O fluxo de feedback é importante para todos, mas, muitas vezes, acaba parecendo forçado, formal e pouco frequente. Como resultado, o desenvolvimento das pessoas é paralisado e o crescimento da equipe é sufocado. Para superar esses desafios, os gerentes podem assumir a liderança na criação de um entendimento compartilhado sobre para que serve o feedback, aumentando a velocidade e a facilidade do feedback e desbloqueando conversas difíceis por meio da arte de perguntar. Os autores apresentam várias estratégias para criar uma cultura de feedback destemido e frequente.
Em nosso trabalho como especialistas em desenvolvimento de carreira, ajudamos as pessoas a desenvolverem as habilidades necessárias para terem sucesso em suas carreiras cada vez mais “instáveis” e não lineares. Uma habilidade que tanto gerentes quanto indivíduos frequentemente identificam como uma área prioritária para melhoria é o feedback — como solicitá-lo, como dar e receber e como estabelecer os princípios e práticas para tornar o feedback um hábito que ajude as pessoas a crescer.
O fluxo de feedback é importante para todos, mas, muitas vezes, acaba parecendo forçado, formal e pouco frequente. Como resultado, o desenvolvimento das pessoas é paralisado e o crescimento da equipe é sufocado. Identificamos essas cinco falhas comuns de feedback:
- Foco: Pouquíssimas organizações ou equipes têm uma compreensão compartilhada do que é feedback e por que ele é importante. Quando as pessoas aplicam suas próprias interpretações, isso geralmente leva a inconsistências e mal-entendidos sobre o propósito e a prática do feedback.
- Formalidade: Quando o feedback está vinculado a avaliações formais e exige o preenchimento de formulários, parece um exercício de verificação de caixas acionado por processos de RH trimestrais ou anuais. Dar e receber feedback se torna algo que as pessoas sentem que devem fazer, em vez de algo que elas acham útil e querem fazer.
- Medo: O medo do feedback impede que as conversas comecem e que os insights sejam acionados. A preocupação com conversas difíceis pode levar os gerentes a diluir sua comunicação de feedback e transmitir mensagens pouco claras. E as preocupações com o que as pessoas acham fazem com que os funcionários evitem pedir (e sejam capazes de agir de acordo com) o insight.
- Frequência: As demandas diárias dos gerentes são avassaladoras, fazendo com que muitas oportunidades percam de feedback em tempo real. Portanto, o feedback se torna uma tarefa extra a ser lembrada e, muitas vezes, perde a prioridade em horários de pico.
- Enquadramento: Quando o feedback é específico e desconectado das prioridades das pessoas, ele pode parecer genérico demais para ser útil ou significativo. Os funcionários precisam conectar os pontos ao seu desenvolvimento, o que corre o risco de não conseguirem agir de forma eficaz com base no insight.
Para superar esses desafios, os gerentes podem assumir a liderança na criação de um entendimento compartilhado sobre para que serve o feedback, aumentando a velocidade e a facilidade do feedback e desbloqueando conversas difíceis por meio da arte de perguntar. Veja como criar uma cultura de feedback destemido e frequente.
Crie um entendimento compartilhado sobre feedback.
Se o objetivo é que o feedback se torne parte da cultura de uma equipe, todos precisam de uma compreensão compartilhada do que é e por que é importante. Sem isso, os gerentes podem ter dificuldade em criar o compromisso necessário para que o feedback se torne uma característica regular do trabalho das pessoas.
Não estamos propondo uma definição universal de feedback para todos usarem. Em vez disso, recomendamos que os gerentes envolvam suas equipes na criação de uma descrição memorável do feedback que pareça adequada ao propósito da equipe. As perguntas para iniciar uma discussão podem incluir:
- O que o feedback significa para você?
- Quando o feedback é eficaz, qual é a sensação?
- Quando o feedback parece forçado?
A partir dessas discussões, você pode obter informações para informar sua definição de equipe compartilhada. Aqui estão algumas definições que vimos as equipes criarem:
- Visão acionável
- Dados para seu desenvolvimento
- Perspectivas para ajudar as pessoas a darem o melhor de si
- Informações que permitem melhorias
- Ideias para nos ajudar a crescer
Aumente a facilidade e a velocidade de entrega de feedback.
Os gerentes podem iniciar uma nova abordagem de feedback, tornando mais rápido e fácil que as pessoas forneçam ideias umas às outras. Aqui estão algumas abordagens que vimos as equipes implementarem com sucesso:
Ideia 1: “Brilhante porque…”
O elogio é um lugar fácil para as pessoas começarem com feedback, mas raramente fornecem informações suficientes para que as pessoas ajam. O feedback se torna significativamente mais útil quando a pessoa que o entrega inclui mais detalhes para apoiar o desenvolvimento do destinatário. Isso pode ser tão simples quanto os gerentes incentivarem os membros da equipe a expandir os momentos de elogio adicionando “porque” à resposta. Por exemplo, considere a diferença entre “Achei que foi brilhante” e “Achei brilhante porque você ficou tão calmo e sereno quando alguém desafiou o que estava apresentando”.
Ideia 2: Perguntas sobre “Ideias para melhoria”
Reformular o feedback crítico como ideias para melhorar pode reduzir o medo das pessoas de compartilhar o que pensam. Uma vez por mês, os gerentes podem iniciar essa conversa pedindo feedback às equipes usando uma pergunta de “ideia para melhoria”, como:
- De que forma eu poderia ajudá-lo a fazer seu trabalho ainda melhor?
- Qual é a mudança que poderíamos fazer para melhorar as formas de trabalho da nossa equipe?
- O que te frustra e acha que devemos mudar?
Essas perguntas podem ser adicionadas às agendas de reuniões existentes para que se tornem parte das formas diárias de trabalhar.
Ideia 3: Reuniões do tipo “Desafie e construa”
Essas reuniões são uma oportunidade para qualquer membro da equipe receber feedback sobre uma ideia ou projeto em que estão trabalhando. Os funcionários compartilham um resumo de uma ideia e convidam as pessoas para participar de uma reunião de desafio e construção sobre ela. Essas reuniões dão às pessoas a oportunidade — e a permissão — de praticar o feedback e compartilhar suas perspectivas de uma forma que pareça segura, com ênfase em um projeto ou ideia, e não em uma pessoa. As perguntas podem incluir:
- O que você mais gosta nessa ideia?
- Por que essa ideia poderia falhar?
- Como nossos concorrentes podem abordar a solução desse problema?
Melhore a arte de perguntar.
Muitas pessoas associam feedback a conversas difíceis, o que significa que até mesmo a palavra “feedback” está envolta em medo. Os gerentes podem reduzir esse medo concentrando-se em perguntar em vez de contar, principalmente em discussões difíceis sobre o desenvolvimento das pessoas.
Quando os gerentes começam perguntando em vez de contar, isso transforma a dinâmica das conversas difíceis. Essas perguntas podem soar como:
- Como você acha que foi a reunião?
- Qual é a sua experiência de trabalhar com essa pessoa?
- Eu sei que você está trabalhando em suas habilidades de apresentação. Como você está progredindo?
Ao perguntar primeiro, os gerentes podem então adaptar sua abordagem de acordo com o nível de autoconsciência do destinatário. As perguntas de acompanhamento do feedback que podem ajudar alguém a passar da conscientização à ação podem incluir:
- O que você poderia aprender com alguém que você vê se sair tão bem?
- Onde é um lugar confortável onde você poderia desenvolver essa habilidade?
- O que você poderia fazer de diferente na próxima vez?
. . .
Quando os gerentes abordam os fatores que atrapalham o feedback, eles ajudam as pessoas a melhorar e as equipes a trabalharem melhor juntas. Reduzir o medo do feedback e aumentar a frequência do feedback é benéfico para todos e ajudará as pessoas a darem o melhor de si.
