Como requalificar sua força de trabalho na era da IA

Como requalificar sua força de trabalho na era da IA

Agora, provavelmente está claro para a maioria de nós que a Era da IA chegou. Os aplicativos de inteligência artificial prometem transformar quase todos os aspectos dos negócios, da análise ao desenvolvimento de produtos, à experiência do cliente e praticamente todo o resto. O que está menos claro é como podemos gerenciar melhor esse potencial. Em particular, como organizamos e requalificamos nossa força de trabalho para aproveitar as habilidades automatizadas e humanas que serão necessárias para impulsionar o sucesso futuro. Para tentar responder a essas perguntas, convidamos Raffaella Sadun, professora da Harvard Business School, para ser nossa convidada em “The New World of Work”. A pesquisa de Raffaella se concentra nos fatores gerenciais e organizacionais da produtividade e do crescimento, e ela é coautora da reportagem de capa da última edição da Harvard Business Review:” Requalificação na era da IA.” A conversa se concentrou principalmente no desafio da requalificação. Sua mensagem subjacente é que as empresas precisam se adaptar adequadamente à tecnologia disponível. Faça isso da maneira certa e você poderá desbloquear oportunidades de inovação e crescimento. Faça isso errado e você poderá estagnar.


Como a IA afetará empresas e funcionários? É a pergunta de um milhão de dólares e, de acordo com Raffaella Sadun, da Harvard Business School, a resposta dependerá de quão bem a organização conecta as novas tecnologias a uma visão corporativa ampla e ao crescimento individual dos funcionários. Um sem o outro é uma receita para a eliminação de empregos e menos novas oportunidades para todos.

Felizmente, ela ressalta, estamos no início de nossa jornada de IA e nada está predeterminado. Líderes inteligentes não precisam entender todos os detalhes técnicos da IA. Mas eles precisam identificar os melhores casos de uso para seus negócios específicos e comunicar uma estratégia clara para requalificar suas equipes.

Para este episódio da nossa série de vídeos “The New World of Work”, o editor-chefe da HBR, Adi Ignatius, conversou com Sadun, que escreveu o artigo da HBR,”Requalificação na era da IA”, para discutir:

· Como os líderes devem usar o GenAI para aumentar sua própria tomada de decisão, sem confiar nele para tomar as decisões reais.

· Mesmo na era da IA, as habilidades de alta gerência serão uma mistura de habilidades técnicas (“difíceis”) e sociais (“flexíveis”). Aqueles que se destacam compreenderão a complexidade de sua organização e, ao mesmo tempo, comunicarão uma visão clara a todos os funcionários.

· Lidar com o gerenciamento de mudanças quando todos estão incertos sobre o futuro e os funcionários regulares estão especialmente temerosos.

O novo mundo do trabalho” explora como executivos de alto escalão veem o futuro e como suas empresas estão tentando se preparar para o sucesso. A cada semana, Inácio fala com um dos principais líderes em LinkedIn ao vivo — entrevistas anteriores incluídas Satya Nadella, CEO da Microsoft eex-CEO da PepsiCo, Indra Nooyi. Ele também compartilha uma visão interna dessas conversas — e solicita perguntas para discussões futuras — em um boletim informativo exclusivo para assinantes da HBR. Se você é assinante, pode se inscrever aqui.


ADI IGNATIUS:

Raffaella, bem-vinda.

RAFFAELLA DIZ:

Muito obrigado. É um prazer estar aqui.

ADI IGNATIUS:

Eu quero falar sobreseu artigo da HBR sobre requalificação na era da IA. Vamos começar em uma altitude elevada. Você acha que os locais de trabalho serão transformados dramaticamente à medida que as tecnologias de IA se consolidarem?

RAFFAELLA DIZ:

É importante distinguir entre o impacto potencial dessa tecnologia e qual será a realidade. O potencial é muito alto. Como aprendemos com as transformações tecnológicas anteriores, a possibilidade é que essas tecnologias mudem radicalmente as ocupações. Na verdade, existem várias estimativas que nos dizem que talvez uma grande porcentagem da população dos EUA seja afetada, por exemplo, já que as ocupações serão afetadas por essas tecnologias.

O que é muito interessante sobre a IA, em particular, é que ela tem o potencial de ter um impacto em empregos de colarinho branco e empregos altamente qualificados, que normalmente foram isolados das revoluções tecnológicas anteriores. A parte em que voltamos à realidade é que, no final das contas, o que acontece será uma função do processo de adoção. E o processo de adoção geralmente é muito confuso, como vimos em outras revoluções tecnológicas. Depende de descobrir como integrar essas tecnologias no fluxo de trabalho. E também depende dos incentivos a serem adotados, se as pessoas aceitarão essas tecnologias como companheiras diárias em seu trabalho.

Pelo que sabemos das revoluções tecnológicas passadas, pode levar algum tempo e será uma jornada difícil até que possamos realmente pensar no impacto revolucionário frequentemente mencionado na imprensa.

ADI IGNATIUS:

Eu sei que você não pode saber a resposta para isso, mas estou interessado em seus pensamentos. Até mesmo o setor de tecnologia está dividido sobre se a adoção generalizada da IA, IA generativa, o que quiser, eliminará empregos ou, de alguma forma, criará novos empregos à medida que colaboramos com as máquinas. Você tem uma opinião sobre isso quando está começando a ver isso acontecer nas empresas? É um criador líquido de empregos, subtrator de empregos, qual é o seu palpite?

RAFFAELLA DIZ:

Essa é a pergunta de um milhão de dólares. O que vai acontecer no final do dia depende das estratégias e respostas organizacionais das empresas. Primeiro, digamos que nem todas as empresas realmente adotarão essas tecnologias. Novamente, já vimos isso no passado. Haverá muita heterogeneidade.

E aqueles que o fazem têm basicamente duas maneiras de reagir à tecnologia, moldando a adoção da tecnologia. Uma delas será a maneira preguiçosa. E essas são pessoas, comoDaron Acemoglu, que já falou sobre isso em outros veículos, onde, basicamente, eles substituirão qualquer força de trabalho possível por novas tecnologias sem realmente mudar seus processos de produção, seus processos organizacionais. Isso seria potencialmente complicado. Haveria eliminação de empregos sem a criação de novas oportunidades.

Depois, há um segundo caminho que eu acho muito interessante. Nem todo mundo chegará lá, mas tenho certeza de que algumas empresas já estão repensando seus fluxos de trabalho e seus processos organizacionais de forma que essas tecnologias criem novas tarefas, novas oportunidades e, potencialmente, novos empregos.

Lamento dar uma resposta que não é definitiva, mas depende. O ponto crítico é que isso depende do que as empresas fazem. Não há nada predeterminado neste momento.

ADI IGNATIUS:

Vamos voltar à questão da requalificação do ponto de vista dos gerentes. Como devemos pensar sobre nossa força de trabalho? Estamos essencialmente competindo agora por talentos tecnológicos externos que sejam qualificados nessas novas tecnologias? Ou podemos pensar plausivelmente em retreinar uma força de trabalho existente para lidar com esse desafio?

RAFFAELLA DIZ:

Veja, na prática, as empresas estão constantemente fazendo as duas coisas ao mesmo tempo. Eles estão contratando talentos de mercados de trabalho externos e acho que, com vários graus de comprometimento e recursos, também estão investindo em treinamento.

O interessante é que a opção de força de trabalho externa se torna um pouco complicada nos dias de hoje por alguns motivos. Alguns estão relacionados à rigidez dos mercados de trabalho, o que torna a contratação de talentos externos mais cara. Mas também é específico da IA e dessas novas tecnologias o fato de que essas tecnologias são eficazes apenas na medida em que estão bem integradas ao caso de uso específico. Não está claro se alguém contratado do mercado de trabalho externo que não conhece realmente o processo de produção estaria em melhor posição para adotar essas tecnologias nesse fluxo de trabalho específico da organização.

Duas coisas: uma, o custo, e a segunda, os benefícios de ter talentos externos estão mudando um pouco. Isso é o que vimos e o que documentamosno artigo, uma nova atenção às soluções que estão muito mais focadas no talento interno, e não apenas na qualificação dos talentos internos, mas também na requalificação, o que significa oferecer a eles um treinamento que permita que a força de trabalho passe de uma ocupação para outra.

ADI IGNATIUS:

A IA generativa é uma peça desse quebra-cabeça. Isso nos fez pensar, como empresa de mídia, como empresa de aprendizado, como ela cria oportunidades, como isso nos perturba. Acho que isso está acontecendo na maioria das empresas agora. Você acha que ao menos sabemos quais são os casos de uso, sem falar em como adaptar nossa força de trabalho ao que eles possam ser?

RAFFAELLA DIZ:

Eu acho que é um estágio muito inicial, para ser honesto. Há estimativas que eu mencionei antes desse potencial efeito transformacional da IA em ocupações e empregos, normalmente baseadas em taxonomias de ocupações em que você pode dividir uma ocupação em várias tarefas, e depois há uma inferência que diz, bem, essas tarefas parecem ser passíveis de IA e isso não, e é assim que criamos essas estimativas muito grandes do impacto potencial das tecnologias.

Quando se trata da realidade, é claro, mesmo que uma ocupação seja a mesma em princípio, ela pode ser muito diferente em diferentes empresas. Um dos meus exemplos favoritos: tenho um aluno aqui no meu programa executivo que me contou como ele adotou a IA nessa empresa de fabricação de calçados. Não vou entrar em detalhes sobre o que ele fez, mas ele realmente pensou por dois anos nas especificidades do processo de produção em sua empresa e depois modelou a adoção da IA com base no que estava fazendo e no que era necessário.

Este é um caso em que não estamos falando apenas em tirar um computador da caixa e conectá-lo. Haverá muita adaptação e é isso que torna cada previsão extremamente pouco confiável neste momento.

ADI IGNATIUS:

Vamos falar sobre a requalificação interna. Como um líder cria um programa de requalificação que funcione? Você viu alguma conclusão de empresas que parecem estar fazendo isso de forma eficaz?

RAFFAELLA DIZ:

Acho que há muito entusiasmo em relação à requalificação, e ouvimos falar de empresas que realmente acreditam na oportunidade de fornecer treinamento à força de trabalho que realmente lhes permita prosperar nessa era de mudanças tecnológicas.

A realidade, no entanto, é um pouco diferente do hype, e isso é algo que estamos estudando atualmente. O problema é que mesmo um programa de treinamento bem elaborado, ouvimos de empresas, às vezes tem taxas de aceitação muito baixas. Parece haver resistência do ponto de vista dos funcionários em se colocarem, se preferir, na mistura e passar por esses programas de treinamento para mudar de ocupação.

Além disso, há resistência nos níveis gerenciais intermediários. Ouvimos falar, por exemplo, de gerentes de nível médio que estavam muito preocupados em enviar seus próprios trabalhadores para serem treinados e especialmente treinados para mudar de ocupação, muito naturalmente porque é assim que você perde seu talento. Se você enviar seus funcionários para um programa de treinamento, efetivamente, você não está apenas perdendo a pessoa enquanto essa pessoa estuda ou é treinada, mas também está potencialmente perdendo talentos a longo prazo.

Isso é apenas para dizer o que ouvimos em alto nível, o que as estimativas muito ambiciosas do que a requalificação pode fazer, a partir de nossas entrevistas, parecem enfrentar uma realidade que geralmente é bem diferente.

ADI IGNATIUS:

Ao enviar sua equipe, seus altos potenciais, para aprender novas habilidades, sair e fazer um programa de educação executiva, você sempre corre o risco de treiná-los para o próximo emprego. Não sei se a IA é apenas mais um exemplo disso ou, de alguma forma, um problema mais dramático. Mas pode ser útil para as pessoas ouvirem. Que tipo de incentivos ou programas você pode criar quando faz o treinamento, mas não está simplesmente preparando seu funcionário para trabalhar em outro lugar onde haja demanda?

RAFFAELLA DIZ:

Esse é um risco que sempre existe, e as organizações com as quais conversamos aceitaram esse risco. Se você vive com medo de que o treinamento o faça perder imediatamente seu talento, essa provavelmente não é a melhor atitude para investir nesses programas de treinamento.

O que ouvimos dizer que parece funcionar melhor são programas de treinamento que são, antes de tudo, incorporados à estratégia da empresa. Se você conseguir articular por que passar por um programa de requalificação ou aprimoramento é importante para a organização e quais são as recompensas que as pessoas obterão com esses programas de treinamento dentro da empresa, isso já muda a importância do programa de treinamento e a forma como as pessoas se veem dentro da organização. Esse é um deles.

O segundo é garantir que as pessoas que passam por esses programas de treinamento possam ver os benefícios do treinamento com base em suas próprias habilidades. Às vezes, temos programas super bem elaborados, uma tecnologia maravilhosa, mas as pessoas não sabem o que vai acontecer com suas próprias carreiras. Aqui estamos falando realmente no nível pessoal. O que acontece comigo se eu for treinado e talvez eu mude de ocupação no futuro? Qual é a minha trajetória profissional? Essa clareza geralmente está ausente, e [clareza] é algo que aumenta as chances de aceitação e torna o programa de treinamento mais bem-sucedido, não apenas em geral, mas dentro da empresa.

ADI IGNATIUS DIZ:

Quero responder a uma pergunta do público. Isso é definitivo para fornecer contexto. Isso é de Olivier, na Suíça. De que tipo de IA estamos falando aqui? Há IA e há GenAI. O que você tem em mente quando falamos amplamente sobre IA?

RAFFAELLA DIZ:

Quando as pessoas falam sobre IA, há uma definição muito ampla. Nos exemplos específicos que mencionei antes, estou pensando em sistemas de apoio à decisão. Um exemplo concreto seria a IA usada no contexto de decisões de compra para gerentes da cadeia de suprimentos, por exemplo. Outro caso poderia ser o sistema de apoio à decisão para clínicos, para médicos.

Esses são tipos de tecnologias que podem ajudar na tomada de decisões, mas é claro que os tipos de aplicativos que estão disponíveis no momento são muito mais amplos do que isso, muito mais amplos do que isso.

ADI IGNATIUS DIZ:

Em IA generativa, ChatGPT, Bard e Bing, você está encontrando um uso para isso em seu mundo, em sua profissão ou até mesmo em seus hobbies? Você está encontrando um caso de uso para o GenAI?

RAFFAELLA DIZ:

Absolutamente. Sou economista por formação e o aprendizado de máquina gradualmente permeou até mesmo o que fazemos em nível acadêmico. O tipo de informação que agora podemos extrair de dados não estruturados é simplesmente incrível com grandes modelos de linguagem. Na verdade, Adi, com colegas, digitalizamos os arquivos da Harvard Business Review e, graças a esse algoritmo, conseguimos extrair os tipos de tópicos e problemas com os quais a HBR trabalhou ao longo de sua história. Este é apenas um exemplo da estruturação de informações não estruturadas que é uma aplicação muito imediata da IA em meu campo específico de pesquisa.

ADI IGNATIUS DIZ:

Voltando à requalificação, vamos falar sobre a perspectiva do funcionário. Todos sabemos que as pessoas aprendem em ritmos diferentes. Você só precisa esperar isso e descobrir como atrair mais pessoas. Nem todo mundo chegará lá, mas para funcionários que querem chegar lá e pensam: “OK, estou atrasado no portão. Eu realmente não entendo a IA, eu não entendo a IA generativa”, como eles se preparam para esse mundo em transformação?

RAFFAELLA DIZ:

Primeiro, vamos esclarecer que aprender uma nova habilidade é assustador. Não sei a última vez que você aprendeu um novo software, por exemplo, ou uma nova maneira de fazer as coisas, [mas] posso dizer que, especialmente quando adulto, não é a coisa mais fácil de fazer. Ainda mais difícil é aprender uma nova habilidade para chegar a uma nova ocupação. Sou economista aplicado. Se você me pedir para me tornar macroeconomista amanhã, eu ficaria com medo. É difícil.

A primeira coisa é escolher programas de treinamento de alta qualidade. Atualmente, há muito barulho no mercado de treinamento. Na verdade, isso é um desafio. Um pouco de diligência clara sobre o que você faz, mas acho que a maior parte do trabalho está, na verdade, na mentalidade que você tem ao abordar o aprendizado de novas habilidades.

E, em particular, acho que o que importa é entender, tentar se colocar em uma condição na qual você saiba que vai enfrentar momentos de medo ou momentos de “Eu simplesmente não consigo fazer isso, é demais”.

Que tal pensar em modelos de coorte em que você não esteja sozinho nesse processo de aprendizado, aprendendo no fluxo do trabalho. Foi o que ouvimos também das empresas, para diminuir os atritos e os inevitáveis obstáculos que você encontrará ao começar a aprender uma nova habilidade quando adulto.

ADI IGNATIUS DIZ:

Surgiram algumas perguntas que se baseiam nessa questão do medo. Esta é uma pergunta de Donna, do Alabama, nos EUA. O que mais as empresas podem fazer para comunicar que, sim, há incerteza, sim, há medo, mas como elas podem ajudar os funcionários a seguir esse caminho apesar de tudo isso?

RAFFAELLA DIZ:

Voltamos aqui à importância de ter uma visão estratégica clara sobre como esse programa de treinamento se encaixa no futuro da empresa e no futuro dos funcionários. Isso pode ajudar muito a aliviar algumas das preocupações e incertezas que os funcionários enfrentam. Por que estamos aprendendo isso e qual é o imperativo estratégico que está impulsionando os investimentos em treinamento?

A segunda é: você está estruturando os incentivos e as responsabilidades na organização de uma forma que torne o treinamento não apenas uma iniciativa de RH que vive em seu próprio silo, mas está realmente incorporado ao tecido organizacional da empresa?

Por exemplo, algumas das empresas com as quais conversamos fazem do treinamento parte das responsabilidades gerenciais. Existem KPIs sobre não apenas o quanto você treina, mas também o quanto seus subordinados são treinados. E essas são todas as coisas que ajudam no alinhamento.

É importante reconhecer que há riscos do lado do funcionário e garantir que o treinamento seja o mais simples possível. Por exemplo, garantir que as pessoas sejam remuneradas ou que não se espere que elas recebam treinamento apenas aos domingos ou sábados, garantir que elas tenham um plano de carreira claro, garantindo que os incentivos estejam alinhados para hoje e para o longo prazo.

ADI IGNATIUS:

Tenho uma pergunta de Richard na Cidade do Cabo, África do Sul, e é sobre a cultura da empresa. À medida que introduzimos a IA, como pensamos em manter, fortalecer e desenvolver uma cultura corporativa saudável, já que confiamos nas máquinas para fazer cada vez mais o que os humanos costumavam fazer?

RAFFAELLA DIZ:

Essa é uma ótima pergunta. Até certo ponto, minha expectativa é que as empresas com uma ótima cultura sejam as que serão capazes de aproveitar ao máximo as novas tecnologias. Não é só IA. Essas são as empresas em que a mudança é mais fácil porque você tem uma cultura, sabe o que defender. Voltando às perspectivas dos funcionários, essas são provavelmente as empresas em que é mais fácil experimentar e mudar.

O outro ponto que você está destacando sobre até que ponto a cultura de uma empresa influencia a forma como a tecnologia é usada, acho que é muito interessante. Alguns dos meus colegas economistas estão muito preocupados com o fato de as culturas das empresas não se concentrarem o suficiente em garantir que as tecnologias contribuam para o crescimento dos funcionários, em vez de apenas substituí-los.

Há uma grande heterogeneidade lá fora. Se você tem uma cultura que investe em seus funcionários, é importante pensar cuidadosamente nas maneiras pelas quais você está apresentando as tecnologias e apresentando oportunidades para que seus funcionários cresçam com a introdução dessas novas tecnologias.

ADI IGNATIUS:

Você escreveu no passado sobre a evolução das necessidades de habilidades na diretoria. Esta é uma pergunta de Shadia em Massachusetts nos EUA. Que tipo de habilidades de liderança os executivos precisam na era da IA? Não necessariamente para dominar a tecnologia de IA, mas ela está se transformando e transformará o local de trabalho. Quais são as habilidades de liderança que os CEOs e a diretoria mais precisam nesta era transformadora?

RAFFAELLA DIZ:

Acho que essa é uma questão que não diz respeito apenas ao uso de tecnologias, mas ao surgimento de organizações complexas e baseadas no conhecimento. Como muitas organizações estão indo nessa direção, os tipos de habilidades que importam não são apenas habilidades cognitivas ou estratégicas, como saber o que fazer ou conhecer em profundidade uma tecnologia específica.

É ter a habilidade necessária para combinar todo o conhecimento que existe na sua empresa. Se você tem, por exemplo, pessoas tecnicamente mais experientes, é sua responsabilidade como líder encontrar uma maneira de essas pessoas tecnicamente experientes falarem umas com as outras e se comunicarem com outras partes da organização que podem não ser tão tecnologicamente experientes. Essas são habilidades sociais que permitem essa troca de conhecimentos.

A segunda peça está relacionada às habilidades sociais, persuadir e ajudar as pessoas a lidar com a mudança. O difícil é encontrar essa combinação única de habilidades cognitivas e sociais. Esses são os tipos de líderes que eu espero que realmente prosperem daqui para frente. Nós já vemos isso. Vemos que a demanda por essas habilidades aumentou muito nos últimos 20 anos, essa combinação de habilidades sociais e técnicas.

ADI IGNATIUS:

Como editora de uma revista que escreve sobre questões de gestão, ao longo dos anos, fiquei animada ao ver você pesquisar e escrever artigos que dizem que uma boa gestão realmente importa. Na verdade, contribui para uma maior produtividade. Às vezes, estranhamente, parecemos subestimar o papel da gerência. Na pesquisa que você fez, na redação que você fez, o que os gerentes podem aprender com suas descobertas para melhorar o que fazem?

RAFFAELLA DIZ:

É quase uma definição de quem eu sou, acreditando que o gerenciamento é importante e que os gerentes devem ter isso claro em mente. Eles são essenciais para o desempenho e o sucesso de uma empresa.

Agora, a parte que minha pesquisa explorou no passado é que às vezes até os melhores gerentes subestimam a importância das práticas básicas de gerenciamento. Você quer pensar em complexidade, você quer pensar em estratégia. Claro, tudo isso é muito, muito relevante, mas certifique-se também de que os conceitos básicos de gerenciamento sejam implementados em sua empresa.

Na pesquisa que você mencionou antes, descobrimos que, na verdade, há uma certa heterogeneidade na adoção de práticas básicas de gerenciamento entre empresas e em uma variedade de países e indústrias, e essa heterogeneidade realmente importa para o desempenho da empresa. Acho que oferecemos diferentes explicações sobre por que isso poderia ser o caso, mas talvez começar a entender onde você está e não subestimar o básico seja meu conselho.

ADI IGNATIUS:

Falamos sobre IA em termos principalmente positivos, em termos de como ela pode contribuir para uma empresa e para sua produtividade. Também estamos vendo desvantagens potenciais ou reais. Essa é uma pergunta de Debra, de Ontário, no Canadá, mas acho que há várias áreas potencialmente preocupantes. Pensando em falsificações profundas, alucinações, nas coisas que a IA pode fazer que são imprecisas, que podem nos desviar do caminho, como podemos nos proteger contra algumas dessas desvantagens que já estamos vendo?

RAFFAELLA DIZ:

Essas são questões relevantes. Por um lado, o custo do uso dessas tecnologias realmente diminuiu enormemente, mesmo no ano passado. A ampla adoção não tem nem um ano. À medida que o custo dessas tecnologias diminuiu, minha preocupação é que usemos essas tecnologias cegamente, sem realmente entender que elas não são oráculos e não são capazes de fazer julgamentos ou raciocínios complexos. Eles são efetivamente um sistema de apoio, mas não são realmente um substituto para a tomada de decisões.

Meu conselho é pensar no caso de uso e nunca confiar em algo que acaba de sair da caixa. A maior parte do custo da adoção dessas tecnologias estará em adaptá-las e realmente entendê-las para seu caso de uso específico.

Por um lado, o custo de acessar os elementos básicos das tecnologias foi bastante reduzido, mas, por outro lado, acho que as pessoas realmente deveriam focar sua atenção é garantir que a adaptação seja feita com cuidado e de forma iterativa, garantindo que não haja alucinações, mas também garantindo que você esteja agregando valor ao seu processo de produção, em vez de apenas adicionar um novo brinquedo sofisticado apenas por causa disso..

ADI IGNATIUS:

Esse é um bom conselho. Quero falar com vocês sobre a transformação na força de trabalho que realmente aconteceu por causa da pandemia que fez com que todos nós nos adaptássemos. Muitos de nós ainda estão em um ambiente de trabalho híbrido. Até que ponto você acha que esse período, e o que aprendemos com esse período, transformou permanentemente o local de trabalho e a forma como pensamos sobre o trabalho, como interagimos? Quais são as conclusões duradouras desse momento?

RAFFAELLA DIZ:

Definitivamente houve uma mudança. Vemos isso, por exemplo, em anúncios de emprego que agora incluem opções de trabalho remoto. Eu trabalhei nisso e você pode ver que houve um grande salto, especialmente durante os meses de pandemia, na medida em que as empresas que não ofereciam opções remotas ou híbridas agora fazem isso.

Agora, no entanto, e novamente analisando os dados, você também observa que há uma enorme heterogeneidade entre as empresas na medida em que empregos híbridos e remotos estão sendo aceitos em um mundo pós-pandêmico.

O que estamos vendo é que o que importa não é tanto a localização, mas até que ponto o design do trabalho é complementado por outras escolhas organizacionais. Só para dar alguns exemplos, a documentação do trabalho, formas de comunicação, formas de promover pessoas, mesmo que elas não estejam no escritório.

ADI IGNATIUS:

Depois de analisar a tecnologia e seus efeitos na força de trabalho, estou curioso para saber se você é um tecno-otimista, um tecno-pessimista ou absolutamente neutro. Todos nós fazemos uma escolha sobre quem somos nisso e talvez isso amplifique quem somos por dentro. Mas estou curioso, ao analisar algumas dessas tecnologias na força de trabalho, você está basicamente otimista, pessimista, neutro?

RAFFAELLA DIZ:

Sou economista organizacional, Adi, então a resposta que vou lhe dar é: tudo será diferente. O que é importante para seus ouvintes é que, à medida que essas novas tecnologias surgem, o que podemos ver, o que vimos no passado, é uma polarização dos resultados entre as empresas. Minha expectativa é que talvez, em média, não vejamos muita coisa ou vejamos algo, mas não tão dramático, mas veremos grandes diferenças na medida em que algumas empresas são realmente capazes de clicar e descobrir como usar essas tecnologias para seu próprio benefício.

No passado, essas empresas geralmente eram as maiores porque há economias de escala em tecnologia e, em seguida, veremos outras empresas que simplesmente não entendem. Eu ficaria apenas alerta, não apenas sobre os efeitos médios, mas teria muito, muito cuidado com essa abertura entre aqueles que estão na fronteira e aqueles que ficam para trás.

ADI IGNATIUS:

Raffaella, estamos quase sem tempo, mas eu realmente quero te agradecer. Obrigado por estar no programa. Obrigado por sua opinião.

RAFFAELLA DIZ:

Muito obrigado por me receber.

 

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