Como iniciar uma conversa que você está temendo

Como iniciar uma conversa que você está temendo

Eu previ que a conversa seria difícil.

Shari* e eu tínhamos trabalhado juntos por muitos anos, e eu sabia que ela estava esperando que eu a contratasse para executar um programa de liderança para um dos meus clientes, Ganta, uma empresa de alta tecnologia. Mas eu não achava que Shari era a pessoa certa para Ganta ou, francamente, para o papel de dirigir o treinamento de liderança. Na verdade, eu tinha me tornado cada vez mais crítico de seu desempenho recente, embora eu não tivesse mencionado nada a ela sobre isso ainda.

Esse foi meu primeiro erro. Eu deveria ter dito algo antes de chegar a este ponto.

Então, por que eu não fiz? Adoraria afirmar que era porque gostava dela, e não queria magoá-la. Ou porque eu esperava que as coisas melhorassem sem minha intervenção.

E enquanto essas coisas eram verdadeiras, havia uma verdade mais profunda: eu estava com medo do momento de arrepiar.

Você conhece aquele momento desconfortável — exatamente quando você está dizendo algo que parece arriscado, mas antes que a pessoa responda? Esse é o momento de estranha.

Em outras palavras, demorei a falar com a Shari porque tinha medo de como me sentiriadando-lhe o feedback negativo: estranho, desconfortável e talvez até irracional.

Mas eu não conseguia mais evitá-lo. E porque eu tinha esperado tanto tempo, a conversa prometia ser ainda mais embaraçosa e desconfortável. E agora que ela estava recebendo uma mensagem mais extrema sem aviso, eu me sentiria — e pareceria — ainda mais irracional. O quociente de encolhimento havia subido.

No dia da difícil conversa, fiquei ansioso quando Shari entrou no meu escritório. Nós compartilhamos algumas gentilezas e então eu comecei. Eu disse a ela que sabia que ela queria dirigir o programa de liderança em Ganta. Conversei com ela sobre as complexidades e desafios do programa de liderança e de Ganta em geral. E falei com ela sobre minhas frustrações com seu desempenho recente. Ela me fez perguntas e eu ofereci explicações e exemplos.

Eu fiz um trabalho tão bom evitando o momento de encolhimento que, 30 minutos depois da conversa, eu ainda não tinha comunicado claramente a Shari se eu estava demitindo-a ou contratando-a. Meu acúmulo foi igualmente apropriado como contexto para qualquer um.

Finalmente, ela fez isso por mim. “Então”, ela perguntou, “Você está dizendo que não quer que eu lidere este programa ou você quer?”

Agora que estou ciente disso, vejo meu próprio comportamento em líderes em todos os lugares. Em frente à sala, um vice-presidente sênior construiu lentamente um caso para fechar um negócio. Mas ele nunca chegou à sua conclusão quando as pessoas começaram a debater detalhes sem importância relacionados ao seu argumento antes mesmo de saberem para onde ele estava indo.

Em outro caso, um CEO sentou-se em uma reunião de chefes de departamento com a intenção de dizer-lhes que estava criando um novo cargo ao qual todos se reportariam. Mas ela os perdeu ao passar os primeiros 20 minutos dando contexto a uma decisão que ainda não havia anunciado. Como uma pessoa mais tarde me disse: “Todo o contexto estava perdido em mim enquanto eu tentava adivinhar o que ela estava se metendo. Foi uma completa perda de tempo.”

A razão intelectual pela qual construímos um caso, ou damos contexto, a uma decisão difícil antes de anunciá-lo é porque queremos transmitir que a decisão é bem pensada, racional e uma conclusão inevitável para os fatos. Mas como os ouvintes não sabem que decisão está sendo tomada, eles não têm contexto para o contexto e tudo parece sem sentido.

A razão emocional pela qual damos apresentações tão longas a decisões difíceis é porque estamos procrastinando. Estamos atrasando o sentimento de encolhimento.

Mas esse atraso é contraproducente, apenas alonga e aprofunda o desconforto de todos os envolvidos.

A solução é simples e direta: Lidere com a piada.

O que eu deveria ter dito a Shari? “Obrigado por vir, Shari. Eu não vou fazer você executar o programa de liderança com o Ganta, e eu gostaria que você entendesse o porquê.”

O vice-presidente sênior deveria ter começado dizendo: “Chego à conclusão de que devemos fechar negócios XXX”.

E a CEO deveria ter aberto sua reunião com os chefes de departamento declarando “Eu criei uma nova função de vice-presidente sênior, reportando-se a mim, que supervisionará essa parte do negócio”.

Depois dessas aberturas, as pessoas estarão interessadas em ouvir o resto. Ou, eles podem surpreendê-lo com um acordo instantâneo e pode haver pouco mais para discutir.

Aqui está o que eu percebi: quase sempre superestimo o quão difícil é para a outra pessoa ouvir o que eu tenho a dizer. As pessoas são resilientes. Normalmente, fico mais desconfortável em entregar uma mensagem difícil do que a outra pessoa está recebendo.

Da próxima vez que você tiver uma conversa que você está temendo, lidere com a parte que você está temendo. Chegue à conclusão na primeira frase. Encolha rápido e se encolhe cedo. É um movimento simples que poucos de nós fazem de forma consistente porque requer coragem emocional. Pelo menos na primeira vez.

Mas quanto mais você faz isso, mais fácil e natural ele se torna. Ser direto e direto não significa ser insensível ou desnecessariamente severo. Na verdade, é o oposto; feito com cuidado, ser direto é muito mais atencioso.

E isso não apenas reduz a angústia, mas também economiza tempo. Shari não ficou feliz por não comandar o programa em Ganta, mas ela entendeu o porquê e aceitou a decisão rapidamente. Muito mais rápido do que eu levei para apresentá-lo a ela.

*Nomes e alguns detalhes alterados.

 

Related Posts
Leer más
Table of Contents Hide Comece pensando no seu público.Tenha um tema e promova-o durante sua busca por emprego.Contexto!…
Leer más
Table of Contents Hide Comunicação clara e diretaSeja graciosoCrie um caso de negóciosSeja útil Nem todo mundo quer…