Como ser um líder orientado por propósitos sem se esgotar

Como ser um líder orientado por propósitos sem se esgotar

A ideia de liderança servidora — colocar as necessidades da sua equipe à frente das suas — nos levou a um ambiente de trabalho mais compassivo e centrado no ser humano. Mas no ambiente atual, é uma receita para o esgotamento. Em vez disso, os autores sugerem uma filosofia mais voltada para o impacto, chamada “liderança de propósito nobre”, que vincula líderes e colegas de equipe à busca de uma meta compartilhada que impacte positivamente os constituintes. Na liderança servidora, a mensagem é: seu papel é servir aos outros, o que torna tentador se concentrar em agradar aos outros e difícil dizer não. Na liderança com propósitos nobres, a mensagem é: você está em seu papel de causar impacto. Isso requer um pensamento mais estratégico em termos de onde colocar seus esforços. Os autores oferecem três áreas nas quais os gerentes podem mudar suas lentes para uma liderança com propósitos nobres.


Quando Robert Greenleaf cunhou a frase”liderança servidora” em um ensaio seminal de 1970, foi uma melhoria muito necessária em relação ao modelo tradicional de liderança de comando e controle que prevaleceu por séculos.

“O líder-servo é servo em primeiro lugar. Começa com a sensação natural de que se quer servir. Então, a escolha consciente leva a pessoa a aspirar a liderar”, escreveu Greenleaf. “Essa pessoa é muito diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez por causa da necessidade de amenizar um impulso de poder incomum ou de adquirir bens materiais.”

Pesquisas bem documentadas nos dizem que organizações e indivíduostenha um desempenho melhor quando os líderes se concentram na equipe e não em si mesmos. Em um nível individual, liderança servidoraaumenta confiança, lealdade e satisfação dos seguidores com o líder.

No entanto, muita coisa mudou nos 50 anos desde o ensaio original de Greenleaf, particularmente nos últimos três anos. A narrativa por trás da liderança servidora está cada vez mais fracassando, por um bom motivo:

  • Esgotamento desenfreado. No ambiente atual, quando os líderes estão cansados, sobrecarregados e estressados, servir pode ser como sair de um copo vazio. Dizemos aos gerentes: “Você está aqui para servir sua equipe”. Dizemos às equipes de atendimento ao cliente: “Você está aqui para atender aos clientes.” A soma disso é exaustiva.
  • As pessoas estão mais ocupadas. Quando Greenleaf introduziu originalmente a liderança servil, um gerente típico provavelmente supervisionava uma pequena equipe funcional. Eles não tinham seus próprios resultados, não estavam em várias iniciativas multifuncionais e não começavam o dia respondendo a uma enxurrada de e-mails da noite para o dia. Hoje, à medida que a gerência intermediária continua diminuindo, os líderes geralmente têm entre 11 a 15 subordinados diretos e seus próprios resultados de alto risco. Esses gerentes exaustos geralmente sentem que não têm tempo para se dedicar à servidão.
  • Os locais de trabalho se tornaram menos hierárquicos. Os organogramas atuais geralmente se parecem mais com um ginásio na selva do que com um escada. Liderar sem autoridade formal está aumentando e levanta a questão: quem é o servo e quem é servido?

A liderança servidora foi um trampolim crucial para um mundo de trabalho mais humano. Mas a próxima evolução está chegando.Os dados do local de trabalho (e nossas próprias experiências) nos dizem que estamos em um ponto de inflexão. Estamos em um momento em que os líderes, tanto formais quanto informais, devem avançar em direção a um estilo de liderança mais proposital que se concentre no impacto que o trabalho da organização tem sobre seres humanos reais.

Nós nos referimos a essa filosofia impulsionada pelo impacto como “liderança de propósito nobre”. É quando líderes e colegas de equipe estão em busca compartilhada de uma causa maior do que eles mesmos (sua equipe, seus clientes, sua comunidade) e seu objetivo é impactar positivamente seus constituintes (em vez de servi-los).

Essa é uma mudança diferenciada, mas distinta. Na liderança dirigida por servos, o cerne da mensagem é: Você está em seu papel de servir aos outros. Isso torna muito difícil dizer não, e há a tentação de os líderes (e suas equipes) serem reativos, tentando agradar a todos.

Na liderança com propósitos nobres, a mensagem central é: Você está em sua função de causar impacto. Isso requer um pensamento mais estratégico em termos de onde colocar seus esforços.

Quando sua Estrela Polar é um propósito compartilhado, os líderes têm mais opções; você não se sente obrigado a agradar a todos. Em nossa prática de consultoria, vimos evidências em primeira mão de que a liderança com propósitos nobres pode ser uma evolução efetiva para impulsionar um melhor desempenho e, ao mesmo tempo, permanecer fiel a uma cultura de serviço.

Aqui estão três áreas em que os gerentes podem mudar suas lentes para uma liderança com propósitos nobres:

1. Interações com funcionários

Os gerentes geralmente são ensinados a fazer perguntas a seus funcionários como: O que posso fazer para ajudá-lo a ter sucesso? Que tipo de apoio você precisa de mim? Embora essas sejam perguntas excelentes (e certamente obtenham melhores resultados do que ordens gritantes), líderes bem-intencionados acabam deixando essas interações com uma lista exaustiva de itens de ação. Depois de algumas experiências como essa, gerentes sobrecarregados geralmente acham mais fácil nem mesmo perguntar à equipe de que tipo de ajuda precisam.

Em vez de desistir da ideia de apoiar, os gerentes podem criar uma mudança sutil, mas poderosa, ajustando-se a um propósito maior e fazendo perguntas como: O que fazer você precisa ter sucesso em atingir nosso objetivo? Que ajuda vai você precisa obter? Essa pequena mudança de linguagem reformula a dinâmica emocional. Em vez de o líder ter que ser o único responsável por apoiar o funcionário, perguntar ao funcionário o que ele precisa para ter sucesso cria um senso compartilhado de responsabilidade. O líder está se posicionando propositalmente para ter um impacto positivo nos resultados do funcionário, mas não está assumindo a responsabilidade exclusiva de apoiá-lo.

Aqui está um antes e um depois de como isso funcionou para um cliente nosso, um vice-presidente que estava sobrecarregado com 12 subordinados diretos e uma lista interminável de seus próprios resultados. Ser um líder servo parecia cansativo e impossível.

O vice-presidente começou a perguntar aos gerentes de projeto: “Dado nosso propósito de impactar positivamente nossos clientes, que tipo de suporte você precisará para fazer isso bem e dentro do prazo?” Os gerentes de projeto rapidamente determinaram que precisavam de recursos e apoio de outro departamento para cumprir o prazo.

O vice-presidente continuou com o tradicional: “O que você precisa de mim?” ambas as partes teriam sofrido. O vice-presidente teria mais coisas para fazer do que poderia gerenciar, e os gerentes de projeto não teriam se envolvido com o outro departamento. Com a visão de um propósito comum (concluir com sucesso um projeto que melhora a vida dos clientes), tanto o líder quanto os membros de sua equipe se tornam mais capacitados e eficazes.

2. Tomada de decisão

Quando seu foco principal é servir, a tentação é se concentrar em agradar as pessoas um esforço sem fim e muitas vezes infrutífero. Muitos elementos do trabalho, como prazos apertados e feedback desafiador, são inerentemente desagradáveis, não importa o que o líder faça.

Quando um líder enquadra suas decisões apenas com o objetivo de ser o mais útil e solidário possível com seus constituintes, é uma receita para o esgotamento. Na pior das hipóteses, gera direitos, em que os funcionários acham que o trabalho do líder não é fazer nada além de fazê-los felizes. A soma dessa turbulência emocional pode impedir que os líderes tomem decisões difíceis (mas corretas).

Em vez disso, os líderes podem estruturar suas decisões em torno do propósito. Por exemplo, em reuniões, em vez de perguntar: Como você se sente sobre isso? Isso funciona para você? Os líderes podem perguntar: Que impacto isso terá? Como isso afetará nosso pessoal ou nossos clientes?

Katherine, diretora de sucesso de clientes de uma empresa de dispositivos médicos, usou esse modelo para transformar sua equipe de reclamar em ação. Parte da função da equipe era manter os clientes informados sobre os prazos de entrega. Isso incluiu fazer ligações pessoais para os clientes quando seus pedidos estavam atrasados. Depois de um dia particularmente frustrante, sua equipe veio até Katherine com um pedido: Eles não querem mais fazer essas ligações. Sua equipe lamentou “Alguns clientes nem percebem se o pedido foi adiado!” Outros se acumularam, “Não podemos acelerar o caminhão de entrega! Qual é o objetivo de ligar? Se eles estão preocupados, eles nos ligam.”

Um líder que simplesmente tentasse agradar a equipe ficaria tentado a deixar a equipe parar de fazer as ligações ou poderia ter atendido as ligações sozinho. Em vez disso, Katherine usou perguntas para recalibrar a equipe para um propósito maior. Ela perguntou: “Como isso afetará nossos clientes se eles forem pegos de surpresa e não souberem que o pedido estaria atrasado? Como isso afetaria nossa reputação se deixássemos de ser proativos e passássemos a ser apenas reativos?”

Essa mudança aparentemente simples de visão levou a equipe a pensar em como seu trabalho afeta o propósito geral da organização. Isso mudou seu processo de pensamento: em vez de se concentrar em sua própria reação, eles começaram a considerar o impacto na equipe e a se verem como parte de um todo maior. A equipe decidiu continuar fazendo as ligações, mas alternar a responsabilidade, para que todos não precisassem fazê-las todos os dias. Recalibrar a equipe em direção a um propósito maior reduz a pressão sobre o líder e aumenta a adesão da equipe.

3. Coaching

A função principal de qualquer líder étreinando sua equipe. No entanto, quando o coaching é adicionado aos resultados, os líderes podem ter dificuldade em investir tempo no desenvolvimento de seu pessoal.

Recentemente, durante um programa de treinamento que realizamos para um grupo de gerentes de vendas do setor de hospitalidade, os participantes falaram sobre se sentirem sobrecarregados. A organização tem uma cultura excepcional e os gerentes geralmente querem fazer um bom trabalho liderando suas equipes. No entanto, à medida que as viagens começaram a crescer e eles adicionaram mais vendedores, os gerentes se viram sobrecarregados.

Perguntamos aos gerentes: “Quem você treina?” A resposta deles foi quase unânime: as pessoas que estão tendo o pior desempenho. No entanto, os gerentes de vendas lamentaram que, apesar de seus consideráveis investimentos em treinamento, os funcionários com baixo desempenho estivessem mostrando, na melhor das hipóteses, uma melhora marginal.

Em seguida, mudamos a perspectiva da liderança servidora para a liderança com propósitos nobres. Em vez de perguntar quem precisa mais de treinamento, sugerimos que os gerentes se perguntem: Onde meu tempo de treinamento terá o maior impacto?

Os gerentes começaram a olhar para a equipe com uma lente diferente: quem é o mais treinável? Quem aprende rápido? Quem tem mais em jogo com seus clientes?

Após o término do programa, esses gerentes começaram a investir mais tempo em seus funcionários de alto e médio desempenho. Eles treinaram pessoalmente os de alto desempenho em suas oportunidades de maior valor. Eles deram mais atenção aos alunos de médio desempenho com círculos de treinamento em grupo e dramatizações entre pares. Eles não abandonaram o treinamento de nível inferior, mas, em vez de passar horas de seu tempo como coaching, orientaram os alunos com baixo desempenho a se apropriarem mais de seu aprendizado, por meio de cursos sob demanda, estudo autônomo, etc.

Os resultados surgiram rapidamente: os de alto desempenho ficaram ainda melhores e os de médio desempenho também melhoraram. O que também é interessante é que pessoas com baixo desempenho fizeram uma das três coisas:

  • Trabalharam para se tornarem profissionais de médio desempenho
  • Continuaram o curso, fazendo as mesmas melhorias marginais que faziam quando estavam ocupando quase todo o tempo de treinamento do gerente
  • Ou, quando confrontados com o desafio de assumir alguma responsabilidade em seu desenvolvimento, eles se autoselecionaram — um processo que aconteceu mais rápido e com menos frustração do que um técnico passando horas tentando treinar um jogador que não quer melhorar.

No geral, a equipe gerou uma receita recorde e ficou mais satisfeita com isso.

A liderança servidora nos levou a um ambiente de trabalho mais compassivo e centrado no ser humano. É hora de darmos o próximo salto. No ambiente atual, líderes esgotados que tentam servir sem parar terão dificuldade em impulsionar a inovação, a resiliência e o senso de significado necessários para o crescimento futuro.

Elevar a perspectiva de uma liderança com propósitos nobres tem o poder de unir funcionários e gerentes na busca de fazer a diferença.

 

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