Coluna: Não fique cego pelos números

Coluna: Não fique cego pelos números

As empresas adoram números. Nenhuma proposta de estratégia está completa sem uma planilha detalhada traduzindo as ações recomendadas em lucros. A capacidade de preparar essas planilhas é uma das razões pelas quais jovens gerentes brilhantes frequentam escolas de negócios como Harvard e Stanford. Eles saem com habilidades quantitativas refinadas e se preparam para aplicá-las.

Nas últimas décadas, esse jogo de gerenciamento por números ganhou dinheiro. A enorme quantidade de dados capturados pela TI e a crescente sofisticação da modelagem econométrica incentivaram quase todos a acreditar que o sucesso de uma empresa foi impulsionado pela quantidade de seus dados e pela capacidade de modelá-los. Lembro-me da trilogia de ficção científica de Isaac Asimov, na qual um matemático brilhante cria um modelo que traça o futuro da humanidade.

No meio da série de Asimov, porém, o modelo quebra – e a mesma coisa está acontecendo no mundo real, forçando os educadores a repensar como estamos treinando os líderes empresariais de amanhã.

Cada vez mais, estamos vendo que a estratégia tem tanto a ver com interpretar quanto com analisar. Quando olhamos para as perspectivas de um carro como o Mini Cooper, devemos não apenas medir o consumo de combustível e o espaço interior, mas também levar em conta a beleza de seu design e a alegria de conduzi-lo. Podemos quantificar as oportunidades de receita por impactar a privacidade dos usuários do Facebook, mas não podemos medir a traição que esses usuários sentem.

Embora fatores como design e confiança não possam ser reduzidos a números, eles podem ser interpretados e compreendidos.

Embora fatores como design e confiança não possam ser reduzidos a números, eles lata ser interpretado e compreendido. Na verdade, somente entendendo-os podemos fazer distinções significativas entre estratégias alternativas ou prever as respostas emocionais dos clientes a uma mudança de direção.

Os melhores executivos entendessem bem essa realidade. Veja o ex-CEO CEO P&GAG Lafley, que atribui a decisão mais bem-sucedida de sua carreira a um julgamento qualitativo. Em 1990, como gerente geral de produtos de lavanderia, ele teve que decidir se mudaria para detergentes compactos, que estavam transformando o mercado no Japão. O novo formato reduziria os custos de produção, embalagem e transporte da P&G, bem como as necessidades de espaço de prateleira e armazém dos varejistas, tudo isso mantendo as receitas.

Infelizmente, a análise de pesquisas com consumidores sugeriu que apenas uma pequena porcentagem dos clientes preferia o novo formato. Mas Lafley mergulhava nas informações qualitativas, lendo comentários de centenas de consumidores. Ele descobriu que, embora apenas alguns expressassem o desejo de detergentes compactos, o resto era indiferente – não negativo. Ele poderia fazer a troca afinal, agradando a pequena minoria sem perturbar a maioria, e entregando uma grande vitória para a P&G. “A análise nunca lhe diz a resposta”, concluiu. “O melhor que ele pode fazer é informar seu julgamento.”

Lafley não está sozinho. Cada vez mais, as empresas estão deixando de lado as abordagens orientadas por dados e emprestando disciplinas como a etnografia. Eles estudam os consumidores interagindo com os produtos. Eles dão aos consumidores câmeras e diários para registrar suas experiências. Eles até visitam as casas dos consumidores.

Esse tipo de abordagem requer recursos completamente novos. Os estrategistas bem-sucedidos do futuro terão uma compreensão holística e empática dos clientes e serão capazes de converter insights um tanto obscuros em um modelo de negócios criativo que eles podem prototipar e revisar em tempo real. Para fazer tudo isso, eles terão que ser bons comunicadores, confortáveis com ambiguidade e prontos para abandonar a busca por certas respostas de ponto único.

É isso que reitores de escolas de negócios como eu têm que trabalhar no ensino nos próximos anos.

 

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