CEO da Gilt Groupe na construção de uma equipe de jogadores

CEO da Gilt Groupe na construção de uma equipe de jogadores

Ryan acredita que um CEO deve gastar mais tempo recrutando e gerenciando pessoas do que em qualquer outra atividade, e que o chefe de RH é uma das pessoas mais importantes da empresa. Ele insiste em sua liberdade de contornar gerentes e falar com qualquer funcionário a qualquer momento. E ele defende certos princípios de gestão de talentos, como que suas melhores pessoas geralmente são mal pagas (recompense-as com pagamento de desempenho) e que as pessoas deixam empregos principalmente porque não gostam de seus gerentes.

O recrutamento no Gilt Groupe concentra-se em referências mais do que em currículos e entrevistas porque, diz Ryan, os currículos só estabelecem qualificações básicas para um emprego, e os entrevistadores não podem deixar de ser influenciados por pessoas bem faladas ou atraentes. Mas as verificações de referência precisam ir além dos nomes fornecidos por um candidato: Os empregadores devem desenterrar pessoas em suas redes que estão dispostas a falar francamente.


Fotografia: Getty Images A ideia:

As empresas sempre dizem que os funcionários são seus ativos mais valiosos. Kevin Ryan acha que poucos deles agem de acordo. Ele acredita que o trabalho mais importante de um CEO é gerenciar talentos.

Quando penso em começar um negócio, minha visão é que a ideia em si vale entre zero e muito pouco. A maioria das novas empresas já tem concorrentes quando eles são lançados — e se não o fizerem, em breve terão. A DoubleClick, onde fui CEO de 1996 a 2005, tinha dezenas de concorrentes dentro de um ano após sua fundação. Gilt Groupe não foi a primeira empresa de vendas em flash, e o Google não foi o primeiro mecanismo de busca a aparecer. Por que essas empresas tiveram sucesso? Não é a ideia — são as pessoas. A execução é o que importa, e a execução depende do talento humano. Toda empresa acha que está fazendo um bom trabalho ao gerenciar seu pessoal. Todos dizem: “As pessoas são nosso ativo mais importante”. Mas a maioria das empresas realmente não age dessa forma. Aqui está um teste simples: pergunte ao CEO se ele ou ela gasta mais tempo recrutando e gerenciando pessoas do que em qualquer outra atividade. Para mim, a resposta sempre foi sim.

Essa é uma declaração radical, então deixe-me qualificá-la um pouco. Acho que esse teste não se aplica a uma pequena empresa — digamos, 20 pessoas — onde o CEO pode estar fazendo muitas das vendas ou supervisionando diretamente as operações. Mas em empresas que empregam mais de 50 pessoas, o melhor uso do tempo de um CEO é trazer pessoas inacreditáveis, gerenciá-las bem e garantir que a empresa construa e mantenha uma equipe de calibre A.

Aqui está outro teste da devoção de uma empresa ao seu talento: Seu chefe de RH é uma das pessoas mais importantes da empresa? Passo tanto tempo com nosso chefe de RH quanto com nosso diretor financeiro — e nunca consideraria ter o chefe de relatório de RH para ninguém além do CEO. Esse papel é verdadeiramente estratégico, e a pessoa nele precisa de um assento na mesa.

Está claro para as pessoas que trabalham comigo que estou pensando em nosso talento na maioria das vezes. Quando nos sentamos para reuniões, freqüentemente peço aos gerentes que revisem cada um de seus relatórios diretos comigo. Quero atualizações contínuas. Também insisto que, como CEO, posso conversar com qualquer pessoa na empresa a qualquer momento. Alguns gerentes preferem que os executivos verifiquem com eles antes de conversar com seus funcionários. Isso não vai acontecer aqui. Quero conhecer melhor nossos funcionários e avaliar seu talento e potencial. Também quero saber se eles têm dificuldades com um gerente. Estou avaliando talentos o tempo todo.

Adição por subtração

Parte da construção de uma ótima equipe é aprender a reconhecer quando os indivíduos não estão malhando e depois deixá-los ir. Em geral, os gerentes não são rigorosos o suficiente sobre isso. Isso é um problema, porque muitas vezes a única maneira de abrir espaço para jogadores melhores é fazer com que os jogadores mais fracos deixem a organização.

Claro, é essencial que as pessoas sintam que o processo é justo. Mas você tem que se sentir confortável em ter uma conversa com um funcionário de baixo desempenho que é algo assim: “Você classifica o 10º em cada 10 em desempenho. Você provavelmente é ótimo, mas esse pode não ser o trabalho certo para você. Podemos não ser a empresa certa para você. Eu sei que você não quer estar em uma situação em que as pessoas pensam que você é o mais baixo desempenho.” Às vezes, podemos encontrar uma posição na empresa mais adequada. Inevitavelmente, o funcionário questionará o julgamento: “Eu não sou realmente o mais baixo desempenho”. Então eu digo: “Avaliar o talento não é uma ciência precisa. Mas é muito raro que vários gerentes pensem que você é o 10º em cada 10 quando você é realmente o número dois. Talvez você seja o número nove, talvez. Mas o verdadeiro ponto é que eu quero que você seja bem-sucedido, e não acho que essa seja a situação certa ou o caminho de carreira para você.” Às vezes eu digo que a pessoa pode ficar por dois meses e procurar emprego ao mesmo tempo, desde que ela mantenha uma boa atitude e continue contribuindo. Às vezes, a pessoa se sente queimada ou negativa e precisa sair imediatamente, com alguma indenização.

Eu mantendo os gerentes com os mesmos padrões quando peço que eles construam uma equipe. Não muito tempo atrás, uma pessoa sênior entrou em um novo papel. Eu disse a ele: “Daqui a cinco meses, você precisa ter uma ótima equipe. Antes seria melhor, mas cinco meses é o objetivo. Para fazer isso, você precisará passar o próximo mês avaliando as pessoas que você tem agora. Espero que sejam bons. Mas se não estiverem, faremos alterações para substituí-los. Se você precisar promover pessoas internamente, faremos isso. Se você precisar sair, faremos isso. Você também precisa ter certeza de manter suas melhores pessoas. Vou ficar muito perturbado se perceber que as pessoas que queríamos manter começaram a sair da sua área.”

Neste caso, vi todos os sinais que não queria ver. Aos quatro meses ele não tinha preenchido um par de papéis-chave, e algumas pessoas boas tinham saído. Tivemos uma conversa. “Conte-nos o que podemos fazer para ajudar”, eu disse. “Se você precisar que dupliquemos seus recursos de recrutamento, faremos isso.” Aos seis meses ele ainda não tinha construído uma ótima equipe, então eu disse: “Terminamos”. Depois que ele saiu, as pessoas começaram a se apresentar e nos dizer o quão desmotivador tinha sido trabalhar para ele e que eles tinham chegado perto de sair também.

Há duas lições nessa história: Uma, não deixe que uma situação ruim apodreça. Um gerente pobre pode arruinar a moral e danificar o DNA de uma empresa. Dois, não importa o quão bem você acha que conhece sua organização, se você suspeitar que algo está errado, provavelmente é pior do que você imagina. Você não pode deixar essas situações continuarem. Eles são muito destrutivos.

“Não o contrate”

Não acho que haja uma ciência para recrutar, mas faço algumas coisas de forma diferente. O processo de contratação normalmente tem três elementos: o currículo, a entrevista e a verificação de referência. A maioria dos gerentes supervaloriza o currículo e a entrevista e subvaloriza a verificação de referência. As referências são mais importantes. Seria um ótimo experimento não entrevistar pessoas — contratar simplesmente com base na verificação de referência — e ver o que aconteceu. Tenho certeza de que a maioria das empresas faria contratações melhores se fizessem isso.

A maioria dos gerentes supervaloriza o currículo e a entrevista e subvaloriza a verificação de referência. As referências são mais importantes. Mas você precisa desenterrar pessoas que falarão francamente.

Os currículos são bons para estabelecer qualificações básicas para o trabalho, mas não para muito mais. O principal problema com as entrevistas é que é impossível evitar ser influenciado por pessoas que são bem faladas, se apresentam bem ou são atraentes. Todos os tipos de estudos mostram o quanto a aparência impulsiona nossas percepções das pessoas. O currículo e a entrevista também não alertam você sobre os maiores problemas potenciais. Quando alguém não tem sucesso em um trabalho, geralmente não é por falta de habilidades técnicas – é por causa de intangíveis que não surgem em uma entrevista. Ele está atento aos detalhes? Ela trabalha bem com os outros? Como ele trata seus colegas? As referências são realmente a única maneira de aprender essas coisas. Os traços essenciais que procuro são o sucesso e a paixão. A verdade é que pessoas bem-sucedidas raramente são soltas: são contratadas por ex-chefes em outras empresas.

A presunção é que as verificações de referência não valem muito porque as pessoas têm medo de dizer algo negativo. Essa é uma preocupação válida, porque houve processos judiciais. Mas o caminho em torno disso é desenterrar pessoas que falarão francamente. Invariavelmente, eles são pessoas que você conhece pessoalmente ou pessoas que você pode se conectar para encontrar. Você não pode simplesmente confiar nos nomes que um candidato fornece. É certo que isso é difícil se a pessoa tiver 22 anos e acabou de sair da faculdade, mas para alguém com 10 ou 15 anos de experiência que trabalhou em duas ou três empresas, você deve ter alguns conhecidos em comum. As empresas de busca fazem isso fazendo muitas chamadas e tentamos fazer a mesma coisa. Também analisamos os perfis do LinkedIn para encontrar contatos compartilhados.

Há algum tempo alguém me chamou para uma verificação de referência sobre um cara chamado Fred. Eu não conhecia o chamador, então eu estava muito vigiado. Falei sobre os pontos fortes e fracos de Fred, mas enfatizei que eu gostava dele. No dia seguinte, um amigo da faculdade chamado Kevin me telefonou. Ele disse que estava ligando em nome de alguém que eu não conhecia, um amigo íntimo dele, que estava pensando em contratar outra pessoa que tinha trabalhado para mim. O gerente de contratação pediu ao Kevin para obter a história real de mim. Se eu não soubesse a pessoa que fez a chamada, teria dado uma resposta morna semelhante à do dia anterior. Mas esse era um amigo de longa data pedindo minha opinião sincera. Eu dei simplesmente: “Não o contrate.” Quando você verifica as referências, você quer ter uma conversa tão franca quanto essa. Pode ser preciso um esforço real para encontrar alguém que seja direto com você, mas vale a pena.

Nem sempre acertamos isso. Para uma contratação, um recrutador externo que ajudou na busca havia verificado algumas das referências. Normalmente, tentamos fazer isso sozinhos. O homem não deu certo — foi apenas um mau ajuste. Depois que ele saiu, encontrei um par de pessoas que eu conhecia: uma que tinha trabalhado para o cara em outra empresa e outra que tinha feito negócios com ele como banqueiro. Eu não tinha percebido que nenhum deles o conhecia. Eles me disseram o que achavam dele — que se deu exatamente com a nossa experiência negativa. Às vezes você não ouve uma avaliação honesta até que seja tarde demais.

O recrutamento é tão importante que investimos intencionalmente nele. Temos 10 recrutadores em tempo integral em nossa equipe — muito para uma empresa do nosso tamanho. Também usamos frequentemente empresas de busca externas, especialmente para cargos seniores. Às vezes, uma empresa vai deixar uma pessoa de baixo desempenho em um emprego porque os gerentes sentem que há escassez de tempo ou energia para recrutar seu substituto. Não quero estar nessa posição.

Como CEO, não posso me envolver em todas as contratações que fazemos. Contratamos 65 pessoas em junho passado — e entrevistar cada pessoa de suporte ao cliente teria sido um mau uso do meu tempo. Mesmo assim, entrevisto muito mais pessoas do que os CEOs costumam fazer. Provavelmente entrevisto pelo menos uma pessoa todos os dias de trabalho. Também deixo claro para meus idosos que, se eles estão fazendo uma contratação importante, estou disposto a ligar para a pessoa como parte do campo. As pessoas adoram ouvir o CEO: “Steve, ainda não o conheci, mas todos acham que você é incrível. Há algo que eu possa fazer para ajudar com sua decisão? Posso voar para conhecê-lo?” Eles sempre dizem não, mas o fato de você ter oferecido mostra que você se importa. O recrutamento é semelhante às vendas e, às vezes, o envolvimento do CEO faz a diferença.

As pessoas falam sobre certas regras básicas na gestão de talentos. Uma delas é que as grandes pessoas em qualquer empresa geralmente são mal pagas. Isso geralmente é verdade, e você deve distorcer seu sistema de compensação com pagamento de desempenho para recompensá-los melhor. Outra é que as pessoas de nível A geralmente contratam outras pessoas de nível A, mas pessoas de nível B contratam pessoas de nível C. Eu acho que isso também é verdade, mas por um motivo diferente do habitual. Os jogadores B contratam jogadores C não porque se sentem ameaçados por pessoas mais talentosas, mas porque a maioria das pessoas não quer trabalhar para um chefe medíocre. Pense nisso: você já ouviu alguém dizer: “Acabei de me oferecer um emprego. A pessoa para a qual vou trabalhar não é muito impressionante, mas vou levá-la mesmo assim”? Isso não é algo que as pessoas talentosas geralmente fazem.

Eu digo à minha equipe, se pessoas boas estão deixando seu grupo, essa é sua responsabilidade.

Outra sabedoria convencional é que as pessoas deixam empregos principalmente porque não gostam de seus gerentes. Isso também é verdade. Fizemos entrevistas de saída quando as pessoas saíram do DoubleClick, e quase sempre saíam por causa de um gerente. Eu falo sobre isso com nossa equipe na Gilt o tempo todo: Se pessoas boas estão deixando seu grupo, essa é sua responsabilidade. Quero que todos os nossos seniores focados nessa questão. É especialmente importante no espaço da internet, onde pessoas boas estão em alta demanda e têm muitas opções. Eu também acho que a qualidade mais difícil de encontrar em uma nova contratação é a capacidade de encerrar as coisas. Algumas pessoas não percebem que a análise só é útil se resultar em uma decisão e implementação.

De todas as funções que um CEO enfrenta, a obcecada com o talento proporciona o maior retorno. Certificar-se de que o ambiente é bom, que as pessoas estejam aprendendo e que elas saibam que estamos investindo neles todos os dias — estou constantemente pensando nisso, mas ainda não sinto que estou fazendo o suficiente. Se os CEOs não fizeram absolutamente nada além de atuarem como diretores de talentos, acredito que há uma chance razoável de suas empresas terem um melhor desempenho.

 

Related Posts