Embora o trabalho remoto e híbrido esteja difundido há vários anos, os debates sobre os benefícios e perigos dessas formas mais flexíveis de trabalhar continuam. Um dos principais motivos são as diferentes perspectivas sobre como priorizar as compensações necessárias. Embora muito tenha sido escrito sobre as diferentes perspectivas de líderes e funcionários, uma dimensão que tem recebido relativamente pouca atenção é se e como as percepções do trabalho híbrido diferem entre as regiões. Em uma nova pesquisa, os autores descobriram algumas diferenças importantes que os líderes de organizações e equipes globais precisam conhecer e sobre as quais agir.
Embora a OMS tenha declarado oficialmente o fim da pandemia, um de seus efeitos duradouros é o aumento da prevalência do trabalho remoto. Muito já foi escrito sobre qual é (ou deveria ser) o próximo normal na vida organizacional, e qualquer pessoa que não viva debaixo de uma rocha já viu pessoas discutindo apaixonadamente sobre a combinação ideal de tempo gasto trabalhando no escritório e em outro lugar.
Uma das principais razões para esses debates em andamento éperspectivas diferentes sobre como priorizar as compensações necessárias. Embora tenhamos visto muita coisa escrita sobre as diferentes perspectivas de líderes e funcionários, uma dimensão que tem recebido relativamente pouca atenção é se e como as percepções do trabalho híbrido diferem em todas as regiões geográficas — uma questão crítica para qualquer líder de equipes globais.
Como americanos e suecos baseados na França e em Cingapura, respectivamente, tendemos a adotar uma perspectiva global. Por quê? Porque nossa experiência vivida, no dia a dia, é global, e isso nos fez pensar em que medida as expectativas e preferências variam entre as culturas nacionais e regionais. Em uma pesquisa com 651 gerentes de 50 países da EMEA (61%), APAC (24%) e Américas (15%) conduzida pelo Instituto de Mercados Emergentes e Universum do INSEAD, descobrimos algumas diferenças importantes que os líderes de equipes globais precisam conhecer e sobre as quais agir.
A realidade global atual do trabalho híbrido
A história que emerge de nossos dados é que as preferências de trabalho diferem dependendo de onde esse trabalho está situado no mundo. Alguns tópicos são comuns — por exemplo, a proporção de funcionários trabalhando em casa durante a pandemia foi semelhante em todas as regiões, o que não é um choque, já que a pandemia foi verdadeiramente global. Também não ficamos surpresos ao descobrir que um impacto moderadamente positivo no equilíbrio entre vida pessoal e profissional foi relatado em todo o mundo, e os entrevistados reconheceram uniformemente um efeito positivo na pegada de carbono de sua organização. Notavelmente, a maioria dos entrevistados de todas as regiões queria que suas organizações mantivessem a capacidade dos funcionários de trabalhar em casa em um nível maior do que antes da Covid.
Apesar dessas semelhanças, uma coisa que diferiu entre as regiões de nossa amostra foi o desejo de levar as pessoas de volta ao escritório físico — geralmente maior na APAC do que na EMEA e nas Américas. Esse mesmo padrão é visível em outros dados recentes sobre retorno ao escritório (RTO), que da mesma formamostrou a Ásia tendo os níveis mais altos e os EUA os mais baixos de RTO, com a maioria das localidades europeias ficando no meio.
Por que isso pode ser? Uma explicação emergente são as diferentes crenças sobre a produtividade remota. Em nossa amostra, a proporção de pessoas nas Américas que classificaram a produtividade remota como 5/5 (50%) foi quase o dobro do resto do mundo (26%). Ao mesmo tempo, quando solicitados a identificar as principais preocupações decorrentes do trabalho híbrido, os entrevistados das Américas tiveram metade da probabilidade (11%) de identificar menor produtividade do que os da APAC ou EMEA (ambos 22%); todas essas foram diferenças estatisticamente significativas. Isso sugere que as Américas têm uma visão mais positiva da produtividade remota.
Ao mesmo tempo, também encontramos preocupações diferentes em relação ao custo humano do trabalho híbrido. Uma proporção significativamente maior de entrevistados da EMEA e da APAC (86%) relatou estar preocupada em perder conexões sociais com colegas de trabalho em comparação com os das Américas (78%). Embora essas diferenças possam não parecer enormes, elas são estatisticamente significativas. Encontramos um padrão semelhante refletido no fato de que os entrevistados da EMEA e da APAC relataram um engajamento significativamente menor dos funcionários (ambos 3,2/5) em comparação com as Américas (3,6/5).
Os entrevistados da EMEA foram mais negativos sobre o custo humano do trabalho híbrido, relatando um vínculo interpessoal significativamente menor como resultado do trabalho híbrido (2,3/5) do que aqueles das Américas (3,0/5) ou APAC (2,6/5). Encontramos um padrão semelhante com relação ao efeito do hibridismo no bem-estar (EMEA: 3,4/5; Américas: 3,9; APAC: 3,8). Os entrevistados da APAC, por sua vez, estavam mais preocupados em ficar de fora de reuniões e decisões importantes (38% identificaram isso como uma preocupação em comparação com apenas 17% dos entrevistados das Américas).
Novamente, todas essas diferenças são estatisticamente significativas e podem explicar por que encontramos diferenças significativas na combinação ideal percebida de dias trabalhando em casa versus no escritório: a APAC queria a menor quantidade em média (2,9/5), a EMEA teve mais (3,4/5) e as Américas a maior quantidade (3,7/5).
Tudo isso sugere uma explicação possível interessante paradados recentes mostrando que as Américas estão muito atrás da Europa e da APAC nas taxas de retorno ao escritório. Essas taxas diferentes podem refletir crenças diferentes sobre a capacidade de permanecer produtivo e evitar efeitos sociais negativos.
Por mais fascinantes que sejam esses dados, nosso foco aqui não é tirar conclusões sobre como regiões específicas diferem. Esse é um retrato de um processo em constante evolução e, como tal, insights específicos continuarão mudando. No entanto, a intuição inicial que motivou nossa pesquisa se mantém: a suposição muitas vezes implícita de que a paisagem é semelhante em todas as culturas e contextos não resiste ao escrutínio.
Projetando políticas de trabalho híbridas geograficamente adequadas
Uma implicação fundamental das diferenças que detectamos em todas as regiões, independentemente de quais sejam essas diferenças, é que os líderes precisam dedicar um tempo para entender os contextos nos quais estão definindo políticas. Os funcionários não se importam se uma determinada política está de acordo com a sabedoria predominante na sede, a 3.000 milhas de distância, ou se corresponde ao que um especialista popular tuita — eles se importam se ela está alinhada com sua experiência e necessidades locais, onde estão. Da mesma forma, como líder, não adianta implementar uma política global que ofereça flexibilidade se seu pessoal não quiser ou que a restrinja arbitrariamente se quiserem.
Para criar políticas de trabalho híbridas que se adequem aos diferentes contextos geográficos e culturais da sua organização, siga as cinco etapas a seguir.
Etapa 1: decida por que você está oferecendo hibridez e onde.
Não só existem diferenças entre as organizações no que diz respeito ao motivo pelo qual elas oferecem flexibilidade; muitas vezes, existem até mesmo diferenças de opiniãodentro organizações. Portanto, o primeiro passo crítico é discuta o porquê você oferece flexibilidade ou hibridez e examina se esses motivos se aplicam a todas as suas localidades. Em seu centro de operações, por exemplo, seu principal objetivo pode ser maximizar a produtividade, enquanto em outro local você pode enfrentar uma guerra particularmente feroz por talentos. Em outro local, as funções de suporte essenciais podem depender de uma cultura unida.
Obviamente, a resposta ideal deve ser uma combinação das três motivações — produtividade, retenção e tecido social — então o que é mais necessário é uma discussão sincera de liderança sobre a importância relativa de cada uma delas em cada local e mercado, para que você saiba como priorizar.
Etapa 2: Descubra o que seu pessoal quer (localmente).
Embora isso deva ser óbvio, precisa ser dito. Por mais tentador que seja para os líderes presumir que sabem quais são as preferências dos funcionários, eles geralmente se enganam ou veem apenas parte da imagem. Por exemplo, considere como as condições do tráfego local afetam os deslocamentos dos funcionários. Basta comparar a experiência de um funcionário que passa duas horas em cada sentido no impasse da Cidade do México com a de um funcionário pedalando nas onipresentes e bem projetadas ciclovias de Amsterdã ou Copenhague e você verá como suas necessidades são diferentes.
Em outras palavras, depois de ter clareza sobre o que a organização prioriza em cada local, você precisa dedicar um tempo para aprender como as necessidades dos funcionários em cada local diferem com base na localização e no trabalho específico que realizam. Colete dados nos principais locais e compare.
Ao analisar seus dados, preste atenção especial às necessidades dos funcionários que parecem não corresponder às suas, pois esses são possíveis pontos cegos. Use-os como ponto de partida para discussões para garantir que você entenda as preferências dos diferentes locais e certifique-se de validar sua compreensão. Basta dizer “Eu entendo que sua principal prioridade é X. É isso mesmo?” para descobrir rapidamente onde você pode ter chegado à conclusão errada.
Etapa 3: ofereça ofertas híbridas diferenciadas.
Quando se trata de trabalho híbrido, um tamanho único não serve para ninguém. Não tente definir uma única política global, mas use os dados coletados na etapa 2 para personalizar as ofertas para diferentes contextos. Por exemplo, se a flexibilidade for uma prioridade para funcionários em um local, você pode permitir que eles escolham dois dias do WFH por semana, enquanto em outro local que priorize uma cultura unida, você pode limitar o WFH a dias específicos para maximizar a interação face a face da equipe.
Obviamente, quanto mais diferenciadas as ofertas, maior a complexidade e o custo de gerenciamento. Mas não há necessidade de reinventar a roda — a remuneração é igualmente complexa e as organizações oferecem pacotes de remuneração diferenciados há anos.
Uma forma de equilibrar custo e complexidade é procurar padrões similares de necessidades para grupos de locais. Você pode descobrir que os funcionários de seus escritórios na Europa têm necessidades semelhantes e que são diferentes das da Ásia-Pacífico. Embora tenhamos relatado categorias geográficas amplas em nossa pesquisa, você deve usar seus próprios dados para determinar qual nível de granularidade melhor ajuda você a entender sua organização. Você pode descobrir que as diferenças regionais, nacionais ou mesmo locais fornecem os melhores insights. Certifique-se de definir a política adequadamente.
Etapa 4: Seja transparente e tenha em mente a imparcialidade.
Cada vez mais, os funcionários veem o hibridismo como uma vantagem ou até mesmo um direito. Assim como acontece com a compensação ou os bônus, manter um senso de equidade e justiça é fundamental. Seja transparente sobre como as políticas diferem por região e por quê. A boa notícia é que, como resultado das etapas anteriores, agora você tem dados para apoiar seus argumentos e decisões subsequentes.
Reconheça também que o hibridismo pode ser uma fonte dedesigualdade quenão afeta todos os grupos igualmente. Mark se deparou com isso em discussões com funcionários de uma empresa farmacêutica japonesa com escritórios subsidiários nos Estados Unidos. Em um workshop sobre trabalho global, eles descobriram que as videoconferências em casa tinham implicações muito diferentes, dependendo de onde os funcionários moravam. Os americanos da equipe podiam receber ligações de escritórios domésticos confortáveis, enquanto muitos de seus colegas japoneses que moravam em pequenos apartamentos optavam por ficar no escritório para não incomodar (ou serem incomodados por) suas famílias. Mesmo com a mesma política, os contextos locais levaram a resultados diferentes.
Por mais tentador que seja esperar que os funcionários não percebam as políticas em todos os locais, a verdade quase sempre encontra uma saída, e é melhor sair antes disso.
Etapa 5: continue atualizando seu mapa.
O cenário híbrido continua mudando à medida que a demanda pós-pandemia por trabalho em casa foi atenuada pelo aumento do reconhecimento do que o escritório tem a oferecer, tudo em meio a um clima econômico em mudança e ao mercado de trabalho em constante mudança. Quando você adiciona a isso o fato de que todos esses fatores são moldados por diferentes contextos locais, é fundamental que os líderes não apenas definam políticas, mas também planejem reavaliá-las periodicamente para garantir que permaneçam adequadas. Assim como nas outras etapas do processo, o cronograma dessa reavaliação deve estar alinhado com o contexto local, pois os mercados de trabalho e as condições econômicas podem variar em velocidades diferentes entre as regiões.
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Com essas etapas em mente, os líderes podem criar políticas de trabalho híbridas que se ajustem à diversidade de contextos em que operam, evitando instituir políticas que atendam às necessidades de uma região e criem novas dores de cabeça em outra.
