Os últimos anos geraram uma onda de ativismo dos funcionários e críticas públicas aos líderes. As experiências recentes de Elon Musk no Twitter podem ser um caso extremo, mas a rápida repreensão pública dos funcionários e do mundo indica que, quando se trata de expressar nossa forte desaprovação, os líderes são um alvo justo. Se você é um líder que está enfrentando críticas estridentes daqueles que você lidera (e mesmo que não esteja, seria sensato presumir que sua vez pode estar chegando), aqui estão algumas maneiras de se fortalecer e responder bem.
Há alguns anos, um cliente meu, Dennis, * CEO de uma instituição de serviços financeiros, entrou na reunião de sua equipe executiva e declarou: “Alguém mais tem algum dardo que queira jogar? Eu pareço ser o alvo de dardos da semana.”
Na semana anterior, um executivo de nível inferior da empresa de Dennis havia sido demitido por uma violação ética, deixando a reputação honesta da empresa em um olho roxo. Chocados e indignados com o que aconteceu, os funcionários miraram no topo em uma série de condenações de Dennis nas redes sociais, e-mails e plataformas internas por “deixar isso acontecer” ou “fechar os olhos”. (Nenhuma das quais era verdade.)
Dennis dificilmente estaria sozinho em sua experiência de desprezo público por parte dos funcionários. Os últimos anos causaram uma onda deativismo dos funcionários e críticas públicas aos líderes. As experiências recentes de Elon Musk no Twitter podem ser um caso extremo, mas a rápida repreensão pública dos funcionários e do mundo indica que, quando se trata de expressar nossa forte desaprovação, os líderes são um alvo justo.
Recentemente, conversei com Dennis, agora aposentado, e perguntei a ele sobre aquela experiência de severa reprovação pública e se, em retrospectiva, havia algo que ele teria feito de forma diferente. Se você é um líder que está enfrentando críticas estridentes daqueles que lidera — e mesmo que não esteja, seria sensato presumir que sua vez pode estar chegando — aqui estão algumas maneiras de se fortalecer e responder bem.
Aceite que isso faz parte do trabalho.
Ao atingir os níveis de liderança, considere que suas ações agora se desenrolam em um gigantesco gigantesco para que todos possam ver e avaliar. Quanto mais alto você sobe, maior é a visibilidade.
Às vezes, você entenderá as coisas erradas. Dadas as milhares de decisões que você provavelmente toma a cada semana, você inevitavelmente decepcionará ou enfurecerá alguém.
Fique de olho em seu histórico de escolhas de longo prazo, de preferência obtendo mais resultados positivos do que negativos. Não se deixe prender a nenhuma escolha ou à resposta do público a ela. Se o fizer, corre o risco de perder a confiança e deixar que a cautela excessiva e a aversão ao ridículo conduzam suas decisões subsequentes, agravando o problema.
Não use a imparcialidade como um indicador para responder.
Dennis me disse: “Se você está procurando que as coisas sejam justas, você está no emprego errado”. A realidade cruel da liderança é que, quando as coisas dão errado, você assume uma quantidade desproporcional de culpa.
Quando você comete erros, o escrutínio da organização mais ampla é intensificado. Lembre-se de que quanto mais longe as pessoas estão do problema, menos contexto e compreensão elas têm. Eles preencherão os espaços em branco com conjecturas, projeções de seu próprio trauma e motivos percebidos pelos quais você fez o que fez.
Evite se distrair com todo o barulho, por mais que doa. Mantenha o foco em resolver o problema, responder a qualquer pessoa que tenha sido prejudicada e aprendendo com o que aconteceu.
Esclareça as coisas com fatos, não com emoções.
Você naturalmente se sentirá na defensiva quando atacado, especialmente se parecer injusto, exagerado ou impreciso. Mas sua atitude defensiva só alimentará o escárnio das pessoas. Se houver informações imprecisas alimentando as reações frenéticas, faça o possível para substituí-las por fatos. Tenha o cuidado de transmitir esses fatos como informações que você acredita que as pessoas precisam, não como uma refutação das acusações injustas das pessoas. Dennis refletiu:
Eu poderia ter feito um trabalho muito melhor sem deixar o quão ofendida eu me sentia vazar na forma como eu me comunicava. Em retrospectiva, percebi que não importava se os outros pensassem que eu tolerava ou ignorava o que aconteceu. O que importava é que as pessoas se importavam tanto com a cultura que passaram a amar que ficaram indignadas por ela ter sido tão violada. Eles estavam apenas procurando entender algo inexplicável. Eles não conseguiam ver que eu estava tão indignada e indignada quanto eles. E em vez de mostrá-los, eu me defendi. Isso só piorou as coisas.
Humildade e transparência são suas amigas.
Quando nos sentimos acusados ou condenados, mesmo que erroneamente, a vergonha pode ser uma reação reflexiva. Queremos nos esconder e nos proteger. Embora seja compreensível, esse instinto pode piorar as coisas.
Pode parecer contra-intuitivo, mas mais transparência funcionará a seu favor. Seja causado por suas ações ou não, mesmo sem querer, o resultado é que as pessoas que você lidera agora estão frustradas, magoadas, irritadas e confusas. Seu trabalho não é determinar se esses sentimentos são legítimos ou não — seu trabalho é demonstrar empatia por eles, independentemente de você achar que eles são justificados. Fazer qualquer coisa que transmita desprezo corre o risco de fazer com que as pessoas sintam que você as está atacando.
Muitos líderes temem que uma postura humilde transmita culpa e remorso, sinalizando inadvertidamente “você conseguiu”, mesmo que isso não seja verdade. Mas, na verdade, mostra cuidado. Esconder-se e evitar gritam “culpa”. Separe o desejo de esclarecer ou reduzir seu grau de culpabilidade do cuidado com aqueles que você lidera.
Filtre conselhos conflitantes por meio de seus valores.
Você pode muito bem ter uma série de conselheiros aparecendo repentinamente à sua porta com inúmeras ideias sobre como responder. Dennis me disse:
As pessoas da minha equipe queriam me defender. Minha equipe de comunicação contratou um consultor de gerenciamento de crises que queria que eu “fosse confiante, mas acessível”. Minha equipe jurídica e de gerenciamento de riscos estava calculando o risco de reputação de nossa empresa, pedindo que eu falasse o mínimo possível. O RH queria que eu organizasse uma prefeitura para permitir que as pessoas expressassem seus sentimentos. No final do dia, esqueci meus próprios valores.
É sempre útil ter pessoas com experiência específica para informar suas escolhas. Mas quando tudo estiver dito e feito, você precisa se posicionar diante do mundo e representar sua mensagem de forma autêntica e honesta.
Qualquer postura e palavras que você escolher criará um registro permanente de seu personagem durante a crise. Você tem que ser fiel aos valores pelos quais deseja que as pessoas se lembrem de você. Se você não quer que esse momento o defina, certifique-se de que ele revele quem você pretende ser.
Resista a ficar frio e endurecido.
O cansaço emocional da difamação pública cobrará seu preço. Certifique-se de que você também está recorrendo a especialistas em saúde mental para cuidar de si mesmo durante a provação. Se você não tiver maneiras de gerenciar seu bem-estar emocional, isso terá um efeito negativo em seus relacionamentos e em sua perspectiva. Como forma de se proteger, você pode se retrair e se tornar endurecido com os outros.
Dennis expressou seu pesar, me dizendo:
Lembro-me de fazer aquele comentário no quadro de dardos. Eu gostaria de não ter feito isso. Nessa época, eu já tinha me tornado insensível e arrogante com tudo isso, mas isso não sou realmente eu. Minha esposa se sentiu afastada quando tentou me apoiar. Meu coach executivo [Ron] tentou apontar como eu estava mudando, mas eu não conseguia ouvir. Nada realmente prepara você para momentos como esses, mas, em retrospectiva, eu teria tratado toda a minha resposta emocional de forma muito diferente.
Procure os núcleos da verdade.
Em algum momento, você terá que se perguntar o que precisa aprender com essa experiência. Quase sempre, em meio a um rigoroso escrutínio público, há núcleos de verdade dos quais você pode extrair sabedoria.
A empresa de Dennis se orgulhava de ter construído uma cultura inatacável de integridade e serviço. Como resultado, Dennis se tornou um pouco complacente com seu foco em ética e conformidade, estabelecendo um tom forte desde o topo e deixando claras as expectativas da empresa em relação aos líderes como modelos. Mas a empresa havia crescido muito rápido e ele tinha como certo que a cultura cresceria na mesma proporção. Mas, na verdade, ficou diluído, preparando o terreno para o desafio que eles enfrentaram.
Na carnificina de qualquer escrutínio que você esteja enfrentando, dê um passo atrás e pergunte objetivamente a si mesmo quais lições você pode tirar da experiência. Você precisa liderar de forma diferente? Você fez suposições infundadas? Você tomou as coisas como garantidas? Olhe bem de perto e você encontrará informações importantes.
Aja e reporte.
Quando a crítica inicial diminuir, você ficará tentado a presumir que as coisas acabaram, e o próximo ciclo de notícias desviará a atenção de você. Mas isso é um erro tolo. Você inevitavelmente assumirá compromissos sobre o que fará, o que mudará e como evitará a repetição do problema. Você precisa presumir que as pessoas se lembrarão e desejarão saber o progresso que você está fazendo.
Foi aqui que Dennis brilhou. Ele redobrou o compromisso da empresa em transmitir seus valores fundamentais, garantindo que a cultura chegasse a todos os cantos da empresa. Ele relatou aos funcionários, acionistas e à mídia a cada três meses sobre o progresso que eles estavam fazendo, inclusive onde estavam aquém. Um ano depois, a empresa tinha uma reputação ainda mais forte e Dennis recuperou sua posição como líder conceituado.
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Suportar o impacto das críticas públicas generalizadas é um dos piores pesadelos de todo líder. E parece que a dureza só está se intensificando à medida que os funcionários expressam sua raiva e intolerância ao comportamento que consideram errado. “Isso é definitivamente o que eles não ensinam na escola de administração ou em qualquer outro lugar”, brincou Dennis.” Mas qualquer pessoa que queira liderar precisa se preparar com bastante antecedência para o momento em que enfrenta a inquisição. Você pode superar isso, até mesmo sair por cima, mas precisa estar pronto.”
Faça um favor a si mesmo — e à sua organização — e prepare-se para o momento em que os dedos da acusação apontarem em sua direção. Defina e aprimore os valores pelos quais você deseja orientá-lo. Ensaie as mensagens que você espera transmitir. Estude outros líderes que enfrentaram bem ou mal essas crises para aprender com suas experiências. E talvez, com os olhos bem atentos ao custo de tais experiências, você consiga evitá-las.
* O nome foi alterado para proteger a privacidade.
