As empresas de médio porte enfrentam o mesmo nível de disrupção que seus maiores rivais, mas é mais provável que se vejam como vítimas da disrupção do que como motivadoras. No entanto, eles estão evitando as grandes mudanças que podem colocá-los no comando e tornar a mudança uma aliada, não uma inimiga. Isso não precisa ser o caso. O mercado intermediário tem uma arma secreta em sua abertura à mudança entre líderes e funcionários. Hoje, essa arma é usada principalmente como defesa — para reagir à mudança. Mas com o planejamento correto — e a vontade de agir — as empresas de médio porte podem transformar a disrupção em seu benefício.
Há apenas quatro anos, as taxas de juros e a inflação estavam em mínimos históricos, os lucros das empresas eram fortes e estáveis, a Europa estava em paz e a tecnologia estava mudando a uma velocidade impressionante, mas, no geral, era uma economia Goldilocks — nem muito quente, nem muito fria. As empresas de médio porte estavam aproveitando ao máximo, de forma consistentecrescendo um ou dois pontos percentuais mais rápido do que grandes empresas ou pequenos negócios.
Isso foi então. Os anos que se seguiram causaram uma enxurrada de interrupções — bloqueios pandêmicos, cadeias de suprimentos turbulentas, inflação repentina e persistente, aumento acentuado das taxas de juros, reviravoltas nos mercados de talentos, grandes mudanças políticas e uma guerra — além da contínua disrupção causada pela tecnologia, mudanças climáticas e outras megatendências.
A disrupção atinge empresas grandes, médias e pequenas, mas as afeta de forma diferente e elas têm maneiras diferentes de lidar com isso. Desde 2019, monitoramos as causas e os efeitos das interrupções. Opesquisa demonstra que as empresas de médio porte estão em uma posição excepcionalmente forte, mas que muitas delas falham em agir com ousadia para explorar suas vantagens. Também revela várias maneiras pelas quais empresas de médio porte podem aproveitar a iniciativa, inclusive alavancando relacionamentos com grandes empresas.
Vamos explorar como isso funciona.
O que a pesquisa mostra sobre disrupção
Em nossopesquisa na AlixPartners, entrevistamos executivos de 3.000 empresas em todo o mundo, perguntando como eles foram afetados por questões tecnológicas, políticas, macroeconômicas e competitivas, como IA e robótica, preocupações ambientais e sociais, tarifas, novos modelos de negócios, inflação e assim por diante. Em seguida, calculamos um “Índice de Disrupção” calculando quantas forças disruptivas os estavam afetando e a gravidade de seu impacto. Este ano, o número do índice é 76. (No ano passado, foi 79; no ano anterior, 70.) Esses são números altos — tão altos que 85% dos executivos disseram que a tecnologia está mudando tão rápido que não sabem por onde começar a acompanhar.
O tamanho da empresa quase não fez diferença na nível geral de disrupção. Analisamos três faixas de receita: $100—500 milhões, $500 milhões—$1 bilhão e >$1 bilhão — a extremidade inferior inclui empresas de média e média capitalização. Para as três bandas, o Índice de Disrupção foi de 75,9, 75,2 e 76,4.
Mas o que está interrompido variou — e as diferenças foram reveladoras. Por um lado, as empresas de médio porte são menos afetadas pelas interrupções globais, porque geralmente sãomenos exposto aos mercados globais, embora as cadeias de suprimentos os afetem muito. Em comparação com empresas com mais de bilhões de dólares, o segmento de $100 milhões a $500 milhões tinha 20% menos probabilidade de dizer que foi extremamente ou muito afetado pelo protecionismo, tarifas e desglobalização, e teve 16% menos probabilidade de dizer que as mudanças na Ásia e em outros mercados emergentes as interromperam muito. Eles também têm cerca de 20% menos probabilidade de dizer que as preocupações ambientais e sociais tiveram um grande impacto disruptivo — talvez porque a maioria das empresas de médio porte são privadas e menos exposto à pressão pública.
No entanto, as empresas de médio porte se sentem muito mais à mercê de forças disruptivas do que as grandes empresas.
Como o mercado intermediário experimenta forças disruptivas
Na pesquisa da AlixPartners, 56% das grandes empresas disseram que promovem interrupções em seu setor sempre ou na maioria das vezes; 24% disseram que sempre as impulsionam. Mas no grupo de receita de $100 a $500 milhões, apenas 9% disseram que sempre geram disrupções e 45% disseram que geralmente o fazem. Isso é um pouco contra-intuitivo; geralmente presumimos que as grandes empresas estão determinadas — Gullivers desajeitados cercados por liliputianos ágeis. Mas a escala, o alcance global e os recursos para conduzir pilotos e experimentos dão às grandes empresas a percepção (pelo menos) de que elas podem usar forças disruptivas a seu favor mais do que seus rivais menores.
Duas áreas se destacam como pontos problemáticos: tecnologia e talento. Em tecnologia, 14% das empresas do segmento de 100 a 500 milhões de dólares disseram que estão definindo o ritmo da transformação digital, contra 22% do segmento de mais de 1 bilhão de dólares — uma diferença de mais de 50%. As empresas de médio porte têm duas vezes mais chances (10% versus 5%) de admitir que têm capacidades tecnológicas abaixo da média. O problema não é dinheiro. As empresas menores dizem que têm os recursos de que precisam. O problema é saber o que fazer e depois fazer. As empresas de médio porte têm 25% mais chances de dizer que não têm um plano abrangente para adoção e transformação digital.
O quadro de talentos é semelhante: empresas com receita de 100 a 500 milhões de dólares têm menos da metade da probabilidade das grandes empresas de dizer que lideram seus setores em gestão de talentos e têm duas vezes mais chances de dizer que estão atrasadas. É difícil descobrir a origem do problema. Eles têm a mesma probabilidade de dizer que têm um plano estratégico de talentos; eles não relatam dificuldades significativamente maiores em encontrar e manter talentos. Uma pista vem do nosso trabalho com grandes multinacionais; lá, os combatentes mais bem-sucedidos na guerra por talentos agiram agressivamente para recrutar talentos qualificados em qualquer lugar do mundo (incluindo a caça furtiva de empresas de médio porte em cidades menores) e maximizar os investimentos de substituição de mão de obra em IA e automação. Movimentos como esses estão fora do alcance de muitos no mercado intermediário. Empresas de médio porte tambémtendem a investir menos em treinamento, aprendizado e desenvolvimento e planejamento sucessório, o que lhes proporciona um menor pool interno de talentos e os coloca mais à mercê de mercados de talentos altamente disruptivos.
Empresas de médio porte estão perdendo oportunidades de buscar mudanças no modelo de negócios
Em comparação com as grandes empresas, as empresas de médio porte parecem estar buscando soluções para a disrupção em vez de imaginar grandes mudanças. Os detalhes são reveladores. Os executivos do mercado médio são:
- Mais provavelmente dirá que modelos de negócios novos e alterados são significativos ameaça para sua empresa
- Mais provavelmente diria que mudar os modelos de negócios seria um fator significativo oportunidade para sua empresa
- Mas menos provavelmente estão mudando ativamente seu modelo de negócios
Novamente, isso é contra-intuitivo: as empresas menores não deveriam ser mais ousadas? E as empresas privadas não deveriam se sentir mais encorajadas a assumir riscos, sem se preocupar com Wall Street? Em vez disso, eles veem a ameaça e a oportunidade, mas são menos propensos a agir.
Isso é especialmente surpreendente porque as empresas de médio porte chegam a esse piquenique com pelo menos uma grande vantagem: a percepção de flexibilidade, segurança, resiliência e adaptabilidade de seus líderes e funcionários. Dê uma olhada nesses números:
Veja mais gráficos HBR em Dados e imagens
Com uma exceção — o estilo de liderança pessoal do executivo — os líderes de empresas menores sentem que estão mais bem equipados para lidar com a disrupção. Suas equipes são mais ágeis e menos preocupadas com seus próprios trabalhos, têm um melhor controle das prioridades e sua força de trabalho tem menos probabilidade de resistir às mudanças.
Como as empresas de médio porte devem abordar a mudança?
As principais descobertas desta pesquisa indicam que os líderes do mercado de médio porte devem:
Seja proativo em relação à mudança e crie responsabilidade pelo gerenciamento de mudanças.
Muitas empresas de médio porte confiam em sua agilidade para reagir às mudanças, em vez de desenvolver capacidades proativas de gerenciamento de mudanças. O dado de que empresas de médio porte têm 25% menos probabilidade de ter um plano digital abrangente é apenas um exemplo. Nossa experiência confirma o que os números sugerem. As fileiras executivas das empresas de médio porte são reduzidas. As principais iniciativas, como a preparação para uma aquisição ou a transformação digital da experiência do cliente, contam com pessoas que já trabalham em tempo integral na empresa existente. Os executivos precisam trabalhar de forma proativa em o negócio, não apenas em o negócio.
Aprenda a explorar o ecossistema de fornecedores, clientes e parceiros.
As empresas de médio porte estão cercadas por agentes de mudança, mesmo que não tenham muitos por dentro: provedores de nuvem e cibersegurança ansiosos por atendê-los, clientes que desejam estabelecer sistemas totalmente digitais de pagamento e rastreamento de inventário, grandes empresas que se comprometeram a reduzir não apenas sua própria pegada de carbono, mas também a de sua base de suprimentos. Os líderes do mercado de médio porte precisam aproveitar esses catalisadores de mudança.
Analise o mercado de negócios em busca de oportunidades e ideias.
A disrupção — sua prevalência e seu impacto — afeta significativamente o mercado de negócios para empresas de médio porte. Em um mercado difícil, a prontidão para negociar é crucial. Esse imperativo também pode ser usado para criar uma agenda de mudanças para operações, capital de giro e segurança, entre outras coisas.
Também há implicações importantes para grandes empresas e empresas de capital privado, cujas aquisições são, em sua maioria, empresas de médio porte. As grandes empresas podem se ajudar ajudando seus parceiros do ecossistema de médio porte. A crise da cadeia de suprimentos fornece um exemplo claro: hoje, à medida que grandes empresas constroem resiliência em suas cadeias de suprimentos e, em muitos casos, trazem trabalho para empresas de médio porte do exterior, a oportunidade de programas conjuntos de mudança é grande.
As empresas de capital privado (e os adquirentes corporativos) devem reconhecer que os negócios são diferentes nesse ambiente turbulento. Hoje, a grande maioria das aquisições são os chamados negócios de “plataforma” ou “complementos”, em que empresas de pequeno a médio porte são reunidas para criar uma empresa maior e coerente. Quase por definição, isso envolve uma transformação profunda, além de mudanças na governança, finanças e custos. Em nosso trabalho, vemos grandes oportunidadesna transformação da estrutura e da atividade da equipe de vendas, na melhoria do marketing e na reimaginação da experiência do cliente. Não há razão para esperar por uma fusão para realizar essas mudanças.
Finalmente, há uma oportunidade grande e pouco explorada para empresas pertencentes a empresas de capital privado (o que é o caso de pelo menos um quarto das empresas de médio porte). Empresa de PEparceiros operacionais nos dizem eles querem mais urgência e mudança na liderança das empresas de seu portfólio. Mas eles mesmos podem fazer mais para ajudar. Talento e tecnologia — dois pontos problemáticos citados pelos executivos do mercado médio — são áreas em que os parceiros operacionais de empresas de educação física podem fornecer experiência, recursos e incentivos para mudanças.
As empresas de médio porte enfrentam o mesmo nível de disrupção que seus maiores rivais, mas é mais provável que se vejam como vítimas da disrupção do que como motivadoras. No entanto, eles estão evitando as grandes mudanças que podem colocá-los no comando e tornar a mudança uma aliada, não uma inimiga. Isso não precisa ser o caso. O mercado intermediário tem uma arma secreta em sua abertura à mudança entre líderes e funcionários. Hoje, essa arma é usada principalmente como defesa — para reagir à mudança. Mas com o planejamento correto — e a vontade de agir — as empresas de médio porte podem transformar a disrupção em seu benefício.
