Como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional da liderança

Como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional da liderança

Embora a função de CEO envolva poder, remuneração e privilégio, ela também envolve trabalho emocional, pois os líderes sentem o preço de tomar decisões polêmicas e impopulares. Esse aspecto do trabalho se tornou mais desafiador nos últimos anos. Este artigo oferece aos líderes quatro ferramentas para ajudar a lidar com a pressão.


A socióloga Arlie Hochshild introduziu o conceito detrabalho emocional para destacar a carga emocional de diferentes empregos. Os cobradores de contas, por exemplo, devem se proteger do sofrimento emocional das pessoas que devem assediar. Os médicos devem lidar com o trauma emocional de seus pacientes ao apresentar prognósticos médicos difíceis. Quase todos os prestadores de serviços precisam enfrentar encontros emocionalmente desafiadores com clientes chateados.

O papel de um CEO não é algo que possamos facilmente associar a um alto nível de trabalho emocional. As pessoas que desempenham esses papéis altamente remunerados e todo-poderosos costumam ser vistas como gerando estresse emocional para os outros, em vez de carregarem esse fardo sozinhas.

Na verdade, o papel do CEO exige altos níveis de trabalho emocional, mesmo que muitos observadores não o apreciem. Os CEOs são obrigados a projetar a confiança do público, mesmo quando possam ter dúvidas pessoais. Eles devem assumir as consequências de tomar decisões difíceis que inevitavelmente deixam alguns eleitores infelizes. Eles devem assumir a responsabilidade por resultados ruins, mesmo que outros sejam responsáveis por essas consequências. Eles devem absorver as decepções que as pessoas sentem — desde a forma como foram tratadas até o desempenho da organização — porque os CEOs personificam a organização. Eles devem ser empáticos e reconfortantes quando os outros estão emocionalmente perturbados. Eles devem priorizar as necessidades da organização acima de suas necessidades pessoais. Eles devem estar dispostos a suportar o escrutínio público que pode ser exaustivo e, às vezes, doloroso. E eles devem fazer tudo isso enquanto são autênticos, o que requer uma abertura que pareça vulnerável.

No entanto, uma das regras não escritas da função de CEO é que é inaceitável falar sobre o impacto emocional que o trabalho exige. Quando um CEO viola essa norma, as consequências vêm rapidamente. Em maio de 2010, com um poço de petróleo administrado pela BP derramando petróleo no Golfo do México, o CEO da BP, Tony Hayward, deu umaEntrevista na TV em que ele disse: “Não há ninguém que queira que isso acabe mais do que eu. Eu gostaria de ter minha vida de volta.” O comentário causou críticas generalizadas porque Hayward parecia estar pedindo simpatia em meio a uma tragédia que matou 11 trabalhadores do petróleo e causou grandes danos ao ecossistema do Golfo. Algumas semanas depois, em um raro dia de folga, Hayward foi fotografado navegando em umcorrida de iates com seu filho, uma medida que atraiu críticas da Casa Branca. Cinco semanas depois, Hayward estavasubstituída como CEO.

Com base no meu trabalho com líderes empresariais — como membro do corpo docente do New CEO Workshop na Harvard Business School, como presidente de uma empresa de capital de risco e como membro de conselhos corporativos — observei CEOs enfrentando uma enorme tensão emocional nos últimos anos. Para muitas empresas, o período do final da Grande Recessão até o início da Covid-19 será lembrado como excepcionalmente calmo e próspero, um período caracterizado por baixas taxas de juros, uma economia em constante crescimento e um mercado de ações dinâmico. Em retrospectiva, foram anos fantásticos para ser CEO. Mais recentemente, no entanto, os executivos-chefes enfrentaram desafios extraordinários que aumentaram o trabalho emocional exigido pela função.

Os desafios de ser CEO agora

Eu atribuo esse aumento a três fatores:

Os CEOs estão conduzindo as organizações no que parece ser uma série interminável de crises.

Desde crises globais de saúde, como a pandemia de Covid-19, crises geopolíticas como o conflito Rússia-Ucrânia e as crescentes tensões entre EUA e China, até incertezas macroeconômicas marcadas pela inflação, aumento das taxas de juros e interrupções na cadeia de suprimentos, os CEOs devem liderar com convicção diante da imensa ambigüidade. Equilibrar essas demandas geralmente leva a opiniões divididas dentro da organização, com o CEO assumindo a responsabilidade de tomar decisões finais, potencialmente polêmicas.

Considere, por exemplo, o debate contínuo e controverso na Amazon sobre trabalho remoto versus devoluções obrigatórias ao escritório. Muito depois de os riscos à saúde da pandemia de Covid terem diminuído, a Amazon continua enfrentando séria resistência de funcionários de escritório que fizeram uma petição à empresa por escrito e até mesmoorganizou uma paralisação em sua sede em Seattle para protestar contra o mandato do CEO Andy Jasse de que eles retornassem ao escritório. Surpreendentemente, sua insurgência foi apoiada pelos funcionários do centro de distribuição da Amazon, que foram obrigados a trabalhar mesmo durante a crise. As dificuldades da Amazon mostram como as crises podem ter um longo impacto emocional contínuo. Da mesma forma, a guerra entre a Rússia e a Ucrânia não mostra sinais de acabar e gera uma ansiedade contínua sobre a duração e a gravidade das tensões entre os EUA e a China e as consequências que isso terá para as empresas envolvidas na briga. O trabalho emocional é mais problemático quando parece interminável — e é exatamente isso que muitos CEOs sentem agora.

Há uma expectativa crescente de que os CEOs se envolvam publicamente com questões sociais e ambientais politicamente carregadas.

Nesta era de”Ativismo do CEO”, espera-se que os líderes se envolvam pessoalmente em abordar uma ampla gama de desafios sociais que vão muito além da compreensão tradicional da responsabilidade social corporativa (RSC). No entanto, esse engajamento tem um custo emocional significativo. Assumir uma posição pública geralmente coloca os CEOs em uma posição precária, atraindo críticas independentemente da postura adotada. Os CEOs estão presos em um paradoxo em que precisam equilibrar os diversos interesses das partes interessadas e, ao mesmo tempo, proteger a reputação deles e a da organização. Navegar por esse terreno pode ser emocionalmente desgastante, pois os CEOs lutam para reconciliar e alinhar suas crenças pessoais, valores corporativos e pressões externas.

Um exemplo de CEO que não conseguiu enfrentar esses desafios é Bob Chapek, que foi demitido do cargo de CEO da Disney em novembro de 2022 após menos de três anos no cargo. A Disney é uma das maiores empregadoras da Flórida e, por esse motivo, várias partes interessadas esperavam que Chapek se posicionasse sobre uma controversa lei estadual que limita a discussão sobre orientação sexual e identidade de gênero nas escolas da Flórida. Chapek inicialmenteficou em silêncio, contando com lobistas da Disney para trabalhar contra o projeto de lei em particular, mas enfrentando ameaças de boicote e críticas de funcionários, ele posteriormente se manifestou publicamente contra ele. Ele então enfrentou severidade reviravolta de conservadores, com o governador da Flórida, Ron DeSantis, tentando revogar o tratamento tributário benéfico nas terras da Disney na Flórida. Uma publicação descreveu a demissão de Chapek como resultado de uma”acordou a guerra” — um exemplo de um dilema cada vez mais invencível enfrentado pelos CEOs.

A demanda por autenticidade na liderança também aumentou.

Todos esperam que os CEOs sejam mais abertos, o que inclui compartilhar histórias e experiências pessoais. Por um lado, a autenticidade pode promover confiança e credibilidade, reduzindo potencialmente a carga emocional do trabalho. No entanto, também pode aumentar a vulnerabilidade e a exposição emocional, levando ao estresse. A divulgação de informações pessoais, especialmente sobre assuntos controversos, pode provocar reações ou críticas, aumentando a carga emocional. Os CEOs devem equilibrar a autenticidade e a manutenção dos limites profissionais, um ato delicado que, por si só, constitui trabalho emocional.

Um líder que enfrentou esse desafio com graça é Satya Nadella, CEO da Microsoft. Nadella, casado e pai de três filhos, deuentrevistas sobre os desafios de criar uma família enquanto mantém um emprego de alto nível, recebendo repórteres em sua casa para falar sobre limitar o tempo de tela de seus filhos e cuidar do cachorro da família. Em seu livroClique em Atualizar, Nadella escreveu sobre seu filho, Zain, que tinha paralisia cerebral, e como cuidar de uma criança com essa condição aumentou sua empatia como líder. Quando Zain morreu em 2022, foi notícia internacional — transformando o momento de luto privado de uma família em um evento para o público.

Embora permitir que as pessoas vejam o lado pessoal dos líderes possa gerar benefícios para a organização, esperar esse comportamento cria uma nova demanda pela função de CEO. Nem todo mundo está disposto a compartilhar dessa forma, e temo que esse requisito possa excluir líderes extremamente capazes que seriam ótimos CEOs, mas que se recusam a assumir o cargo porque o clamor por autenticidade pode reduzir sua capacidade de manter partes de suas vidas privadas.

Os CEOs precisam de ferramentas para lidar com isso

Então, como os CEOs podem lidar com o trabalho emocional inerente às suas funções? Com base na minha experiência, aconselho os líderes a confiarem em quatro ferramentas:

Confie em confidentes próximos.

Todos nós estamos familiarizados com o clichê “É solitário no topo”, e frases como essa se tornam clichês porque são baseadas na verdade. Quando o trabalho se torna especialmente desafiador, alguns líderes empresariais tendem a se isolar e se isolar. Esse é o instinto errado: a solidão só agrava o estresse. Em vez disso, os CEOs que se sentem estressados pelo trabalho emocional devem procurar um grupo próximo de confidentes de confiança com quem possam compartilhar sua carga emocional. Na minha experiência, as pessoas em quem os CEOs confiam para isso geralmente estão fora da organização (e raramente no conselho de administração que supervisiona o CEO); em vez disso, tendem a ser amigos de longa data, colegas de faculdade, ex-colegas ou mentores ou membros da família. Conversar sobre problemas com pessoas que têm alguma distância, que falarão com franqueza e que manterão as conversas privadas é essencial. Pode aliviar uma grande carga.

Ouça os consultores profissionais.

Especialmente quando enfrentam uma crise, as empresas geralmente contratam equipes de consultores externos e consultores de RP. Essas pessoas trazem o benefício da experiência: elas entendem o arco de uma crise, viram quais abordagens tendem a funcionar (e não funcionam) e geralmente têm relacionamentos confiáveis com organizações de mídia. Isso os torna fontes potenciais de enorme valor, e os CEOs devem ouvi-los. Ao mesmo tempo, os CEOs devem se concentrar na raiz da palavra conselheiro, que é “aconselhar”. Os CEOs devem ter cuidado para não terceirizar ou delegar de uma forma que faça com que percam o controle ou se distanciem da controvérsia ou do desafio. Em situações que exigem trabalho emocional, os CEOs devem contratar e ouvir os melhores conselheiros que puderem encontrar, mas devem permanecer no controle e tomar decisões críticas.

Reconheça que não é pessoal.

Quando as pessoas estão chateadas, elas preferem ficar com raiva de alguém do que de alguma coisa. As corporações são abstratas e sem rosto, então o CEO se torna a personificação e personificação da organização. Mesmo que a crítica possa parecer pessoal e injusta, os líderes devem se lembrar de que as pessoas estão irritadas ou angustiadas com a empresa e não com elas como indivíduos. Embora o CEO não tenha escolha a não ser assumir a responsabilidade em nome da organização, ele deve evitar criticar de forma muito pessoal. Esses são momentos em que os CEOs podem se beneficiar de hábitos e disciplinas pessoais, como exercícios, meditação ou hobbies, que são restauradores e reconstroem a resiliência.

Antecipe a reação emocional dos outros.

Os líderes devem antecipar o efeito que suas ações terão e as emoções que elas induzirão, nos outros e em si mesmos. Os CEOs confiam em sua própria inteligência emocional para essa sensibilidade, que melhora com o tempo, em parte com a aquisição de experiência em lidar com as partes interessadas para ver padrões em como elas reagem e, em parte, com o ganho de prática na entrega e na convivência com decisões difíceis. No entanto, os CEOs precisam estar cientes de que eles e as pessoas mais próximas a eles nem sempre apreciam como os diferentes grupos se sentem. Para complementar suas próprias habilidades de antecipação, CEOs experientes confiam em outras pessoas que possam servir como ouvintes e ajudá-los a entender e refletir sobre as nuances de decisões emocionalmente carregadas.

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O papel de um CEO envolve um amplo espectro de trabalho emocional, desde manter a compostura pessoal até gerenciar o clima emocional de toda a organização. Esse trabalho é intensificado pelas crescentes expectativas de ativismo e autenticidade dos CEOs, juntamente com as crises implacáveis que eles precisam enfrentar. No entanto, com inteligência emocional e uma abordagem consciente da autenticidade, os CEOs podem gerenciar o trabalho emocional inerente às suas funções.

 

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