Como o Google aborda a diversidade de fornecedores

Como o Google aborda a diversidade de fornecedores

Em seus esforços para aumentar suas compras de diversos fornecedores, as grandes empresas encontraram um problema: elas não conseguem encontrar o suficiente com escala e capacidade suficientes para atender às suas necessidades. Este artigo explora uma solução que o Google e outros adotaram: unir o fornecedor diversificado a um fornecedor estabelecido em um relacionamento formal de orientação.


Durante décadas, grandes empresas aspiraram ajudar a fechar a lacuna de riqueza nos Estados Unidos comprando intencionalmente bens e serviços de fornecedores diversos — empresas que são pelo menos 51% de propriedade e operadas por indivíduos ou grupos de indivíduos que fazem parte de um grupo tradicionalmente sub-representado ou mal atendido (por exemplo, minorias raciais ou étnicas, mulheres, LGBTQ, veteranos e pessoas com deficiência). Mas um desafio principal tem impedido cronicamente esses esforços: as empresas compradoras não conseguem encontrar empresas qualificadas suficientes de propriedade diversificada com escala e capacidades suficientes para atender às suas necessidades. Sem escala e capacidades adequadas, os diversos fornecedores não podem receber novos negócios e, sem receber novos negócios, eles não podem ganhar escala ou aprender novos recursos.

Alguns grandes compradores tentaram resolver esses problemas combinando diversas empresas com fornecedores maiores e mais estabelecidos. Mas depois de décadas dessas alianças, diversos fornecedores ainda são, em sua maioria, de subescala, e os principais compradores ainda lutam para encontrar fornecedores diversos com capacidade e capacidades suficientes para atender às suas necessidades. Uma solução inovadora que é muito promissora é uma focado no crescimento aliança. Patrocinado pela empresa compradora, ele é intencionalmente estruturado para fornecer ao fornecedor diversificado participante oportunidades mensuráveis de aumentar a capacidade, adquirir capacidades e assumir funções na gerência sênior, que podem então ser aproveitadas para acessar oportunidades maiores e mais amplas no futuro.

Um dos pioneiros dessa abordagem é o Google, cujos esforços têm gerado resultados positivos para a participação de diversos fornecedores. Aqui estão quatro lições de suas experiências e das de outras pessoas.

Garanta que a empresa de propriedade diversa tenha um papel significativo na aliança.

Juntos, a empresa compradora, o fornecedor estabelecido e o fornecedor diversificado devem avaliar o papel do fornecedor diverso para garantir duas coisas:

  • Seu escopo de trabalho é maior do que o tamanho dos projetos que normalmente realiza, a fim de criar uma oportunidade para expandir sua capacidade.
  • Ela está adquirindo experiência com novos recursos que ajudarão a expandir seus negócios (como entrar em mercados adjacentes ou assumir uma nova parte da cadeia de valor).

O fornecedor diversificado também deve participar das tarefas da alta administração (por exemplo, definir estratégias ou alocar orçamentos) e da tomada de decisões relacionadas ao desenvolvimento de pessoal ou de negócios. Sem isso, o fornecedor diversificado pode ser relegado a uma posição que parece mais um subcontratado do que um coproprietário, o que não terá o mesmo efeito em seu crescimento ou capacidade de conquistar negócios por conta própria.

Estabeleça expectativas claras para a orientação.

Se existem relações de orientação dentro das alianças tradicionais, elas são quase sempre informais. Em uma aliança focada no crescimento, eles devem ser formais: seus objetivos devem ser codificados em um acordo entre dois fornecedores e medidos e monitorados regularmente.

Por exemplo, o contrato de orientação pode exigir que o fornecedor mentor passe cinco horas treinando os diversos funcionários do fornecedor para ajudá-lo a adquirir uma capacidade específica. O acordo também pode exigir que o fornecedor mentor permita que os funcionários do fornecedor diverso observem primeiro os funcionários do mentor executando uma parte do trabalho que exige essa capacidade e, em seguida, ajudem os funcionários do fornecedor diverso a executar as partes restantes do trabalho.

É importante que os líderes do programa de diversidade de fornecedores da empresa compradora responsabilizem os fornecedores mentores pela execução do acordo. Para fazer isso, o Google busca participar de uma série de discussões com os fornecedores para memorizar os objetivos da orientação por escrito. Para responsabilizar os dois fornecedores, a equipe de diversidade de fornecedores do Google verifica regularmente se cada fornecedor está cumprindo os objetivos da orientação.

Não insista que o fornecedor diversificado tenha uma participação majoritária imediatamente.

Historicamente, muitas empresas só se envolveram com alianças se a participação acionária do fornecedor diversificado estivesse acima de 51% desde o início. Eles devem ser mais flexíveis: dado o potencial de crescimento e evolução do papel do fornecedor diversificado ao longo do tempo, a empresa compradora deve estar disposta a firmar alianças que, inicialmente, sejam de propriedade do fornecedor diversificado em menos de 51%.

Estruture a aliança como um relacionamento de longo prazo.

Uma abordagem focada no crescimento não deve se concentrar apenas no acordo de compra atual; ela também deve antecipar negócios subsequentes que devem se tornar maiores com o tempo. Para esse fim, os dois devem estruturar sua aliança (talvez tornando-a uma joint venture legal) para cobrir oportunidades além do projeto imediato e incluir um mecanismo contratual para que o fornecedor diversificado compre a participação do fornecedor parceiro.

Por exemplo, uma empreiteira geral de propriedade diversa em Michigan que atendia à indústria automotiva possuía 51% de uma aliança com outra empreiteira geral. Por meio da aliança, o fornecedor diversificado expandiu seu trabalho para universidades, empresas de serviços públicos e refinarias e aumentou consideravelmente suas receitas. Vinte anos após a formação da aliança, o fornecedor diversificado comprou a participação de seu parceiro. Em casos como esses, o programa de diversidade de fornecedores do comprador deve garantir que seu relacionamento com o fornecedor diverso não termine com a aliança.

Os programas de diversidade de fornecedores têm como objetivo ajudar a criar uma economia mais justa. Ao patrocinar uma aliança focada no crescimento entre uma empresa diversificada e um fornecedor estabelecido e desempenhando um papel ativo na garantia de seu sucesso, grandes empresas podem acelerar seu progresso na consecução dessa meta.

Os autores reconhecem as contribuições de Tom Rapp, diretor administrativo e sócio do Boston Consulting Group (BCG); Justin Dean, diretor administrativo e sócio sênior do BCG; Frank Palmer, sócio do BCG; Abiola Eisape, líder do programa de diversidade e transformação de fornecedores do Google; Shirley Cao, gerente do programa de diversidade de fornecedores na Google; Michelle Geris, líder de parcerias de diversidade de fornecedores no Google; e Steve Ford, diretor regional de construção e entrega do Google.

 

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