Como eu fiz isso: Fundador do eBay para inovar o modelo de negócios de mudança social

Como eu fiz isso: Fundador do eBay para inovar o modelo de negócios de mudança social

A ideia: Omidyar foi inspirado no impacto social do eBay para criar um modelo híbrido para sua filantrópica Rede Omidyar: uma combinação de organizações sem fins lucrativos e com fins lucrativos.

Minha jornada como filantropa começou em setembro de 1998, no dia em que o eBay veio a público. Passei duas semanas ajudando com o road show pré-IPO, e chegamos ao escritório de Nova York do Goldman Sachs. Eu estava exausto. O momento real foi bastante anticlimactico. Sempre assumimos que quando você vai a público, suas ações começam a ser negociadas no momento em que o mercado abre, mas não funciona dessa forma. Você tem que esperar que os banqueiros façam seus negócios iniciais. Então, quando o mercado abriu, ficamos no pregão sem nada para fazer. Ninguém estava realmente prestando atenção em nós. Havia um ticker eletrônico na parede, e depois de cerca de 45 minutos alguém nos deu um avisa de que deveríamos começar a procurar pelo eBay. Com certeza, alguns minutos depois, vimos nosso símbolo ticker vindo da direita para a esquerda. Nós aplaudimos, nos abraçamos; fomos de cinco anos.

Tínhamos precificado a oferta pública inicial em US $18 por ação, o que fez minha participação valer algumas centenas de milhões de dólares. Durante o dia, as ações subiram para quase US $54. Minhas ações, como as de todos os outros insiders, ficariam trancadas por seis meses, então, neste momento, era apenas riqueza de papel. Mas no papel minha participação foi de mais de US $1 bilhão. Foi chocante e completamente inesperado.

Logo depois comecei a ter conversas com minha noiva, PAM — agora minha esposa — sobre o que faríamos com toda essa riqueza. Foi claramente muito mais do que precisaríamos, e havia se acumulado muito rapidamente: o eBay veio a público três anos depois que eu escrevi o software original, então não havia uma grande noção de “Uau, nós realmente merecemos isso — passei toda a minha vida construindo para isso”. Sentimos que tínhamos a responsabilidade de garantir que esses recursos tivessem bom uso.

Dentro de alguns meses, criamos uma fundação familiar sem fins lucrativos, que é o que os novos filantropos normalmente fazem. Adotamos uma abordagem informal. Um amigo da família serviu como diretor executivo. Demos dinheiro para essa instituição de caridade ou aquela instituição de caridade. Era uma coisa responsiva — nós leíamos sobre algo no jornal e seria “Vamos dar dinheiro”. Depois de alguns anos, percebemos que precisávamos profissionalizar a base e nos tornarmos estrategicamente orientados. Recrutamos alguns executivos para nos ajudar a pensar sobre como tirar aulas do eBay e aplicá-las à filantropia.

Muitas pessoas não distinguem entre caridade e filantropia, mas para mim há uma diferença significativa. Quando uso a palavra “caridade”, penso no que é necessário para aliviar o sofrimento imediato. É apenas pura generosidade impulsionada pela compaixão, e é um trabalho importante, mas sem fim — sempre haverá mais sofrimento. A caridade não é inerentemente autossustentável, mas há problemas no mundo, como desastres naturais, que exigem caridade.

A filantropia é muito mais. Vem do latim por “amor à humanidade”. A filantropia é um desejo de melhorar o estado da humanidade e do mundo. Isso requer pensar sobre as causas profundas dos problemas para que possamos evitar o sofrimento de amanhã. E se quisermos fazer mudanças sustentáveis, temos que colocar todas as ferramentas à nossa disposição para o melhor uso possível.

No início dos anos 2000, percebi o profundo impacto social que o eBay estava tendo como parte de seus negócios. Ele tinha cerca de 100 milhões de usuários, e estava ensinando às pessoas que eles podiam confiar em um completo estranho pela Internet — pelo menos, confie nele o suficiente para fazer uma transação. Estava fornecendo às pessoas novas carreiras e meios de subsistência. Isso foi um impacto em larga escala. Comecei a me perguntar: Se eu tivesse criado uma organização sem fins lucrativos e estabelecesse uma meta de 10 anos para construir uma rede confiável de 100 milhões de pessoas, com uma concessão start-up de US$10.000 e sem subsídios adicionais, teria conseguido? Provavelmente não. Mas, de alguma forma, uma empresa conseguiu atingir esse nível de impacto social em menos tempo, usando menos capital externo.

Um pequeno preço a pagar

Ao pensar em filantropia, comecei a procurar maneiras de aproveitar o incrível poder dos negócios para melhorar o mundo. Em 2003, comecei a falar com meus conselheiros sobre esse assunto. Foi-me dito que a filantropia consiste inteiramente de organizações sem fins lucrativos, e o sistema tributário limita o que você pode fazer nesse formato. Especificamente, seria extremamente difícil para os funcionários da minha fundação familiar sem fins lucrativos analisarem propostas que possam resultar em uma participação acionária com fins lucrativos em vez de um subsídio. A complexidade do código tributário – e os riscos de falhar dele – eram altos, então comecei a pressionar neste momento, pedindo que minha equipe encontrasse uma maneira de começarmos a investir em negócios filantropicamente. Mike Mohr, meu conselheiro familiar, disse: “Há uma maneira de fazer isso, mas você vai perder um monte de deduções fiscais.” Então eu perguntei: “Quanto? Dê-me uma figura.” Ele saiu para calculá-lo: Se parássemos de deduzir o salário e os custos indiretos para a fundação, isso significaria de US $1 milhão a US$ 2 milhões por ano em responsabilidade fiscal extra. Minha reação imediata foi que isso foi um acéfalo. No contexto de gastar US $100 milhões por ano, US$1 milhão a US $2 milhões parecia um preço pequeno para obter a flexibilidade de usar todas as ferramenta possíveis para melhorar o mundo.

Foi um desafio estruturar isso corretamente. Acabamos criando uma corporação de responsabilidade limitada chamada Omidyar Network, que empregava todos os membros da equipe. Isso os libertou para realizar a devida diligência sem considerar se o trabalho se transformou em uma bolsa sem fins lucrativos ou um investimento com fins lucrativos. A entidade sem fins lucrativos permaneceu uma 501 (c) (3), mas era, em essência, apenas um talão de cheques que usamos para fazer subsídios.

Estávamos abrindo novos caminhos aqui — nossos advogados nunca tinham visto uma estrutura como essa. Na verdade, tivemos que encerrar todos os funcionários da fundação e recontratá-los na LLC. Hoje, há um nome para pessoas que fazem investimentos que podem produzir impacto e lucro: investidores de impacto. E o campo está ganhando muita atenção e popularidade. Mas na época, não havia nome para o que estávamos tentando fazer.

Encontrar a estrutura certa não foi o maior obstáculo. Também enfrentamos um desafio cultural. A maneira como um diretor de programa faz a devida diligência para uma fundação é muito diferente da maneira como um analista de investimentos faz isso para uma empresa de capital de risco. A principal diferença é que as duas veem riscos de maneiras muito diferentes. Espera-se que os oficiais do programa sejam muito mais avessos ao risco: Se uma fundação fizer uma concessão a uma organização que não tenha sucesso, é considerado um grande erro. Em contraste, os melhores capitalistas de risco ficam felizes se conseguirem dois dos 10 investimentos corretos e recebem recompensas financeiras incríveis quando julgam os riscos corretamente.

Enquanto estávamos fazendo a mudança estrutural, precisávamos contratar pessoas com experiência em investimentos com fins lucrativos — pessoas que entenderam como avaliar a gestão, o cenário competitivo e os retornos financeiros de uma empresa. Isso criou ainda mais desafios. Como você pode ter oficiais de programas sem fins lucrativos e capitalistas de risco com fins lucrativos na mesma equipe? Como você deve compensá-los? Não acertamos nos primeiros anos — não conseguimos misturar com sucesso as duas culturas. Era difícil incentivar os funcionários com fins lucrativos sem desincentivar a equipe sem fins lucrativos. Algumas das pessoas com fins lucrativos que trouxemos não ficaram muito tempo, e os funcionários sem fins lucrativos podem ter sentido que não eram valorizados. Foi preciso muito aprendizado.

Foco em microfinanças

Alguns de nossos primeiros negócios de ações com fins lucrativos incluíram empresas como a Ethos Water, que usa uma parcela dos recursos para fornecer água potável na Índia, África Oriental e em outros lugares – e o Meetup, que permite que pessoas com interesses semelhantes criem comunidades offline.

Mas logo começamos a investir pesadamente em microfinanças — e foi então que começamos a ver todo o valor da estrutura híbrida que criamos. Durante as décadas de 1980 e 1990, a maioria das microfinanças foi conduzida por ONGs financiadas por concessões. Isso mudou: Hoje, a maioria dos maiores microcredores tem fins lucrativos, e agora tínhamos a capacidade de investir neles. Esses fundos permitiram que os mais pobres dos pobres iniciassem empresas e aproveitassem as oportunidades educacionais. Por exemplo, uma família pode pedir emprestado para comprar uma vaca e vender produtos lácteos, ou para comprar equipamentos de costura e vender roupas e, em seguida, usar os lucros para enviar seus filhos para a escola. Desde 2004, investimos em 28 organizações — 15 sem fins lucrativos e 13 com fins lucrativos. Reconhecemos que o microfinanciamento está sob crescente escrutínio porque algumas organizações prestaram atenção insuficiente à proteção e educação do consumidor. Mas é fundamental lembrar o quanto o bom microfinanciamento conseguiu: deu 150 milhões de pessoas, a maioria das quais vive com menos de um dólar por dia, os meios para iniciar negócios, gerar renda e quebrar o ciclo da pobreza.

Começamos a investir pesadamente em microfinanças. Foi quando começamos a ver o valor total da estrutura híbrida que criamos.

Em 2007, fizemos uma grande mudança, reestruturando a Rede Omidyar para se livrar do modelo hierárquico tradicional e instituir um estilo parceiro de liderança e governança. Simplificando, decidimos que, como a organização estava operando mais como uma empresa de capital de risco, deveríamos estruturá-la mais como uma. Trouxemos nosso primeiro sócio-gerente, Matt Bannick, que construiu o negócio internacional no eBay e liderou o PayPal durante sua integração no eBay e sua rápida expansão internacional. Nos últimos quatro anos, Matt fez muitas mudanças e reuniu uma ótima equipe; agora temos mais de 50 funcionários, dos quais apenas um ou dois são desde os primeiros dias puramente sem fins lucrativos. Nós nos concentramos em descobrir como usar as alavancas de fins lucrativos quando necessário e as alavancas da organização sem fins lucrativos quando necessário. Até o momento, a Omidyar Network comprometeu um total de US$442 milhões — US$239 milhões em subsídios sem fins lucrativos e US$203 milhões em investimentos com fins lucrativos. Mais de US $100 milhões disso foram em microfinanças.

Até o momento, a Omidyar Network comprometeu um total de US$442 milhões — US$239 milhões para organizações sem fins lucrativos e US$203 milhões para fins lucrativos.

Hoje, nossa operação inclui mais de 10 funcionários em Mumbai, e essa cidade se tornou um foco do nosso trabalho. Obviamente, tem uma pobreza tremenda, mas também tem uma quantidade incrível de capital intelectual. A justaposição de pessoas empobrecidas e empreendedores ambiciosos e educados é extraordinária, e é uma justaposição que não existe em nenhum outro lugar do mundo. Em Mumbai, os banqueiros ricos caminham para trabalhar nas mesmas calçadas que os mendigos. A razão fundamental do investimento para estarmos na Índia é que as inovações criadas lá nos próximos cinco a 10 anos melhorarão drasticamente a qualidade de vida das pessoas em extrema pobreza em todo o mundo. Muitas dessas inovações virão de empreendedores e empresas. Estou animado para desempenhar um pequeno papel nesse processo.

Por exemplo, ajudamos a financiar uma empresa chamada d.light, que cria lâmpadas movidas a energia solar pequenas e acessíveis. A maioria das pessoas não percebe que uma em cada quatro famílias no mundo não tem acesso à luz elétrica. A principal alternativa é o querosene, mas muitas pessoas não podem pagar – e é prejudicial tanto para a saúde quanto para o meio ambiente. Também ajudamos a financiar uma iniciativa escolar com fins lucrativos na África, e estamos analisando aplicativos de saúde lá também.

Usar todas as ferramentas

Inicialmente, traçamos algumas críticas por nossa abordagem híbrida, combinando organizações sem fins lucrativos com fins lucrativos. A preocupação básica era “Aqui está um cara que ia dar a maior parte de seu dinheiro para caridade, mas agora ele diz que está dando um pouco disso para fins lucrativos, e ele provavelmente está apenas olhando para ganhar mais dinheiro”. Nossos críticos acreditavam que seria uma perda líquida para a comunidade sem fins lucrativos. Sua preocupação foi ampliada pelo fato de que, na época, muitos empresários estavam se envolvendo com organizações sem fins lucrativos, o que criou um choque de cultura e alguma animosidade. Mas há questões ideológicas mais profundas em jogo. Empresários que entram em filantropia ou organizações sem fins lucrativos normalmente têm a ideia de que precisam “retribuir”. Isso implica, é claro, que quando eles trabalhavam no mundo dos negócios, eles estavam “tirando”. Eu tentei desafiar essa suposição.

Muita coisa mudou desde nossos primeiros anos, e muitos dos debates se acalmaram consideravelmente. Hoje, existem inúmeros exemplos de empresas sociais e empresas que tentam prestar serviços aos muito pobres e fazê-lo de forma responsável. E as pessoas do setor sem fins lucrativos entendem que há um papel para as empresas desempenharem.

Gostaria de pensar que nosso trabalho está apenas começando. Agora tenho 44 anos, e se tiver sorte, tenho mais 50 anos à minha frente. Nos últimos anos, aprendemos que, para ter o maior impacto, você precisa da estrutura de capital certa e dos líderes certos. Temos três recrutadores em tempo integral em nossa equipe. Isso é realmente incomum para uma organização filantrópica, mas par para o curso de capital de risco. E como a maioria dos capitalistas de risco, levamos a governança a sério. Temos associações formais ao conselho ou funções consultivas em cerca de 50% das nossas organizações de portfólio.

Uma das maiores coisas que aprendi em mais de uma década desse trabalho é que você realmente pode melhorar o mundo em qualquer setor — em organizações sem fins lucrativos, nos negócios ou no governo. Não é uma questão de um setor lutar contra outro, ou de “retribuir” versus “tirar”. Isso é um pensamento antigo. Um verdadeiro filantropo usará todas as ferramenta que puder para causar impacto. Hoje, os negócios são uma parte fundamental da equação, e os setores estão aprendendo a trabalhar juntos.