o solicitante e o solicitante podem ter definições extremamente divergentes de “em breve” e “possível”. O mais rápido possível é 30 minutos após o término da reunião ou em duas semanas? Quando as solicitações têm um cronograma claro, os líderes economizam tempo e energia que, de outra forma, poderiam ser gastos novamente verificando suas caixas de entrada e se preparando mentalmente para fazer o trabalho sozinhos.

4. Quais são as condições de satisfação?

Em muitas equipes, há um autoproclamado defensor do diabo cujos comentários, embora válidos, podem sufocar o pensamento livre e criativo dos membros menos experientes da equipe. É improvável que solicitar que eles sejam “mais positivos” ou “mais otimistas” produza resultados, especialmente se o funcionário realmente sentir que está sendo útil. Em vez disso, os líderes podem ter mais sucesso ao explicar as condições específicas de satisfação nas discussões. Por exemplo, eles podem solicitar que, na próxima reunião geral, o autoproclamado advogado do diabo pratique a regra “três antes de mim”, esperando que outros três ofereçam sua opinião antes de falar. Ou podem solicitar que o membro da equipe ofereça duas contribuições positivas antes de emitir uma crítica.

5. Qual é o contexto?

Ao contextualizar suas solicitações, os líderes aumentam as chances de chegarem tranquilamente, sem diluir seu poder. O contexto pode esclarecer por que certos prazos são importantes, mesmo quando parecem arbitrários. Talvez um relatório precise ser compartilhado com o cliente até as 17h de quarta-feira, porque o CEO vai sair de férias na quinta de manhã. Talvez uma agenda precise ser compartilhada até as 18h de domingo, porque o CEO gosta de revisá-la no domingo à noite e novamente na segunda de manhã para garantir que esteja completa.

Evitando as não respostas

Há quatro respostas aceitáveis para uma solicitação formulada corretamente: aceitar, recusar, fazer uma contra-oferta (“Não posso entregá-la até terça, mas posso entregá-la até as 18h de quarta-feira”) e um atraso comprometido (“Entrarei em contato com você com uma resposta até o meio-dia na sexta-feira”). Se você não está recebendo uma dessas respostas, provavelmente não está recebendo uma resposta — e sua solicitação pode passar despercebida.

Aqui estão algumas respostas muito comuns que não respondem, graças à minha própria experiência e à de clientes, colegas e do crowdsourcing de mídia social:

Isso deve funcionar.
Vou voltar para você.
Deixe-me verificar com X.
Parece bom.
Eu farei o meu melhor.
Vou colocar alguém nisso.
Vou ver o que posso fazer.
Ótima ideia.

Quando você não responder, coloque a bola de volta em sua própria quadra: informe à pessoa quando você fará o acompanhamento para obter uma resposta firme. Por exemplo: “Ótimo. Devo entrar em contato com você em dois dias para ver quem você designou?” ou “Perfeito”. Como é a tarde de terça-feira para um rápido Zoom para determinar se você pode usar isso?”

Solicitações que geram resultados

Até mesmo os líderes mais eficazes reconhecem o quanto está fora de seu controle, mas uma coisa sobre a qual todos temos controle é a forma como nos comunicamos com os outros. Solicitações claramente articuladas, do tipo que provocam respostas reais, não vêm naturalmente para a maioria de nós. Mas com o tempo, eles o farão. A arte dos pedidos é uma arte que vale a pena dominar.

 

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