Os trabalhadores de hoje se sentem atordoados por uma coleção fragmentada, imprevisível e impressionante de ferramentas de colaboração — exatamente as coisas anunciadas para aumentar sua produtividade. Eles sabem que estão sobrecarregados e se sentem exaustos, mas acreditam que há pouco ou nada que possam fazer para retardar o ataque da comunicação. Os autores exploraram como o inchaço da tecnologia de colaboração afeta os funcionários e tentaram ajudar as pessoas a assumirem o controle de seu trabalho. Eles chamaram sua intervenção de “limpeza da colaboração”. Aqui estão suas descobertas, bem como estratégias para os líderes simplificarem o uso da ferramenta de colaboração pelos funcionários.
O trabalhador típico verifica seu e-mail77 vezes e recebe121 novos e-mails todos os dias. Ao fazer isso, muitos também sãoalternando entre aplicativos, alternando entre pings em aplicativos como Slack e Teams, comentários em documentos compartilhados e notificações de uma variedade de portais da web da empresa.
Não é surpresa, então, que os trabalhadores de hoje se sintam paralisados por uma coleção fragmentada, imprevisível e impressionante de ferramentas de colaboração, presos às mesmas coisas anunciadas para aumentar sua produtividade. Eles sabem que estão sobrecarregados e se sentem exaustos, mas acreditam que há pouco ou nada que possam fazer para retardar o ataque da comunicação.
Exploramos como o inchaço da tecnologia de colaboração afeta os funcionários e tentamos ajudar as pessoas a assumirem o controle de seu trabalho. Chamamos nossa intervenção de “limpeza da colaboração”. Aqui, exploraremos nossas descobertas (spoiler: há boas e más notícias) e descreveremos o que os líderes devem fazer para simplificar o uso da ferramenta de colaboração pelos funcionários.
The Collaboration Cleanse
Essa “limpeza” foi implementada pelo Laboratório de Inovação de Trabalho da Asana, em conjunto com a Amazon Web Services. Distribuímos aleatoriamente cada um dos nossos 58 voluntários, incluindo funcionários da Asana e da Amazon, em um dos dois grupos. Pedimos a todos os participantes que relatassem as tecnologias de colaboração que usam pelo menos uma vez por semana para interagir com colegas (por exemplo, Slack, Figma e Zoom). Também pedimos que avaliassem o quão bem cada ferramenta os ajuda a atingir suas metas de trabalho atuais, bem como quanto esforço é necessário para usar cada uma. Por fim, pedimos que escolhessem tecnologias específicas para não usar por duas semanas. Pedimos às pessoas do primeiro grupo que parassem de usar metade de suas ferramentas de colaboração nas duas semanas. As pessoas do segundo grupo podiam escolher quais e quantas ferramentas de colaboração eliminariam. Todos os participantes nos contaram quais tecnologias planejavam deixar de lado e mantiveram diários, registrando todas as ocasiões em que se desviaram da lista de “aprovados”.
Essa limpeza foi inspirada em pesquisas sobre omentalidade de subtração, incluindo nossas intervenções anteriores no Laboratório de Inovação do Trabalho que ajudou as pessoas a eliminar e redesenhar reuniões ruins. Esta pesquisa mostra que as pessoas são propensas a resolver problemas acumulando mais complexidade e encargos para si mesmos e para os outros — mesmo quando a subtração é uma estratégia mais eficaz. Mas fazer com que diminuam o ritmo e pensem no que podem e devem remover do trabalho os ajuda a superar o instinto de acrescentar em vez desubtrair.
A boa notícia: os participantes se tornaram mais conscientes de seus encargos digitais
Ao embarcarem nessa limpeza, os participantes de ambos os grupos ficaram mais conscientes da bagunça digital que permeava suas vidas — uma bagunça na qual eles não pensavam muito ou na qual nunca haviam tentado reduzir ou remover. Quarenta e um por cento relataram (sem aviso prévio) que ficaram mais conscientes do impacto do uso de muitas ferramentas de colaboração em seu foco e produtividade.
Um pesquisador nos disse o seguinte: “[A limpeza] me tornou muito mais consciente das diferentes ferramentas que eu estava usando e do impacto que isso estava tendo na minha produtividade e senso de foco. Há um custo sutil com a troca de ferramentas, e esse atrito adicional prejudica meu foco e minha produtividade.”
Além de refletir mais profundamente sobre como usaram suas ferramentas, os participantes também deram pequenos passos no sentido de usar menos ferramentas de colaboração em geral. Mais da metade (53%) dos participantes nos disseram que usariam pelo menos uma ferramenta com menos frequência como resultado da limpeza. Eles esperavam que essa seleção consciente de sua pilha de tecnologia liberasse seu tempo e largura de banda cognitiva para um trabalho mais focado.
Uma analista de insights de clientes nos contou que a limpeza a ensinou a ser mais deliberada ao usar algumas tecnologias de colaboração particularmente perturbadoras (por exemplo, plataformas de mensagens) para reduzir as interrupções. Uma mudança que ela fez foi planejar intervalos em que usaria intensamente as tecnologias de colaboração por 10 minutos pela manhã, 10 minutos depois do almoço e 10 minutos no final do dia, caso contrário não as usaria de jeito nenhum.
A má notícia: os participantes se sentiram mais desamparados e exaustos após a limpeza
A intervenção também pareceu ter algumas consequências negativas que nos surpreenderam. Depois de estimularmos os participantes a ficarem mais atentos ao uso da ferramenta, eles relataram que seus sentimentos de impotência aumentaram. Quando pararam para identificar ferramentas digitais para subtrair, muitos perceberam que fazer isso seria uma provação demorada ou totalmente impossível. Isso porque muitas outras pessoas dentro e fora de suas equipes esperavam (ou exigiam) que elas usassem ferramentas de colaboração específicas, então a decisão de se livrar dessas ferramentas compartilhadas não foi só delas (ou de forma alguma). A conscientização desencadeada pela limpeza da colaboração fez com que eles quisessem revidar e revisar suas ferramentas. Mas muitos se sentiram bloqueados por regras, tradições e dinâmicas de poder inescapáveis.
Uma gerente de risco do projeto, por exemplo, disse que tentaria minimizar o uso de ferramentas de colaboração, mas não achava que teria sucesso. Com equipes diferentes usando ferramentas diferentes por causa de suas próprias preferências ou requisitos da empresa, ela e seus colegas costumavam ficar confusos sobre qual ferramenta de mensagens deveriam usar para se comunicar com pessoas em diferentes unidades de negócios.
Os participantes de ambos os grupos relataram uma sensação de impotência e exaustão resultante, mas ela pareceu ser mais severa no primeiro grupo, onde pedimos aos participantes que se abstivessem de usar metade de suas ferramentas por duas semanas — uma tarefa que se mostrou não apenas formidável, mas muitas vezes impossível. Muitos participantes perceberam que eram impotentes para reduzir o uso de ferramentas como quisessem, o que os frustrou e exauriu.
Os participantes do segundo grupo, que tiveram a flexibilidade de reduzir sua lista de ferramentas de colaboração o quanto considerassem necessário, também relataram sentimentos de futilidade e exaustão digital, embora parecessem menos veementes em sua angústia. Descobrimos que a tarefa de subtrair ferramentas é complexa e assustadora, e ficar atento à luta para alcançá-la pode, inadvertidamente, exacerbar os sentimentos de impotência.
Isso se alinha com as descobertas de umestudo relacionado onde entrevistamos 63 profissionais do conhecimento de diversos setores. Descobrimos que a sensação de exaustão digital dependia de os funcionários sentirem ou não autonomia para decidir quais ferramentas usariam.
Nossa comida para viagem? Quando as pessoas percebem que não podem fazer muita coisa para reduzir o número de ferramentas de colaboração que usam (ou quando e com que frequência as usam), elas se sentem ainda mais desamparadas e exaustas. Como disse um engenheiro de software: “Isso é algo muito difícil de mudar em um nível individual”. Ele continuou explicando que, se decidisse não usar uma ferramenta usada por outros colegas, seria mais difícil para ele e seus colaboradores fazerem seu trabalho.
A mudança precisa vir do topo
Muitos estudos mostram que mudanças efetivas e duradouras nas organizações surgem de baixo para cima e que ditames fortes vêm da gerênciapode criar impedimentos para os funcionários. Nós temos citado grande parte dessa pesquisaem nosso próprio trabalho, e até produziu uma boa quantidade disso, também.
Mas quando se trata de sobrecarga tecnológica e exaustão digital, a melhor e às vezes a única maneira de reduzir o problema é com uma intervenção forte, persistente e até mesmo inflexível de cima para baixo.
Os resultados de nossa limpeza de colaboração mostram que a natureza interativa e interdependente das tecnologias de colaboração torna quase impossível que funcionários individuais reduzam significativamente o uso de ferramentas no local de trabalho sozinhos. E, como os participantes de nosso estudo deixaram claro, tentar e falhar em mudar como e quando usam suas ferramentas digitais pode ser pior do que nunca tentar.
Os funcionários de níveis mais baixos geralmente têm as melhores informações sobre quais ferramentas manter e quais eliminar. Mas aqueles que estão no topo da hierarquia estão na melhor posição para usar sua autoridade para fazer mudanças em toda a organização e ajudar os funcionários a se manterem à tona em meio ao dilúvio digital. Veja como os líderes podem ajudar os funcionários a lidar melhor com suas ferramentas de colaboração:
Forneça restrições propositais.
Estabeleça diretrizes claras sobre quando os funcionários devem usar tecnologias específicas. Isso ajudará a evitar que eles gastem tempo e energia tentando adivinhar que tipo de trabalho fazer com qual tecnologia.
Estabeleça valores não negociáveis. Por exemplo, líderes de uma organização com a qual trabalhamos especificaram que o Slack deve ser usado para comunicações urgentes e que exijam uma resposta rápida, e não para assuntos menos urgentes. Líderes de outras organizações baniram completamente o e-mail ou tomaram a decisão de usar apenas uma ferramenta de gerenciamento de projetos. A chave aqui é ser específico e exigente: não deixe que muitas ferramentas atrapalhem o trabalho das pessoas.
Enfrente a causa raiz e os efeitos em cascata.
Como líder, é crucial enfrentar os sintomas visíveis e as causas subjacentes da sobrecarga tecnológica. Inicie uma análise de cima para baixo da pilha de ferramentas da sua organização, eliminando tecnologias redundantes e ineficientes. Um cientista de dados que participou da limpeza descreveu como os líderes de sua empresa cancelaram licenças de funcionários de uma plataforma redundante de compartilhamento de arquivos, o que ajudou ele e outras pessoas a usarem uma única plataforma ao trabalhar em documentos, em vez de serem forçados a continuar alternando entre plataformas diferentes, cada uma exigindo etapas e comandos diferentes.
Também é sua responsabilidade ajudar sua equipe a mitigar os efeitos colaterais da sobrecarga de ferramentas. Incentive os funcionários a usar recursos como “não perturbe” e desative as notificações desnecessárias para recuperar o controle sobre sua atenção. Mas se você não modelar esse comportamento, é improvável que seus funcionários também o façam.
Corrija o atrito de frente.
Incentive, capacite e até exija que os funcionários avaliem regularmente seus hábitos tecnológicos. Nossa limpeza sugere que essa reflexão consciente pode tornar seus funcionários mais conscientes do custo da sobrecarga tecnológica. UMAmentalidade de subtração pode ser um poderoso catalisador de mudanças, levando os funcionários a pausarem e avaliarem criticamente os impactos de suas tecnologias em sua produtividade e bem-estar.
No entanto, nossa intervenção também revelou que essa maior conscientização pode aumentar a sensação de exaustão digital se os funcionários se sentirem impotentes para fazer mudanças. Como líder, seu trabalho não é apenas promover essa reflexão consciente, mas também fornecer suporte e recursos para que os funcionários possam mudar o uso da tecnologia. Isso pode envolver facilitar discussões sobre hábitos tecnológicos dentro das equipes, fornecer treinamento sobre como usar ferramentas de colaboração com mais eficiência ou usar sua autoridade para renovar o conjunto de tecnologias da organização com base no feedback dos funcionários. Esteja preparado para seguir em frente e se responsabilizar para garantir que uma maior conscientização sobre a sobrecarga de ferramentas leve a mudanças positivas, em vez de aumentar o desespero.
Cuidado com a abordagem do cartão de crédito.
Tornou-se comum que os gerentes comprem assinaturas de plataformas digitais para suas equipes — sem alertar o departamento de TI — simplesmente cobrando a pequena mensalidade nos cartões de crédito da empresa. Muitas empresas de tecnologia projetam suas estratégias de preços para que os gerentes possam fazer essas compras sem passar por um longo processo de aprovação corporativa. Embora muitos gerentes adotem essa abordagem porque acham que ela ajuda suas equipes a adotarem as melhores tecnologias rapidamente, a falta de atrito contribui para a sobrecarga tecnológica de cada membro e pode levar a mais sentimentos de exaustão digital.
Os gerentes precisam estar mais conscientes de quantas ferramentas eles apresentam aos funcionários e de como é difícil para eles pararem de usar as ferramentas depois de começarem. Em uma empresa de médio porte com a qual trabalhamos, o CTO instruiu a equipe de contabilidade a sinalizar todas as compras feitas a fornecedores de software no cartão corporativo. Cada assinatura que não foi autorizada pela TI foi cancelada. Se o gerente quisesse restabelecê-lo, teria que fazer uma solicitação formal ao CTO por escrito. Claro, essa foi uma abordagem difícil de cima para baixo. Mas depois de um ano pedindo aos gerentes que não sobrecarregassem suas equipes com ferramentas, o CTO finalmente forçou as pessoas a enfrentarem o problema em vez de simplesmente fazerem promessas vazias. Seis meses após o grande cancelamento, a empresa estava usando quase 30 ferramentas a menos.
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A sobrecarga da tecnologia de colaboração pode afogar os funcionários em escolhas, fazendo com que eles se sintam impotentes. A ironia é que, ao restringir essas escolhas, adicionar obstáculos frustrantes à adoção de outra tecnologia de colaboração e tirar o controle dos indivíduos, os funcionários podem se sentir mais no controle de seu trabalho.
